质量工具详解 ppt课件
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《质量工具箱新老QC七种工具介绍》PPT课件

一、 质量管理七种工具简介
•质量管理七种工具: •检查表——收集、整理资料; •排列图——确定主要因素; •散布图——展示变数之间的线性关系; •因果图——寻找引发结果的原因; •分层图——从不同角度层面发现问题; •直方图——展示过程的分布情况; •控制图——识别波动的来源;
一、 质量管理七种工具简介
一、质量管理七种工具简介
(六)直方图 ❖用于分析和掌握资料的分布状况,以便推 断特性总体分布状态的一种统计方法。 ❖注意几点: §确定过程特性和计量标准值; §收集资料,必须是计量值资料; §资料针对一个范围时期收集至少50-100个; §确定各差R,分组数K,组间距h,分组组界; §作次数分配表;
❖控制是一种带有控制界限的反映过程质量 的记录图形,图的纵轴代表产品质量特性值 (或由质量特性值获取的某种统计量);横轴 代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本 号;图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记 为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下 图)。
一、质量管理七种工具简介
控制图示例
一、质量管理七种工具简介
因果图示例
作业员问题
加工困难
2 不熟悉工作图
光线不足
马达座 4 3
导板加工取放困难
导板 隔板 2 寻找资料困难 模具搬运费力
1
屑料清理费时 冲ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
压
外壳冲剪模 2
1
导柱,顶柱阻 碍作业路线
托料架不当 3
作 业 效
4
马达座脱料困难
率
隔板抽孔脱料困难 5
低
固定梢设置不当
其他
设备不当
质量工具箱新老QC七种工具介绍
(Suitable for teaching courseware and reports)
七大质量工具PPT课件

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步骤1: 按发生次数的顺序由大至小将项目及次数记入不良分析表中。 其他项者无论是否为最小,一律置放于最后。
不良分析表
项目
少餐具 包装不良 料包破口 重量轻 口感不好 其他 合计
不良数
80 50 22 18 14 16 200
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步骤2:计算累计不良数(累计次数、累计损失额)、百分比及累计百分率。
8月 600 300 150 50 130 440 1670
9月 560 500 180 260 250 280 2030
10月 720 480 260 60 300 300 2120
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鱼骨图
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鱼骨图(特性要因图)
定 义: 一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因)的影响时,需将这些要因加以整理, 成为相互有关系而有条理的图形,这种图形称为特性要因图,由于该图型形状如同鱼 骨,又叫鱼骨图。
9.对绘制出的直方图进行分析。
通常为1
直方图的功用:
• 评估和检查工序能力; • 指出采取措施的必要; • 检查执行纠正措施是否有效; • 比较设备、物料、人员及供应商;
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直方图实例练习
1.某钢管厂生产钢管,钢管尺寸规格为310±5mm,今抽验50根,数据如下:
308
317
306
314
料
机
人
法
环
测
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问题
5. 运用脑力激荡法,寻找中小要因。
环境
灯光太暗 噪音高
量具精度差
测
机
人
齿轮磨损保养
地面潮湿 加工速度慢
设备老化 训练不足
七大质量工具 PPT课件

a. 最小一组的下组界值=S-测量值的最小位数/2
b. 最小一组的上组界值=最小一组的下组界值+组距 c. 第二组的下组界值=最小组的上组界值 6.决定组的中心点 (上组界+下组界)/2=组的中心点 7.作次数分配表 依照数值的大小记入各组界内,然后计算各组出现的次数。
8.绘直方图 横轴表示数值的变化,纵轴表示出现的次数。
0.647 0.646 0.649 0.640 0.663 0.649 0.652 0.634 0.655 0.638
0.646 0.655 0.651 0.652 0.662 0.642 0.661 0.641 0.658 0.645
0.649 0.649 0.637 0.657 0.647 0.637 0.654 0.653 0.649 0.650
绘制方法: 1.确定数据的分类项目并进行层别
从结果分类:不良项目别、场所别、工序别 从原因分类:人、机、料、法、工序等
2020/5/14 17
2. 收集数据并计算数据汇表; (可考虑与其他手法配合使用); 3. 坐标轴:横轴表示需层别的项目,左纵轴以数量表示,右测纵轴表示对应的百分比 4. 计算各项目的比率,并右大至小排列在横轴上。 5. 绘制拄状图, 6. 连接累计的曲线。
0.648 0.653 0.640 0.654 0.649 0.649 0.647 0.652 0.640 0.649
0.649 0.659 0.646 0.655 0.648 0.657 0.641 0.653 0.643 0.655
•确定基本内容:N=100 •组数:K=10(参考经验数值)或计算确定 •最大值L=0.665 最小值S=0.634 全距R=0.665-0.634=0.031 •计算组距H H=R/K 0.031÷10=0.0031,取H为0.003 注:组距的位数应与测定值的位数相同或为测定值最小单位的整数倍
b. 最小一组的上组界值=最小一组的下组界值+组距 c. 第二组的下组界值=最小组的上组界值 6.决定组的中心点 (上组界+下组界)/2=组的中心点 7.作次数分配表 依照数值的大小记入各组界内,然后计算各组出现的次数。
8.绘直方图 横轴表示数值的变化,纵轴表示出现的次数。
0.647 0.646 0.649 0.640 0.663 0.649 0.652 0.634 0.655 0.638
0.646 0.655 0.651 0.652 0.662 0.642 0.661 0.641 0.658 0.645
0.649 0.649 0.637 0.657 0.647 0.637 0.654 0.653 0.649 0.650
绘制方法: 1.确定数据的分类项目并进行层别
从结果分类:不良项目别、场所别、工序别 从原因分类:人、机、料、法、工序等
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2. 收集数据并计算数据汇表; (可考虑与其他手法配合使用); 3. 坐标轴:横轴表示需层别的项目,左纵轴以数量表示,右测纵轴表示对应的百分比 4. 计算各项目的比率,并右大至小排列在横轴上。 5. 绘制拄状图, 6. 连接累计的曲线。
0.648 0.653 0.640 0.654 0.649 0.649 0.647 0.652 0.640 0.649
0.649 0.659 0.646 0.655 0.648 0.657 0.641 0.653 0.643 0.655
•确定基本内容:N=100 •组数:K=10(参考经验数值)或计算确定 •最大值L=0.665 最小值S=0.634 全距R=0.665-0.634=0.031 •计算组距H H=R/K 0.031÷10=0.0031,取H为0.003 注:组距的位数应与测定值的位数相同或为测定值最小单位的整数倍
质量控制工具.ppt

除了可按确定组数的公式推算组数外, 还可根据经验判断法来确定组数。 一般样 本数与分组数有下表所示的对应关系
(2)确定组界时,注意比数据值精确一个小数 点。
(3)直方图的比例尺寸一般是:频数最多的组 的高度与尺寸范围,即横坐标宽的比例为1: 1(或0.6:1)为好
2. 累计百分数在80%—90%的为B类,是次 要因素
3. 累计百分数在90%—l00%的为C类,在这 一区间的因素是一般因素
因果图
因果图的概念 任何一项质量问题的发生或存在都是有
原因的,而且经常是多种复杂因素平行或 交错地共同作用所致、要有效地解决质量 问题,首先要从不遗漏地找出这些原因入 手.而且要从粗到细地追究到最原始的因 素,因果图正是解决这一问题的有效工具。
缺陷位置检查表,是将所发生的缺陷标
记在产品或零件简图的相应位置上,并附 以缺陷的种类和数量记录,因此也能直观 地反映缺陷的情况。一般在实际应用统计 分析表时,经常把它作为进一步采用其他 质量管理方法的基础。
排列图
排列图也叫帕累托图,是找出影响产品 质量的主要问题的—种有效方法,其形式 如图所示。
因果图的作图步骤
1. 确认质量特性(结果):质量特性是准备改善和控 制的对象。应当通过有效的调查研究加以确认, 也可以通过画排列图确认。
2. 画出特性(结果)与主干
3. 选取影响特性的大原因,先找出影响质量特性 的大原因,再一步找出影响质量的中原因、小 原因,在图上回出中枝、小枝和细枝等。注意 所分析的各层次原因之间的关系必须是因果关 系,分析原因直到能采取措施为止。
排列图的概念
就是根据“关键的少数,次要的多数” 的原理,将数据分项目排列作图,以直观 的方法来表明质量问题的主次及关键所在 的一种方法,是针对各种问题按原因或状 况分类,把数据从大到小排列而作出的累 计柱状图。
(2)确定组界时,注意比数据值精确一个小数 点。
(3)直方图的比例尺寸一般是:频数最多的组 的高度与尺寸范围,即横坐标宽的比例为1: 1(或0.6:1)为好
2. 累计百分数在80%—90%的为B类,是次 要因素
3. 累计百分数在90%—l00%的为C类,在这 一区间的因素是一般因素
因果图
因果图的概念 任何一项质量问题的发生或存在都是有
原因的,而且经常是多种复杂因素平行或 交错地共同作用所致、要有效地解决质量 问题,首先要从不遗漏地找出这些原因入 手.而且要从粗到细地追究到最原始的因 素,因果图正是解决这一问题的有效工具。
缺陷位置检查表,是将所发生的缺陷标
记在产品或零件简图的相应位置上,并附 以缺陷的种类和数量记录,因此也能直观 地反映缺陷的情况。一般在实际应用统计 分析表时,经常把它作为进一步采用其他 质量管理方法的基础。
排列图
排列图也叫帕累托图,是找出影响产品 质量的主要问题的—种有效方法,其形式 如图所示。
因果图的作图步骤
1. 确认质量特性(结果):质量特性是准备改善和控 制的对象。应当通过有效的调查研究加以确认, 也可以通过画排列图确认。
2. 画出特性(结果)与主干
3. 选取影响特性的大原因,先找出影响质量特性 的大原因,再一步找出影响质量的中原因、小 原因,在图上回出中枝、小枝和细枝等。注意 所分析的各层次原因之间的关系必须是因果关 系,分析原因直到能采取措施为止。
排列图的概念
就是根据“关键的少数,次要的多数” 的原理,将数据分项目排列作图,以直观 的方法来表明质量问题的主次及关键所在 的一种方法,是针对各种问题按原因或状 况分类,把数据从大到小排列而作出的累 计柱状图。
第三章-质量工具PPT课件

5M1E
11.04.2020
华南农业大学食品学院 林捷
11
产品质量波动的分类
(1)正常波动
由不可避免的因素(如材料成分、规格、硬度 等 的微小变化、工人操作的微小不均匀性)造 成的波动;
造成波动的因素在技术上难以消除,经济上也 不值得消除;
是质量管理中允许的波动。
11.04.2020
华南农业大学食品学院 林捷
门,根据需要设置计量监督员,根据需要设置计量 检定机构 第五章 法律责任 《制造计量器具许可证》、 《修理计量器具许可证》 第六章 附 则
11.04.2020
华南农业大学食品学院 林捷
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计量检测设备按A、B、C三级分类管理
A类:强制性检定的计量器具和检验室计量 器具。(按照国家要求送检定点计量机构)
两组数据,平均值=3
1、2、3、4、5 3、3、3、3、3
但是它们的分散程度是不一样的(如下图)
如果用σ来描述这两组数据的分散程度: 第一组数 据σ=1.58 第二组数据σ=0
11.04.2020
华南农业大学食品学院 林捷
9
正态分布的重要理论
在μ±ơ范围内的概 率值为68.26%
在μ±2ơ范围内的概 率值为95.44%
11.04.2020
华南农业大学食品学院 林捷
7
表示数据的分散程度
极差R : 一组数据中最大数与最小数之差
R=Xmax - Xmin
标准偏差S (σ)
表示分布对平均数的偏离程度或伸展程度的度 量,是能较准确地表示样本数据分散程度的特 征值。
11.04.2020
华南农业大学食品学院 林捷
8
把数据上的差异与企业经营业绩联系起来
质量管理七大工具演示文稿ppt(共50张PPT)

用错
率
材料
低
?
时机不当
感应不灵
收料机 判断错误
材质差
材厚不一
方法
不通电
其它
分层法(Stratification)
一种按性质、来源、影响等方面,按其分类列明,并将每类隶层关 系逐项向下层展开的过程.
目的:为了把性质不同的数据和错综复杂的影响因素分析清楚,找
到问题症结所在,以便对症下药,解决问题。
适应范围:可按性质、来源、影响等进行分类的情况下均适应 。
适应范围:计量型数据分析 。
散布图(Scatter diagrams)
方法/步骤 :
①确定两个变量(X,Y),及相关关系 表达主题;
②确立主变量(X)的取值范围和档 位值,并收集(或试验)X值情况下的 Y值;
③在坐标系中描点 ;
④根据所有点的分布趋势确定回归直 线;
⑤依据回归直线的斜率(相关系数r值) 判定结果 ;
铸造不良情况检查表
铸造质量不良 质检科
收集人
XXX
日期
记录人
XXX
班次
2006年1月-6月
1月
2月
3月
4月
5月
224
258
356
353
332
240
256
283
272
245
151
165
178
168
144
75
80
90
94
82
14
18
27
23
16
704
777
934
910
819
2006.09.18 全部
6月
质量管理七大工具
7种质量管理工具ppt课件

精选版课件ppt
18
第5章- 1.1 七种基本质量控制工具——控制图
➢ 控制图的作用
过程当中存在两类变差,普通原因(随机原因、偶然原因) 变差和特殊原因(可查明原因)变差 。
控制图作为数据采集与处理的工具,有两个重要用途:
■ 分析用控制图,分析过程是否存在特殊因素的影响,出现 失控(不稳定)状态;
标识和可追溯性控制流程图 标书评审控制流程图 不合格品控制流程图 采购控制流程图
流程图使用注意事项
流程图的绘制、变更、审批必须遵循严格的程序,必须在
所涉及的所有部门得到充分沟通和确认。
精选版课件ppt
9
第5章- 1.1 七种基本质量控制工具——因果图
➢ 什么是因果图
■ 因果图也称为石川图或鱼骨图,用来向质量改进成 员分析产生质量问题的种种可能原因,从而找到问题 的原因和结果之间关系的一种图形化工具。 通过因果图的分析,要找出“为什么会造成这样的 问题?” 该方法常常结合头脑风暴法(Brainstorm)使用。
✓通过讨论和绘制流程图,可以相互启发,发现和改进 过程中的冗余和缺陷。
精选版课件ppt
8
第5章- 1.1 七种基本质量控制工具——流程图
➢ 常见的流程图种类 高层过程流程图(SIPOC图) SIPOC(供应商、输入、过程、输出、顾客)分析被称为 “高层过程流程图分析”。
制造业常用的流程图 制造业常用的流程图数量繁多,现列举如下,
➢散布图的用途
1)从实测的数据出发,确定两个变量之间的相关关系。 2)对这两个变量间的关系的可靠程度进行统计检验。 3)从影响输出变量(指标)的众多因素中,判断哪些因素 的影响是重要的(显著的)。 4)利用求得的变量间的关系,对生产进行管理和预测。
常用质量管理工具PPT课件

散点图(Scatter Plot)经常用来分析研究两个变量是否存 在相互关系。
散点图主要通过点阵的排布,发现其中的排布规律或特 征,从而在把握质量问题的现状、设定改进目标、确定因果 关系、验证改进的效果等方面起到重要作用。
44
1.5.1 散点图的常见类型
(a) 正线性相关
(b) 负线性相关
(c) 正二次相关
9
1.1.2 利用逻辑推理法绘制因果图
(1)确定质量特性(结果)
(2)将质量特性写在纸的右侧,从左至右画一箭头(主骨), 将结果用方框框上;
(3)列出影响结果的主要原因作为大骨,也用方框框上;列出 影响大骨(主要原因)的原因,作为中骨;用小骨列出影响中 骨的第三层次的原因,如此类推。
(4)根据对质量特性影响的重要程度,将认为对质量特性有 显著影响的重要因素标出来。
排列图是对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采 用的一种简单图示技术。通过区分最重要的与较次要的项目, 用最少的措施获取最佳的改进效果。
13
1.2.1 排列图绘制的步骤
★ 确定所要调查的问题以及如何收集数据
▲选题,确定所要调查的问题是哪一类问题 ▲确定问题调查的时间 ▲确定哪些数据是必要的,以及如何将数据分类 ▲确定收集数据方法,包括数据收集时间与数据收集形式。
17
铸件不合格项目排列图
18
例2
某公司进行复杂电子产品生产。测试车间注意到测试失效 导致的返工费用(每件大约20万美元)高昂---返工费用直接影 响利润。
测试车间组织一个专门的项目小组,负责发现问题的原因, 并减少返工费用。
19
例2
最主要的前5种缺陷返工费用
缺陷
零件故障 错线
未校准零件 短路 断路 其它
散点图主要通过点阵的排布,发现其中的排布规律或特 征,从而在把握质量问题的现状、设定改进目标、确定因果 关系、验证改进的效果等方面起到重要作用。
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1.5.1 散点图的常见类型
(a) 正线性相关
(b) 负线性相关
(c) 正二次相关
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1.1.2 利用逻辑推理法绘制因果图
(1)确定质量特性(结果)
(2)将质量特性写在纸的右侧,从左至右画一箭头(主骨), 将结果用方框框上;
(3)列出影响结果的主要原因作为大骨,也用方框框上;列出 影响大骨(主要原因)的原因,作为中骨;用小骨列出影响中 骨的第三层次的原因,如此类推。
(4)根据对质量特性影响的重要程度,将认为对质量特性有 显著影响的重要因素标出来。
排列图是对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采 用的一种简单图示技术。通过区分最重要的与较次要的项目, 用最少的措施获取最佳的改进效果。
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1.2.1 排列图绘制的步骤
★ 确定所要调查的问题以及如何收集数据
▲选题,确定所要调查的问题是哪一类问题 ▲确定问题调查的时间 ▲确定哪些数据是必要的,以及如何将数据分类 ▲确定收集数据方法,包括数据收集时间与数据收集形式。
17
铸件不合格项目排列图
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例2
某公司进行复杂电子产品生产。测试车间注意到测试失效 导致的返工费用(每件大约20万美元)高昂---返工费用直接影 响利润。
测试车间组织一个专门的项目小组,负责发现问题的原因, 并减少返工费用。
19
例2
最主要的前5种缺陷返工费用
缺陷
零件故障 错线
未校准零件 短路 断路 其它
质量工具培.ppt122页44366

– 正确判断出产品中是否存在缺陷以及何种缺陷的能力;
• 一致性:
– 一个检查员对同一个样本多次判断的结果都相同,包括 多次的正确判断或多次的错误判断
• 错检(虚报警):
– 指出合格品中存在缺陷,从而将合格品判断为不合格品。
• 漏检(漏报警):
– 没有将不合格品中的缺陷全部检查出来(包括只检查出部 分缺陷的情况),
7
数据指标
• 平均值(mean) –均值是总体中所有值的和除以总体中个体的总数 –平均值用 Xbar来表示
n
xi
x i1 n
8
数据指标
• 中位数(Me, Median) – 将一列数据按照从小到大的顺序排列后,处于中间位 置的那个数。
Me
50%
50%
相对数据个数, 不是对数据大小
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
9
数据指标
• 极差(Range) – 一列数据中的最大值与最小值的差;
R Max Min
表示数据的最大差异!
0.45
0.40
0.35
0.30
这两个分布都有相同的
0.25 0.20
极差值,但是它们的分
0.15 0.10
布形状完全不同
0.05
0.00
5
分布2
7
9
分布1
11
13
15
10
数据指标
• 标准差(Standard Deviation, StDev, Sigma, s)
5
数据质量
• 数据目的明确 • 数据定义规范 • 数据真实准确 • 数据收集完整 • 数据记录完整
• 一致性:
– 一个检查员对同一个样本多次判断的结果都相同,包括 多次的正确判断或多次的错误判断
• 错检(虚报警):
– 指出合格品中存在缺陷,从而将合格品判断为不合格品。
• 漏检(漏报警):
– 没有将不合格品中的缺陷全部检查出来(包括只检查出部 分缺陷的情况),
7
数据指标
• 平均值(mean) –均值是总体中所有值的和除以总体中个体的总数 –平均值用 Xbar来表示
n
xi
x i1 n
8
数据指标
• 中位数(Me, Median) – 将一列数据按照从小到大的顺序排列后,处于中间位 置的那个数。
Me
50%
50%
相对数据个数, 不是对数据大小
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
9
数据指标
• 极差(Range) – 一列数据中的最大值与最小值的差;
R Max Min
表示数据的最大差异!
0.45
0.40
0.35
0.30
这两个分布都有相同的
0.25 0.20
极差值,但是它们的分
0.15 0.10
布形状完全不同
0.05
0.00
5
分布2
7
9
分布1
11
13
15
10
数据指标
• 标准差(Standard Deviation, StDev, Sigma, s)
5
数据质量
• 数据目的明确 • 数据定义规范 • 数据真实准确 • 数据收集完整 • 数据记录完整
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——R代表现实性(realistic),指绩效指标 是实实在在的,可以证明和观察
——T代表有时限(time bound),注重完成 绩效指标的特定期限。
五、时间管理-重要与紧急 A、重要且紧急 紧急状况 迫切的问题 限期完成的工作 你不做其他人也不能做 B、重要不紧急 准备工作 预防措施 价值观的澄清 计划 人际关系的建立真正的再创造增进自己的能力 C、紧急不重要 造成干扰的事、电话、 信件、报告 会议 许多迫在眉捷的急事符合别人期望的事 D、不重要不紧急 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 逃避性活动 等待时间优先顺序=重要性*紧迫性在进行 时间安排时,应权衡各种事情的优 先顺序,要学会“弹钢琴”。 对工作要有前瞻能力,防患于未然,如果 总是在忙于救火,那将使我们的工作永远 处理被动之中。
六、任务分解法[WBS]
即Work Breakdown Structure,如何进行 WBS分解:目标→任务→工作→活动 WBS分解的原则: 将主体目标逐步细化分解,最底层的任务 活动可直接分派到个人去完成;每个任务 原 则上要求分解到不能再细分为止。 WBS分解的方法: 至上而下与至下而上的充分沟通; 一对一个别交流; 小组讨论。 WBS分解的标准: 分解后的活动结构清晰; 逻辑上形成一个大的活动; 集成了所有的关键因素包含临时 的里程碑 和监控点; 所有活动全部定义清楚。 意义:学会分解任务,只有将任务分解得 足够细,您才能心里有数,您才能有条不 紊地工作,您才能统筹安 排您的时间表。
这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾, 善于从纷繁复杂的工作中理出头绪,把资 源用在最重要、 最紧迫的事情上
八、5M1E
5M1E的变化点因素(原因),可参考以下概念解释:
人(Man):上岗执行人员是否具备质量保证技能。包括对质量的认识、技术熟练程度、身体状况、 执行力和效果等。 机器(Machine):是否已证实实现产品质与量规定要求。包括机器设备、工量夹具的精度和维护保 养状况。 材料(Material):零部件结构\尺寸和材料成分、物理性能/化学性能等是否满足设计规定要求。 方法(Method):是否及时、准确、可靠。这里包括流程、准则、加工工艺、工装选择、操作规程 等。 测量(Measurement):测量时采取的方法、结果是否标准、正确。 环境(Environments):法规、政策、社会、自然、经济,工作地的温度、湿度、照明、辐射、噪音 和清洁条件是否造成产品质量问题。
意义:人们在制定工作目标或者任务目标 时,考虑一下目标与计划是不是SMART 化的。只有具备SMART 化的计划才是具 有良好可实施性的,也才能指导保证计划 得以实现。
特别注明:有的又如此解释此原则:
——S代表具体(Specific),指绩效考核要 切中特定的工作指标,不能笼统;
——M代表可度量(Measurable),指绩效 指标是数量化或者行为化的,验证这些绩 效指标的数据或者信息 是可以获得的; ——A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设 立过高或过低的目标;
由于这6个因素的英文名称第一个字母是M和E,所以常简称为5M1E
九、5Why
5Why:
5个WHY分析,又称“为什么-为什么”分析。是一种探索问题原因的方法。对一个问题连续发问5 次,每一个“原因”都会紧跟着另外一个“为什么?”直到问题的根源被确定下来。
九、5Why
现在
过去
WHY
WHY 真因
真因 WHY
✓ 对不合格品有控制办法,职责分明,能对不合格品有效隔离、 标识、记录和处理。
✓ 生产物料信息管理有效,质量问题可追溯。
建立并遵循生产过程中的规章制度
✓ 建立各类标准、方法、规程、制度以控制人、设备、物
法 料、环境。
✓ 严格遵守规章制度以进行质量控制;
✓ 建立监督、检查的措施;
✓ 7,5,1获得作业指导书;7,5,2生产服务提供过程的确 认;8,2,3过程监视和测量;8,2,2内部审核;《产品监视和测量控 制程序》;《生产过程控制程序》;《不合格品控制程序》; 《内部审核程序》;生产例会制度;工厂晨会制度;班组制度; 工段日常考核细则;《岗位操作规程》等
机
卷绕机、DCS控制系统、检验仪器、各类泵、管道等。
✓ 设备的选型采购、调试验收、维护保养、调拨报废等。
✓ 特别地,监测设备的特殊要求,检定、校准、降级等,计量 管理的要求。
✓ 是否收集了相关的法律法规要求并进行相应的配置?
✓ 7,5,1获得和使用适宜的设备;7,6监测设备的控制;《设备 控制程序》;《监测设备控制程序》;《特种设备管理制度》 等
4M1E 方法分解
对于生产性岗位,我们引入全面质量管理/现场管理五因素(4M1E)方法
机
环
人
料
法
招聘、培训、管理员工使其满足岗位要求
✓ 明确的岗位职责,确定了岗位要求,包括专业、经验、经历、
人 相关素质等。
✓ 是否按照要求进行招聘?
✓ 如何进行培训,体系相关知识是否纳入培训范畴。
✓ 培训达到效果了吗?我的岗位能力评估。
✓ 对有特殊要求的关键岗位,必须选派经专业考核合格、有 现场质量控制知识、经验丰富的人员担任。
✓ 操作人员能严格遵守公司制度和严格按工艺文件操作,对 工作和质量认真负责。
✓ 检验人员能严格按工艺规程和检验指导书进行检验,做好 检验原始记录,并按规定报送。
采用适宜的设备和工具
✓ 根据工艺、生产要求获取适宜的设备、工具,如反应釜、
意义:做任何工作都应该从6W3H来思 考,这有助于我们的思路的条理化,杜绝 盲目性。我们的汇报也 应该用6W2H,能 节约写报告及看报告的时间。
四、SMART原则
Specific 具体的; Measurable 可测量的; Attainable 可达到的; Relevant 相关的; Time based 时间的;
七、二八原则
巴列特定律: “总结果的80%是由总消耗 时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要 程度”编排事务优先次序的准 则是建立 在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基 础上。
举例说明: 80%的销售额是源自20%的顾客; 80%的电话是来自20%的朋友;
80%的总产量来自20%的产品; 80%的财富集中在20%的人手中;
Quality tools
➢SWOT ➢PDCA ➢6W3H ➢SMART ➢时间管理 紧急-重要 ➢WBS任务分解 ➢二八原则 ➢5M1E ➢5Why ➢8D ➢4M1E 方法分解
一、SWOT分析法:
Strengths:优势 Weaknesses:劣势 Opportunities:机会 Threats:威胁
(原因/效果关系)
为什么?
原因
(原因/效果关系)
为什么?
原因
(原因/效果关系)
为什么?
真正 原因
根本原因
十、8D
Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team):由议题之相关人员组成,通常是跨功能 性的,说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。 Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem):将问题尽可能量化而清楚地表达,并 能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。 Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem):对于解决 D2 之立即而 短期行动,避免问题扩大或持续恶化,包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。 Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause):发生 D2 问题的真正原 因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。 Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions) :拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施,清除 D4 发生的真正原因,通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策, 可以应用专案 计划甘特图(Gantt Chart),并说明品质手法的应用。 Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects) :执行 D5 后的结果与成效验证。 Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem):确保 D4 问题不会再次发生 的后续行动方案,如人员教育训练、改善案例分享(Fan out) 、作业标准化、产出BKM 、执行ECN 、分享知识和经验等。 Discipline 8. 恭喜小组及规划未来方向(Congratulate the Team):若上述步骤完成后 问题已改善,肯定改善小组的努力,并规划未来改善方向。
您了解你所在岗位设备吗?监测设备按照国家/企业规定作校准了吗?
具体来看
机
✓ 有完整的设备管理办法,包括设备的购置、流转、维护、
保养、检定等均有明确规定。
✓ 设备管理办法各项规定均有效实施,有设备台账、设备技 能档案、维修检定计划、有相关记录,记录内容完整准确。
✓ 生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等均符合工 艺规程要求,能满足工序能力要求,加工条件若随时间变化能 及时采取调整和补偿,保证质量要求。
WHY
真因
真因
WHY
真因
察觉(异常点、变化点等)
问题
紧急处理
一次因 (近因)
治标对策 (暂时)
改行动
N次因 (远因)
治本对策 (永久)
九、5Why
5个为什么分析法的运用①
为什么?
异常现象 (原因/效果关系)
为什么?
直接原因
真正的解决问题必须找出问题 的根本原因,而不是问题本身, 根本原因总是隐藏在问题的背 后。
您了解岗位相关物料的详细信息吗?产品储存、检验是否严格实施?效果如何?
——T代表有时限(time bound),注重完成 绩效指标的特定期限。
五、时间管理-重要与紧急 A、重要且紧急 紧急状况 迫切的问题 限期完成的工作 你不做其他人也不能做 B、重要不紧急 准备工作 预防措施 价值观的澄清 计划 人际关系的建立真正的再创造增进自己的能力 C、紧急不重要 造成干扰的事、电话、 信件、报告 会议 许多迫在眉捷的急事符合别人期望的事 D、不重要不紧急 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 逃避性活动 等待时间优先顺序=重要性*紧迫性在进行 时间安排时,应权衡各种事情的优 先顺序,要学会“弹钢琴”。 对工作要有前瞻能力,防患于未然,如果 总是在忙于救火,那将使我们的工作永远 处理被动之中。
六、任务分解法[WBS]
即Work Breakdown Structure,如何进行 WBS分解:目标→任务→工作→活动 WBS分解的原则: 将主体目标逐步细化分解,最底层的任务 活动可直接分派到个人去完成;每个任务 原 则上要求分解到不能再细分为止。 WBS分解的方法: 至上而下与至下而上的充分沟通; 一对一个别交流; 小组讨论。 WBS分解的标准: 分解后的活动结构清晰; 逻辑上形成一个大的活动; 集成了所有的关键因素包含临时 的里程碑 和监控点; 所有活动全部定义清楚。 意义:学会分解任务,只有将任务分解得 足够细,您才能心里有数,您才能有条不 紊地工作,您才能统筹安 排您的时间表。
这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾, 善于从纷繁复杂的工作中理出头绪,把资 源用在最重要、 最紧迫的事情上
八、5M1E
5M1E的变化点因素(原因),可参考以下概念解释:
人(Man):上岗执行人员是否具备质量保证技能。包括对质量的认识、技术熟练程度、身体状况、 执行力和效果等。 机器(Machine):是否已证实实现产品质与量规定要求。包括机器设备、工量夹具的精度和维护保 养状况。 材料(Material):零部件结构\尺寸和材料成分、物理性能/化学性能等是否满足设计规定要求。 方法(Method):是否及时、准确、可靠。这里包括流程、准则、加工工艺、工装选择、操作规程 等。 测量(Measurement):测量时采取的方法、结果是否标准、正确。 环境(Environments):法规、政策、社会、自然、经济,工作地的温度、湿度、照明、辐射、噪音 和清洁条件是否造成产品质量问题。
意义:人们在制定工作目标或者任务目标 时,考虑一下目标与计划是不是SMART 化的。只有具备SMART 化的计划才是具 有良好可实施性的,也才能指导保证计划 得以实现。
特别注明:有的又如此解释此原则:
——S代表具体(Specific),指绩效考核要 切中特定的工作指标,不能笼统;
——M代表可度量(Measurable),指绩效 指标是数量化或者行为化的,验证这些绩 效指标的数据或者信息 是可以获得的; ——A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设 立过高或过低的目标;
由于这6个因素的英文名称第一个字母是M和E,所以常简称为5M1E
九、5Why
5Why:
5个WHY分析,又称“为什么-为什么”分析。是一种探索问题原因的方法。对一个问题连续发问5 次,每一个“原因”都会紧跟着另外一个“为什么?”直到问题的根源被确定下来。
九、5Why
现在
过去
WHY
WHY 真因
真因 WHY
✓ 对不合格品有控制办法,职责分明,能对不合格品有效隔离、 标识、记录和处理。
✓ 生产物料信息管理有效,质量问题可追溯。
建立并遵循生产过程中的规章制度
✓ 建立各类标准、方法、规程、制度以控制人、设备、物
法 料、环境。
✓ 严格遵守规章制度以进行质量控制;
✓ 建立监督、检查的措施;
✓ 7,5,1获得作业指导书;7,5,2生产服务提供过程的确 认;8,2,3过程监视和测量;8,2,2内部审核;《产品监视和测量控 制程序》;《生产过程控制程序》;《不合格品控制程序》; 《内部审核程序》;生产例会制度;工厂晨会制度;班组制度; 工段日常考核细则;《岗位操作规程》等
机
卷绕机、DCS控制系统、检验仪器、各类泵、管道等。
✓ 设备的选型采购、调试验收、维护保养、调拨报废等。
✓ 特别地,监测设备的特殊要求,检定、校准、降级等,计量 管理的要求。
✓ 是否收集了相关的法律法规要求并进行相应的配置?
✓ 7,5,1获得和使用适宜的设备;7,6监测设备的控制;《设备 控制程序》;《监测设备控制程序》;《特种设备管理制度》 等
4M1E 方法分解
对于生产性岗位,我们引入全面质量管理/现场管理五因素(4M1E)方法
机
环
人
料
法
招聘、培训、管理员工使其满足岗位要求
✓ 明确的岗位职责,确定了岗位要求,包括专业、经验、经历、
人 相关素质等。
✓ 是否按照要求进行招聘?
✓ 如何进行培训,体系相关知识是否纳入培训范畴。
✓ 培训达到效果了吗?我的岗位能力评估。
✓ 对有特殊要求的关键岗位,必须选派经专业考核合格、有 现场质量控制知识、经验丰富的人员担任。
✓ 操作人员能严格遵守公司制度和严格按工艺文件操作,对 工作和质量认真负责。
✓ 检验人员能严格按工艺规程和检验指导书进行检验,做好 检验原始记录,并按规定报送。
采用适宜的设备和工具
✓ 根据工艺、生产要求获取适宜的设备、工具,如反应釜、
意义:做任何工作都应该从6W3H来思 考,这有助于我们的思路的条理化,杜绝 盲目性。我们的汇报也 应该用6W2H,能 节约写报告及看报告的时间。
四、SMART原则
Specific 具体的; Measurable 可测量的; Attainable 可达到的; Relevant 相关的; Time based 时间的;
七、二八原则
巴列特定律: “总结果的80%是由总消耗 时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要 程度”编排事务优先次序的准 则是建立 在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基 础上。
举例说明: 80%的销售额是源自20%的顾客; 80%的电话是来自20%的朋友;
80%的总产量来自20%的产品; 80%的财富集中在20%的人手中;
Quality tools
➢SWOT ➢PDCA ➢6W3H ➢SMART ➢时间管理 紧急-重要 ➢WBS任务分解 ➢二八原则 ➢5M1E ➢5Why ➢8D ➢4M1E 方法分解
一、SWOT分析法:
Strengths:优势 Weaknesses:劣势 Opportunities:机会 Threats:威胁
(原因/效果关系)
为什么?
原因
(原因/效果关系)
为什么?
原因
(原因/效果关系)
为什么?
真正 原因
根本原因
十、8D
Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team):由议题之相关人员组成,通常是跨功能 性的,说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。 Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem):将问题尽可能量化而清楚地表达,并 能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。 Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem):对于解决 D2 之立即而 短期行动,避免问题扩大或持续恶化,包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。 Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause):发生 D2 问题的真正原 因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。 Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions) :拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施,清除 D4 发生的真正原因,通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策, 可以应用专案 计划甘特图(Gantt Chart),并说明品质手法的应用。 Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects) :执行 D5 后的结果与成效验证。 Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem):确保 D4 问题不会再次发生 的后续行动方案,如人员教育训练、改善案例分享(Fan out) 、作业标准化、产出BKM 、执行ECN 、分享知识和经验等。 Discipline 8. 恭喜小组及规划未来方向(Congratulate the Team):若上述步骤完成后 问题已改善,肯定改善小组的努力,并规划未来改善方向。
您了解你所在岗位设备吗?监测设备按照国家/企业规定作校准了吗?
具体来看
机
✓ 有完整的设备管理办法,包括设备的购置、流转、维护、
保养、检定等均有明确规定。
✓ 设备管理办法各项规定均有效实施,有设备台账、设备技 能档案、维修检定计划、有相关记录,记录内容完整准确。
✓ 生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等均符合工 艺规程要求,能满足工序能力要求,加工条件若随时间变化能 及时采取调整和补偿,保证质量要求。
WHY
真因
真因
WHY
真因
察觉(异常点、变化点等)
问题
紧急处理
一次因 (近因)
治标对策 (暂时)
改行动
N次因 (远因)
治本对策 (永久)
九、5Why
5个为什么分析法的运用①
为什么?
异常现象 (原因/效果关系)
为什么?
直接原因
真正的解决问题必须找出问题 的根本原因,而不是问题本身, 根本原因总是隐藏在问题的背 后。
您了解岗位相关物料的详细信息吗?产品储存、检验是否严格实施?效果如何?