质量工具详解 ppt课件
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——R代表现实性(realistic),指绩效指标 是实实在在的,可以证明和观察
——T代表有时限(time bound),注重完成 绩效指标的特定期限。
五、时间管理-重要与紧急 A、重要且紧急 紧急状况 迫切的问题 限期完成的工作 你不做其他人也不能做 B、重要不紧急 准备工作 预防措施 价值观的澄清 计划 人际关系的建立真正的再创造增进自己的能力 C、紧急不重要 造成干扰的事、电话、 信件、报告 会议 许多迫在眉捷的急事符合别人期望的事 D、不重要不紧急 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 逃避性活动 等待时间优先顺序=重要性*紧迫性在进行 时间安排时,应权衡各种事情的优 先顺序,要学会“弹钢琴”。 对工作要有前瞻能力,防患于未然,如果 总是在忙于救火,那将使我们的工作永远 处理被动之中。
您了解岗位相关物料的详细信息吗？产品储存、检验是否严格实施？效果如何？
具体来看
料
✓ 有明确可行的物料采购、仓储、运输、质检等方面的管理 制度,并严格执行。
✓ 建立进料验证、入库、保管、标识、发放制度,并认真执行, 严格控制质量。
✓ 转入本工序的原料或半成品,必须符合技术文件的规定。
✓ 所加工出半成品、成品符合质量要求,有批次或序列号标识。
意义:人们在制定工作目标或者任务目标 时,考虑一下目标与计划是不是SMART 化的。只有具备SMART 化的计划才是具 有良好可实施性的,也才能指导保证计划 得以实现。
特别注明:有的又如此解释此原则:
——S代表具体(Specific),指绩效考核要 切中特定的工作指标,不能笼统;
——M代表可度量(Measurable),指绩效 指标是数量化或者行为化的,验证这些绩 效指标的数据或者信息 是可以获得的; ——A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设 立过高或过低的目标;
您的岗位作业指导书建立了吗？指导性强不强？
机
卷绕机、DCS控制系统、检验仪器、各类泵、管道等。
✓ 设备的选型采购、调试验收、维护保养、调拨报废等。
✓ 特别地,监测设备的特殊要求,检定、校准、降级等,计量 管理的要求。
✓ 是否收集了相关的法律法规要求并进行相应的配置？
✓ 7,5,1获得和使用适宜的设备;7,6监测设备的控制;《设备 控制程序》;《监测设备控制程序》;《特种设备管理制度》 等
✓ 特别地,我具备质量控制/质量管理/质量改进的意识吗？
✓ 5,5职责权限沟通、6,2人力资源、《培训控制程序》、 《新员工培训制度》、技能考试、日常考核等。
作为一名基层管理者,您如何从“人”的角度思考来管理员工？
具体来看
人
✓ 生产人员符合岗位技能要求,经过相关培训考核。
✓ 对关键工序应明确规定关键工序操作、检验人员应具备 的专业知识和操作技能,考核合格者持证上岗。
✓ 对不合格品有控制办法,职责分明,能对不合格品有效隔离、 标识、记录和处理。
✓ 生产物料信息管理有效,质量问题可追溯。
建立并遵循生产过程中的规章制度
✓ 建立各类标准、方法、规程、制度以控制人、设备、物
法 料、环境。
✓ 严格遵守规章制度以进行质量控制;
✓ 建立监督、检查的措施;
✓ 7,5,1获得作业指导书;7,5,2生产服务提供过程的确 认;8,2,3过程监视和测量;8,2,2内部审核;《产品监视和测量控 制程序》;《生产过程控制程序》;《不合格品控制程序》; 《内部审核程序》;生产例会制度;工厂晨会制度;班组制度; 工段日常考核细则;《岗位操作规程》等
意义:每一项工作,都是一个pdca循 环,都需要计划、实施、检查结果,并进 一步进行改进,同时进入下 一个循环,只 有在日积月累的渐进改善中,才可能会有 质的飞跃,才可能取得完善每一项工作, 完善自 己的人生。 告及看报告的时间。
三、6W3H法
What:工作的内容和达成的目标; Why:做这项工作的原因; Who:参加这项工作的具体人员,以及负 责人; When:在什么时间、什么时间段进行工作; Where:工作发生的地点 ; Which:哪一种方法或途径; How to:用什么方法进行; How much:需要多少成本？ How Many: 工作数量是多少？
意义:帮您清晰地把握全局,分析自己在 资源方面的优势与劣势,把握环境提供的 机会,防范可能存在 的风险与威胁,对我 们的成功有非常重要的意义。
二、PDCA循环规则
Plan:制定目标与计划; Do:任务展开,组织实施; Check:对过程中的关键点和最终结果进 行检查; Action:纠正偏差,对成果进行标准化, 并确定新的目标,制定下一轮计划。
七、二八原则
巴列特定律: “总结果的80%是由总消耗 时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要 程度”编排事务优先次序的准 则是建立 在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基 础上。
举例说明: 80%的销售额是源自20%的顾客; 80%的电话是来自20%的朋友;
80%的总产量来自20%的产品; 80%的财富集中在20%的人手中;
WHY
真因
真因
WHY
真因
察觉（异常点、变化点等）
问题
紧急处理
一次因 （近因）
治标对策 （暂时）
改善行动
N次因 （远因）
治本对策 （永久）
九、5Why
5个为什么分析法的运用①
为什么？
异常现象 （原因/效果关系）
为什么？
直接原因
真正的解决问题必须找出问题 的根本原因，而不是问题本身， 根本原因总是隐藏在问题的背 后。
（原因/效果关系）
为什么？
原因
（原因/效果关系）
为什么？
原因
（原因/效果关系）
为什么？
真正 原因
根本原因
十、8D
Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能 性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。 Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并 能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。 Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决 D2 之立即而 短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。 Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生 D2 问题的真正原 因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。 Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions) ：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策， 可以应用专案 计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。 Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects) ：执行 D5 后的结果与成效验证。 Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem)：确保 D4 问题不会再次发生 的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fan out) 、作业标准化、产出BKM 、执行ECN 、分享知识和经验等。 Discipline 8. 恭喜小组及规划未来方向(Congratulate the Team)：若上述步骤完成后 问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。
这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾, 善于从纷繁复杂的工作中理出头绪,把资 源用在最重要、 最紧迫的事情上
八、5M1E
5M1E的变化点因素(原因)，可参考以下概念解释:
人(Man):上岗执行人员是否具备质量保证技能。包括对质量的认识、技术熟练程度、身体状况、 执行力和效果等。 机器(Machine):是否已证实实现产品质与量规定要求。包括机器设备、工量夹具的精度和维护保 养状况。 材料(Material):零部件结构\尺寸和材料成分、物理性能/化学性能等是否满足设计规定要求。 方法(Method):是否及时、准确、可靠。这里包括流程、准则、加工工艺、工装选择、操作规程 等。 测量(Measurement):测量时采取的方法、结果是否标准、正确。 环境(Environments):法规、政策、社会、自然、经济，工作地的温度、湿度、照明、辐射、噪音 和清洁条件是否造成产品质量问题。
六、任务分解法[WBS]
即Work Breakdown Structure,如何进行 WBS分解:目标→任务→工作→活动 WBS分解的原则: 将主体目标逐步细化分解,最底层的任务 活动可直接分派到个人去完成;每个任务 原 则上要求分解到不能再细分为止。 WBS分解的方法: 至上而下与至下而上的充分沟通; 一对一个别交流; 小组讨论。 WBS分解的标准: 分解后的活动结构清晰; 逻辑上形成一个大的活动; 集成了所有的关键因素包含临时 的里程碑 和监控点; 所有活动全部定义清楚。 意义:学会分解任务,只有将任务分解得 足够细,您才能心里有数,您才能有条不 紊地工作,您才能统筹安 排您的时间表。
您了解你所在岗位设备吗？监测设备按照国家/企业规定作校准了吗？
具体来看
机
✓ 有完整的设备管理办法,包括设备的购置、流转、维护、
保养、检定等均有明确规定。
✓ 设备管理办法各项规定均有效实施,有设备台账、设备技 能档案、维修检定计划、有相关记录,记录内容完整准确。
✓ 生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等均符合工 艺规程要求,能满足工序能力要求,加工条件若随时间变化能 及时采取调整和补偿,保证质量要求。
✓ 生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等处于完好 状态和受控状态。
获取、使用和控制物料,使其达到工艺要求
料
✓ 根据工艺要求为生产提供物料,包括原辅料、半成品等。
✓ 掌握物料属性并予以Hale Waihona Puke Baidu应的管理,包括产品防护,如化学 品;
✓ 建立物料的监视和测量规则并实施;
✓ 7,4,3采购验证;7,5,3标识和可追溯;7,5,5产品防护;8,2,4产 品监视和测量;《采购控制程序》;《标识和可追溯控制程 序》;《产品储存和防护控制程序》;《危化品控制程序》等
✓ 对有特殊要求的关键岗位,必须选派经专业考核合格、有 现场质量控制知识、经验丰富的人员担任。
✓ 操作人员能严格遵守公司制度和严格按工艺文件操作,对 工作和质量认真负责。
✓ 检验人员能严格按工艺规程和检验指导书进行检验,做好 检验原始记录,并按规定报送。
采用适宜的设备和工具
✓ 根据工艺、生产要求获取适宜的设备、工具,如反应釜、
4M1E 方法分解
对于生产性岗位,我们引入全面质量管理/现场管理五因素(4M1E)方法
机
环
人
料
法
招聘、培训、管理员工使其满足岗位要求
✓ 明确的岗位职责,确定了岗位要求,包括专业、经验、经历、
人 相关素质等。
✓ 是否按照要求进行招聘？
✓ 如何进行培训,体系相关知识是否纳入培训范畴。
✓ 培训达到效果了吗？我的岗位能力评估。
由于这6个因素的英文名称第一个字母是M和E，所以常简称为5M1E
九、5Why
5Why:
5个WHY分析，又称“为什么-为什么”分析。是一种探索问题原因的方法。对一个问题连续发问5 次，每一个“原因”都会紧跟着另外一个“为什么？”直到问题的根源被确定下来。
九、5Why
现在
过去
WHY
WHY 真因
真因 WHY
意义:做任何工作都应该从6W3H来思 考,这有助于我们的思路的条理化,杜绝 盲目性。我们的汇报也 应该用6W2H,能 节约写报告及看报告的时间。
四、SMART原则
Specific 具体的; Measurable 可测量的; Attainable 可达到的; Relevant 相关的; Time based 时间的;
Quality tools
➢SWOT ➢PDCA ➢6W3H ➢SMART ➢时间管理 紧急-重要 ➢WBS任务分解 ➢二八原则 ➢5M1E ➢5Why ➢8D ➢4M1E 方法分解
一、SWOT分析法:
Strengths:优势 Weaknesses:劣势 Opportunities:机会 Threats:威胁
——T代表有时限(time bound),注重完成 绩效指标的特定期限。
五、时间管理-重要与紧急 A、重要且紧急 紧急状况 迫切的问题 限期完成的工作 你不做其他人也不能做 B、重要不紧急 准备工作 预防措施 价值观的澄清 计划 人际关系的建立真正的再创造增进自己的能力 C、紧急不重要 造成干扰的事、电话、 信件、报告 会议 许多迫在眉捷的急事符合别人期望的事 D、不重要不紧急 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 逃避性活动 等待时间优先顺序=重要性*紧迫性在进行 时间安排时,应权衡各种事情的优 先顺序,要学会“弹钢琴”。 对工作要有前瞻能力,防患于未然,如果 总是在忙于救火,那将使我们的工作永远 处理被动之中。
您了解岗位相关物料的详细信息吗？产品储存、检验是否严格实施？效果如何？
具体来看
料
✓ 有明确可行的物料采购、仓储、运输、质检等方面的管理 制度,并严格执行。
✓ 建立进料验证、入库、保管、标识、发放制度,并认真执行, 严格控制质量。
✓ 转入本工序的原料或半成品,必须符合技术文件的规定。
✓ 所加工出半成品、成品符合质量要求,有批次或序列号标识。
意义:人们在制定工作目标或者任务目标 时,考虑一下目标与计划是不是SMART 化的。只有具备SMART 化的计划才是具 有良好可实施性的,也才能指导保证计划 得以实现。
特别注明:有的又如此解释此原则:
——S代表具体(Specific),指绩效考核要 切中特定的工作指标,不能笼统;
——M代表可度量(Measurable),指绩效 指标是数量化或者行为化的,验证这些绩 效指标的数据或者信息 是可以获得的; ——A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设 立过高或过低的目标;
您的岗位作业指导书建立了吗？指导性强不强？
机
卷绕机、DCS控制系统、检验仪器、各类泵、管道等。
✓ 设备的选型采购、调试验收、维护保养、调拨报废等。
✓ 特别地,监测设备的特殊要求,检定、校准、降级等,计量 管理的要求。
✓ 是否收集了相关的法律法规要求并进行相应的配置？
✓ 7,5,1获得和使用适宜的设备;7,6监测设备的控制;《设备 控制程序》;《监测设备控制程序》;《特种设备管理制度》 等
✓ 特别地,我具备质量控制/质量管理/质量改进的意识吗？
✓ 5,5职责权限沟通、6,2人力资源、《培训控制程序》、 《新员工培训制度》、技能考试、日常考核等。
作为一名基层管理者,您如何从“人”的角度思考来管理员工？
具体来看
人
✓ 生产人员符合岗位技能要求,经过相关培训考核。
✓ 对关键工序应明确规定关键工序操作、检验人员应具备 的专业知识和操作技能,考核合格者持证上岗。
✓ 对不合格品有控制办法,职责分明,能对不合格品有效隔离、 标识、记录和处理。
✓ 生产物料信息管理有效,质量问题可追溯。
建立并遵循生产过程中的规章制度
✓ 建立各类标准、方法、规程、制度以控制人、设备、物
法 料、环境。
✓ 严格遵守规章制度以进行质量控制;
✓ 建立监督、检查的措施;
✓ 7,5,1获得作业指导书;7,5,2生产服务提供过程的确 认;8,2,3过程监视和测量;8,2,2内部审核;《产品监视和测量控 制程序》;《生产过程控制程序》;《不合格品控制程序》; 《内部审核程序》;生产例会制度;工厂晨会制度;班组制度; 工段日常考核细则;《岗位操作规程》等
意义:每一项工作,都是一个pdca循 环,都需要计划、实施、检查结果,并进 一步进行改进,同时进入下 一个循环,只 有在日积月累的渐进改善中,才可能会有 质的飞跃,才可能取得完善每一项工作, 完善自 己的人生。 告及看报告的时间。
三、6W3H法
What:工作的内容和达成的目标; Why:做这项工作的原因; Who:参加这项工作的具体人员,以及负 责人; When:在什么时间、什么时间段进行工作; Where:工作发生的地点 ; Which:哪一种方法或途径; How to:用什么方法进行; How much:需要多少成本？ How Many: 工作数量是多少？
意义:帮您清晰地把握全局,分析自己在 资源方面的优势与劣势,把握环境提供的 机会,防范可能存在 的风险与威胁,对我 们的成功有非常重要的意义。
二、PDCA循环规则
Plan:制定目标与计划; Do:任务展开,组织实施; Check:对过程中的关键点和最终结果进 行检查; Action:纠正偏差,对成果进行标准化, 并确定新的目标,制定下一轮计划。
七、二八原则
巴列特定律: “总结果的80%是由总消耗 时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要 程度”编排事务优先次序的准 则是建立 在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基 础上。
举例说明: 80%的销售额是源自20%的顾客; 80%的电话是来自20%的朋友;
80%的总产量来自20%的产品; 80%的财富集中在20%的人手中;
WHY
真因
真因
WHY
真因
察觉（异常点、变化点等）
问题
紧急处理
一次因 （近因）
治标对策 （暂时）
改善行动
N次因 （远因）
治本对策 （永久）
九、5Why
5个为什么分析法的运用①
为什么？
异常现象 （原因/效果关系）
为什么？
直接原因
真正的解决问题必须找出问题 的根本原因，而不是问题本身， 根本原因总是隐藏在问题的背 后。
（原因/效果关系）
为什么？
原因
（原因/效果关系）
为什么？
原因
（原因/效果关系）
为什么？
真正 原因
根本原因
十、8D
Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能 性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。 Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并 能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。 Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决 D2 之立即而 短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。 Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生 D2 问题的真正原 因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。 Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions) ：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策， 可以应用专案 计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。 Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects) ：执行 D5 后的结果与成效验证。 Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem)：确保 D4 问题不会再次发生 的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fan out) 、作业标准化、产出BKM 、执行ECN 、分享知识和经验等。 Discipline 8. 恭喜小组及规划未来方向(Congratulate the Team)：若上述步骤完成后 问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。
这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾, 善于从纷繁复杂的工作中理出头绪,把资 源用在最重要、 最紧迫的事情上
八、5M1E
5M1E的变化点因素(原因)，可参考以下概念解释:
人(Man):上岗执行人员是否具备质量保证技能。包括对质量的认识、技术熟练程度、身体状况、 执行力和效果等。 机器(Machine):是否已证实实现产品质与量规定要求。包括机器设备、工量夹具的精度和维护保 养状况。 材料(Material):零部件结构\尺寸和材料成分、物理性能/化学性能等是否满足设计规定要求。 方法(Method):是否及时、准确、可靠。这里包括流程、准则、加工工艺、工装选择、操作规程 等。 测量(Measurement):测量时采取的方法、结果是否标准、正确。 环境(Environments):法规、政策、社会、自然、经济，工作地的温度、湿度、照明、辐射、噪音 和清洁条件是否造成产品质量问题。
六、任务分解法[WBS]
即Work Breakdown Structure,如何进行 WBS分解:目标→任务→工作→活动 WBS分解的原则: 将主体目标逐步细化分解,最底层的任务 活动可直接分派到个人去完成;每个任务 原 则上要求分解到不能再细分为止。 WBS分解的方法: 至上而下与至下而上的充分沟通; 一对一个别交流; 小组讨论。 WBS分解的标准: 分解后的活动结构清晰; 逻辑上形成一个大的活动; 集成了所有的关键因素包含临时 的里程碑 和监控点; 所有活动全部定义清楚。 意义:学会分解任务,只有将任务分解得 足够细,您才能心里有数,您才能有条不 紊地工作,您才能统筹安 排您的时间表。
您了解你所在岗位设备吗？监测设备按照国家/企业规定作校准了吗？
具体来看
机
✓ 有完整的设备管理办法,包括设备的购置、流转、维护、
保养、检定等均有明确规定。
✓ 设备管理办法各项规定均有效实施,有设备台账、设备技 能档案、维修检定计划、有相关记录,记录内容完整准确。
✓ 生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等均符合工 艺规程要求,能满足工序能力要求,加工条件若随时间变化能 及时采取调整和补偿,保证质量要求。
✓ 生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等处于完好 状态和受控状态。
获取、使用和控制物料,使其达到工艺要求
料
✓ 根据工艺要求为生产提供物料,包括原辅料、半成品等。
✓ 掌握物料属性并予以Hale Waihona Puke Baidu应的管理,包括产品防护,如化学 品;
✓ 建立物料的监视和测量规则并实施;
✓ 7,4,3采购验证;7,5,3标识和可追溯;7,5,5产品防护;8,2,4产 品监视和测量;《采购控制程序》;《标识和可追溯控制程 序》;《产品储存和防护控制程序》;《危化品控制程序》等
✓ 对有特殊要求的关键岗位,必须选派经专业考核合格、有 现场质量控制知识、经验丰富的人员担任。
✓ 操作人员能严格遵守公司制度和严格按工艺文件操作,对 工作和质量认真负责。
✓ 检验人员能严格按工艺规程和检验指导书进行检验,做好 检验原始记录,并按规定报送。
采用适宜的设备和工具
✓ 根据工艺、生产要求获取适宜的设备、工具,如反应釜、
4M1E 方法分解
对于生产性岗位,我们引入全面质量管理/现场管理五因素(4M1E)方法
机
环
人
料
法
招聘、培训、管理员工使其满足岗位要求
✓ 明确的岗位职责,确定了岗位要求,包括专业、经验、经历、
人 相关素质等。
✓ 是否按照要求进行招聘？
✓ 如何进行培训,体系相关知识是否纳入培训范畴。
✓ 培训达到效果了吗？我的岗位能力评估。
由于这6个因素的英文名称第一个字母是M和E，所以常简称为5M1E
九、5Why
5Why:
5个WHY分析，又称“为什么-为什么”分析。是一种探索问题原因的方法。对一个问题连续发问5 次，每一个“原因”都会紧跟着另外一个“为什么？”直到问题的根源被确定下来。
九、5Why
现在
过去
WHY
WHY 真因
真因 WHY
意义:做任何工作都应该从6W3H来思 考,这有助于我们的思路的条理化,杜绝 盲目性。我们的汇报也 应该用6W2H,能 节约写报告及看报告的时间。
四、SMART原则
Specific 具体的; Measurable 可测量的; Attainable 可达到的; Relevant 相关的; Time based 时间的;
Quality tools
➢SWOT ➢PDCA ➢6W3H ➢SMART ➢时间管理 紧急-重要 ➢WBS任务分解 ➢二八原则 ➢5M1E ➢5Why ➢8D ➢4M1E 方法分解
一、SWOT分析法:
Strengths:优势 Weaknesses:劣势 Opportunities:机会 Threats:威胁