长安公司实施ERP案例分析

长安公司实施ERP案例分析长安汽车（集团）有限责任公司（以下简称长安公司）具有140多年历史，是中国最为悠久的工业企业，排名中国工业企业500强的109位、中国上市公司50强的第5位；是国家科委批准的CIMS技术重点示范应用企业。

长安公司现拥有重庆长安汽车股份有限公司、长安福特汽车有限公司、重庆长安铃木汽车有限公司、南京长安汽车公司、长安胜利汽车有限公司、河北长安汽车有限公司、重庆长安跨越车辆有限公司等七大汽车制造企业。

长安公司2003年产销汽车突破40万辆，销售收入突破200亿元；长安公司从1998年到现在平均每年以30％－40％的速度递增，到2003年长安公司汽车产销列中国汽车行业第四位。

一、长安公司实施ERP的项目背景1、国家大力推进企业信息化建设世界经济正在加速从工业社会向以信息为主导、以互联网等先进媒体为载体、以知识创新为核心的信息社会过渡，信息技术逐步成为推动生产力进步的决定性因素。

为此国家已制订了信息化建设的长远规划，2010年我国经济与社会信息化水平要有较大的提高。

从2000年开始，我国政府的工作重点放在引导企业应用信息技术，迎接新经济时代和经济全球化带来的挑战，以信息化带动工业化，以现代信息技术改造传统生产流程、管理模式，提高企业的竞争力和整体素质以及企业的发展后劲，实现新一轮跨越。

党的十六大再次强调：信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。

坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。

由此可见企业信息化建设在我国社会发展中占有举足轻重的地位。

2、 ERP系统建设是企业发展和市场竞争的需要当今世界制造业的竞争特点是：产品的周期越来越短，生产批量越来越小；顾客对产品性能、质量的要求越来越高。

为了求得生存，赢得竞争，争取发展，越来越多的企业积极采取现代管理模式和方法，以先进的信息技术为支撑，加强企业内部管理，从而提高企业的效益和综合实力。

实施ERP是企业发展和竞争的需要。

ERP 是一种基于“供应链”式的管理思想。

它将客户的需求、企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按照用户需求进行制造的宗旨。

这一管理思想的核心，强调将企业的业务流程在规范管理中的基础作用，把它看作一个紧密联结的“供应链”。

同时，ERP将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，对子系统的相互协同作用进行集成的监督和控制。

随着整个ERP系统运行的逐步完善，“供应链”各个环节对企业的有关部门的作用会变得越来越明显，各个部门能共享有关信息，从而能极大的提高工作效率，并有助于企业领导层进行控制、决策与变革。

从而提高企业的整体竞争能力。

3、实施ERP是长安集团公司发展和信息化建设的需要长安公司‘八五’、‘九五’进行了大量的信息化建设，形成了38个子系统，为长安公司的前期发展起到了很大的作用，但因整体规划不够明确，还是存在很多问题。

这38个应用系统，从单个系统来看，都是优秀的。

但从整体来看，是孤立的。

主要表现为：①集成性差。

建立信息系统时没有进行统一规划，每个系统基本上都各干各的，没有建立网络管理中心，没有统一的网络IP地址，无法实现最大程度的信息共享和系统升级。

②标准代码应用差。

由于系统没有进行统一的规划，系统使用的代码一致性和标准性差。

③系统升级难。

异构平台很多，系统实施时没有留下文档资料，系统升级困难。

④安全性差。

没有建立信息安全体系，没有统一的出口和入口规划，各个系统安全防范手段薄弱，存在较大的安全隐患。

⑤我们的财务、销售、生产系统之间是分割的，没有数据规划，异构数据库较多，造成信息既泛滥又匮乏，物流、资金流、信息流无法统一，难以做到事前预测、事中控制、事后分析。

我们的战略目标是要实现从以产品为中心的传统制造型企业向以客户为中心的新型业务模式转变，长安公司现有信息系统无法满足这种业务模式的转变，也无法确保长安公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。

因此，必须对现有的信息系统进行必要的改造，实施ERP是长安公司信息化建设的需要，是长安公司发展的需要。

二、长安公司ERP实施情况长安公司ERP系统是选用的ORACLE公司的11i电子商务套件，ORACLE系统很灵活，采用模块化结构，可以根据需要象搭积木一样形成不同的应用。

2001年12月5日长安公司召开ERP项目启动大会，正式拉开长安公司ERP项目实施的帷幕。

首先启动的是财务/分销系统，财务系统实施的模块包括总帐、应收、应付、现金管理、固定资产管理、成本管理六大模块，销售系统包括订单管理、库存管理、发运管理三个模块。

2002年4月我们又启动了整车制造系统，涉及冲压、焊接、涂装、总装四大工艺，包括BOM、物料需求计划、主生产计划、采购管理、质量管理、库存管理、车间管理和成本管理等模块，经过几个月的努力，财务、销售、制造三大部分于2002年10月31日同时上线，经过2个月的试运行，2002年12月31日进行了切换。

2003年是长安公司实施ERP的第二年，长安公司在继续对三大系统进行优化和深入应用的基础上，还实施了发动机制造系统、CRM系统、营销网络系统。

2003年1月启动了ERP发动机制造系统,该系统包括BOM、物料需求计划、主生产计划、库存、采购、质量、车间管理、成本管理等模块，涉及总装、机加、铸造、磨合、热处理等工艺，全面覆盖了发动机制造的各个环节。

发动机制造系统于2003年6月成功上线。

2003年6月启动了CRM系统，我们拟以新型呼叫中心的建立为切入点，长安呼叫中心总体规划为300个人工座席，先期建设30个。

长安公司建设的呼叫中心，不是传统意义的语音呼叫中心，而是与CRM及有关应用进行高度集成的呼叫中心，其数据主要来源于汽车生产过程中的产品档案、经销商售车时的客户购车档案、维修站三包维修时的修车档案，这些所有的信息在客户电话打进时就能全部显示在计算机屏幕上，以便为客户进行准确的服务。

长安的呼叫中心也将突破以往仅为处理客户投诉和售后服务的局限，它可以为现有客户或潜在客户提供产品信息咨询，处理客户投诉、电话销售、对客户进行回访等等，成为全方位的客户服务中心，也必将成为长安公司的战略目标由以产品为中心的传统制造型企业向以客户为中心的新型业务模式转变的重要里程碑，该系统于2003年12月21日上线。

2003年8月启动了营销网络系统，该系统涉及总帐、应收、应付、固定资产、现金管理、成本管理、采购管理、定单管理、库存管理、发运管理、零售管理等模块。

长安公司目前在全国各省会城市投资建设了20多家省级销售公司，在省级公司下面（主要是地级市）又建设了近200家分子公司，还有800多家经销售。

该项目的实施能够有效控制长安公司在全国各地的省总公司、分子公司的物流、资金流、信息流以及经销商的信息流，快速的响应客户的需要。

通过该项目的实施长安公司能够及时掌握长安汽车的本库库存、社会库存、每天的零售情况及购车者的用户档案等等，为企业快速的应对市场打下坚实的基础。

除了以上应用系统外，长安公司在服务器架构方面主要采取集中服务器的方式，即所有的服务器放在重庆总部的IDC中心，其他应用全部通过专线、VPN、internet等方式访问服务器。

在网络方面，长安公司在总部、大石坝、北部工业园、南京长安、河北长安都建有1000M的局域网，总部、大石坝、北部工业园用155M的城域网相连（互相连接形成闭环，形成小三角），总部、南京长安、河北长安用2M的DDN专线相连（互相连接形成闭环，形成大三角），20多家省总公司用1M的帧中继相连，200多家子公司用VPN的方式与本部连接，800多家经销商直接通过互联网登录系统，遍布全国的网络已经全部建好。

三、实施经验与体会长安公司从2001年12月开始实施ERP,在这1年零8个月里，有很多的酸甜苦辣，在此谈一谈我们在实施过程中一些切切实实的体会。

1、实施ERP必须是一把手工程企业推进信息化的过程，也是推动企业变革的过程，信息化和企业的持续变革是相互促进的，是企业应对激烈的竞争环境，保持和提高企业竞争力的必要手段，对此，公司领导极为重视。

在实施时我们就建立了强有力的信息化推进组织架构，推行一把手工程，公司总裁亲自挂帅，任ERP领导小组组长，常务副总任领导小组副组长，主抓信息化，总裁助理任ERP办公室的主任，具体落实ERP 的实施，各级部门一把手任ERP各实施小组组长，主导业务的变革。

这样，公司从上到下，形成了以各级领导为首的强大的推进信息化和变革的组织架构。

一把手工程不仅是公司总裁的事情，而且也需要各级部门一把手重视和主动参与变革。

推动信息化的过程，企业业务流程重组的过程，必然涉及各部门权利责任和利益的再分配，必然要遇到相当的阻力，对此，公司领导多次强调，对阻挠信息化推进的，不积极主动参与的，只有两条路可走，要么换脑，要么换人。

另一方面，为了顺利推动信息化及改革的进程，观念的转变是很重要的，企业信息化的进程，就是要以信息技术为支撑，改造传统企业，改变和优化那些不合理的流程，建立适应市场经济，以客户为中心的经营和管理模式。

通过多次对ERP系统所蕴涵的先进的管理思想和理念的培训，公司各级领导对推进信息化树立了坚定的信心。

2、实施ERP必须业务主导和全员参与长安公司实施ERP的初期，从公司财务、销售、制造、信息中心等几大主要部门抽调了100多名业务骨干组建成ERP项目实施机构长安ERP项目办公室，下设财务、销售、制造、平台四个大的实施组，每个实施组下面又按功能模块分成若干小组，长安ERP项目办公室的实施人员中80％是业务管理人员，负责流程的重组和解决方案的设计，20％是IT技术人员，负责网络平台的塔建和客户化程序的开发，实施人员采取全脱产集中办公的方式。

在流程重组和设计解决方案时，财务、销售、制造等部门的领导及相关业务人员参与，在一期项目实施过程中，参与项目的人员至少在500人以上，只有业务主导和全员参与才能确保项目的成功。

3、要有背水一战的决心大家都熟悉这句话，“不上ERP是等死，上ERP是找死”，我们也看到了许多不成功的案例，在业界公认的ERP实施成功率很低的情况下，我们上ERP项目的确要冒很大的风险，在多次有关ERP项目的会议上，公司领导重申了只准成功，不准失败，背水一战的决心。

领导的这种决心也鼓舞了项目组人员的士气，我们曾有一位负责业务的中层领导悲壮地表示，如果他所负责的系统不成功，他就从办公大楼的八楼跳下去。

我想，也正是有了我们这种勇往无前，背水一战的决心，我们的ERP才能走到现在。

4、要有扒光衣服的勇气我们有一位业务部门的中层干部说过这样一句话：实施ERP就象扒光别人的衣服，使得部门与部门之间、人与人之间就变得没有遮拦，没有任何隐私可言。

各业务部门在实施ERP时不但要有勇气扒光别人的衣服，而且还要有勇气扒光自己的衣服，后者是最困难的，这是自己革自己命，因此实施ERP时必须要有这种勇气。