物流案例与实践教材
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D1)
台式电脑 生产
(S1，M2， D2)
台式电脑 配送中心(D1)
监视器 生产(SI，M2) 北美分销中心(D1)
台式电脑 零售商 (S1，D1)
步骤一：现状分析
供应链结构分析 —物资流动分析模型 —SCOR（Supply Chain Operations Reference ）模型
供应链绩效分析 物流与供应链运作商业环境分析
式 —安全库存：根据服务水平设定 —前置期：缩短供应商供货时间
2、铁路运输设备
PB公司仓储生产率改进
仓储管理如何在生产速率提高后保证供应：分析订 单规律、改进入、存、出库流程，调整库位，提高效 率
3、制冷设备
BZ公司采购经理工作日记
许多外资制造商在国内发展历程：整机—进口零件组 装—零部件国产化。采购部门经历的事件：紧急订货、 建立库存、库存积压、对服务水平的协调、供应商选 择体现了这个过程。企业各个部门必需有一个整体的 协调。
全国高等教育自学考试指导委员会 中国交通运输协会
物流案例与实践
课程安排
一、本书编写目的 二、本书案例的特点 三、案例的一般结构 四、案例分析的框架 五、案例分析要点 六、考试要求
一、《物流案例与实践》编写目的
物流管理是一门实践性很强的科学 物流管理理论知识的具体运作 了解行业状况、企业运作情况 培养分析问题、解决问题的能力
⑤
计算累计比率公式 ：
⑤ 点上累计值并用各线项连累接计。数
累计比率=
总数
X 100
分析工具：ABC分析
200
100%
180
90%
160
80%
140
70%
120
60%
102
100
50%
80
40%
59
60
30%
40
20%
18
20
12
8
10%
1
0
0%
A
B
C
D
E
F
采购？ 库存管理？
仓储管理？ 分销管理？
ABC分析在采购策略的应用
企业的表现
3.2 6.1 5.5 3.8 5.9 4.5 5.1 3.1 5.8 5.3 3.4
竞争对手 的表现 5.2 4.8 4.5 6.2 5.6 4.6 4.8 2.9 3.9 4.9 4.6
与竞争对 手的差距
-2.0 1.3 1.0 -2.4 0.3 -0.1 0.3 0.2 1.9 0.4 -1.2
原因—效果图
定义
一个问题的特性(效果)受到一些原因的影响时，将这些原因加以整理，成为有相互关系 而有条理的图形，这个图形被称为原因效果图又称做鱼骨图。
制作方法
① 决定问题或品质的特性；特性可以用与Cost, Quality, Delivery 有关的项目加以分类。应 避免抽象或含混不清的主题。
解决方案的层次 —功能部门内部分析和解决问题 —公司部门之间的协作来分析和解决问题 —供应链各参与体协调机制来考虑问题解决途径
找到关键问题
业务影响表格——定性分析
高
Ａ
低风险高收益
利
应立即解决
润
／
wenku.baidu.com
成
本
收
Ｂ
益
如能容易解决
可以给与关注
低
Ｃ 高风险高收益 更高层次的决策
Ｄ 放弃
低
风险／成本
高
发现问题＝解决问题的一半
计计划划
交货 货源 制造
货源 交货
制造
交货 货源 制造 交货 货源
供应商的 供应商
供应商
你的公司
客户
客户的客户
内部或者外部
内部或者外部
SCOR分析模型
缓冲存货点（Decoupling Points，DP点）
原料
生产、组装
成品
SCOR模型流程分类
计划 P2计划采购
P1计划供应链 P3计划生产
P4计划交付
PS公司销售物流改进
销售物流管理的一个重要方面是在销售网络中分配产 品，确定各个分销仓库中存货的品种与数量。成品库 存控制的目的：服务水平与库存成本的匹配、避免重 复运输。方法是根据产品对利润贡献的大小进行ABC 分类，对不同分类有产品实施不同的策略。
5、IT行业
SM公司的库存管理战略
每个物流环节都不是孤立的，相互之间发生作用。 仓储管理会对生产、库存管理产生影响。管理仓库作 业应实施流程化SOP；盘点作业又对库存准确率产生 影响。
步骤一：现状分析
供应链结构分析 —物资流动分析模型 —SCOR（Supply Chain Operations Reference ）模型
供应链绩效分析 物流与供应链运作商业环境分析
物流与供应链运作商业环境分析
SWOT分析
外部分析
内部分析
机会
Opportunities 掌握外部环境的
机会因素
• 完成订单表现 • 客户投诉 • 整体客户满意度 • 间询反应时间
财务 / 股东 • 供应链总成本 • 存货运输成本 • 存货供应天数 • 存货周转
策略
创新 / 学习 • 员工新想法的数目 • 被实施的想法的数目 • 现有提高质量的工作数目 • 从源头抓取数据的程度
流程
• 订单周期时间 • 订单周期时间一致性 • 预测和库存准确性 • 生产能力运用
二、本书案例特点
原创案例 真实企业背景、真实事件 面向问题、面向解决方案 按行业划分 叙事性 提供素材人员的层次 数据分析
三、案例一般结构
引言：行业背景或情况介绍、叙事的铺垫 企业介绍：企业性质、产品、规模 组织结构：职能安排 运作流程：流程图 提出问题：详细的介绍 （解决问题策略或方案）
分析工具：原因—效果图
采购员
研发
其它
业务不熟
质量要求太高
不努力
零件品种多
营私舞弊
非标准件， 可替代性差
市场环境 采购方式不合理 采购计划
价格
可降性小
居高 不下
供应
增值 服务少
服务责任 不清
送货 不及时
供应商
产品质量差
材料
无替代
采购 成本 上升
定柏义 拉图分析法（ABC分析）
根据收集的数据，以原因、状况、发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等项目进行分类， 计算出各分类项目所占之排列，再加上累积值的图形。
供应链绩效分析
供应链管理测量
配送绩效 订单完成绩效 完成率 订单完成前置期 最佳订单完成绩效 供应链反应时间 生产灵活性 物流总成本 增值生产率 保修成本 现金周转期 库存周转天数 资产周转次数
可靠性/质 量
X X
X
灵活性/ 反应速度
X X
成本
X X X
资产管 理效率
X X X
平衡记分卡
客户
ACME 便携机 配送 (圣何塞市）
便携机 配送
便携机 零售商
供应商的 供应商
客户
客户
客户的 客户
ACME 台湾（D3）
SCOR模型分析例子
便携式电脑 生产
(SI，M2, D2)
便携式电脑
零售商
(SI，D1) 圣何塞 市
便携式电脑 经销商 (SI，D1)
半导体经销 商(SI，D1)
半导体制造 商(SI，M2，
超越计算机公司的供应链改造
对打印机产品三个主要部分的采购环节进行描述， 并对进货物流成本和时间进行分析，以此来调整生产 布局。
（思考：还应该考虑哪些问题？）
② 决定性原因；可利用 4M + 1E 来分类：MAN(作业人员)、MACHINE(作业机械)、 MATERIAL (材料)、METHOD(作业方法)， ENVIRONMENT(作业环境) 。
③ 决定中小原因；中小原因约3~5个较为恰当。 ④ 决定影响效果的主要原因；将影响较大的要因圈上红圈以便下对策。
制作方法
① 决定分类项目；可先从结果分类著手，以找出问题所在，然后进行原因分类。分类项目一般 不超过6项。
② 决定数据收集期间，并且按照分类项目收集数据；以天、月、 季、年为期间。
③ 按分类项目对数据进行统计。
④ 记入图表纸并且依数据大小排列画出柱形；从轴直线来代表金额，横轴直线代表决定项目。 然后将项目按照比率大小，由左侧依次画柱形。
四、案例分析的框架
五步骤： 步骤一：现状分析 步骤二：问题识别与整理 步骤三：解决方案产生 步骤四：解决方案评价与选择 步骤五：方案实施
案 例 分 析 框 架
步骤1
现状 分析
步骤2
找出 问题
步骤3
生成备选方案并 进行评价
步骤4
选定解决方案并 说明理由
步骤5
实施
供应链结构
供应链绩效
商业环境 分类 排序
风险/机会
瓶颈物资
关键物资
常规物资
杠杆物资
价值/利润贡献
供应相限图
步骤四：解决方案评估与选择 方案可行性分析：每种方案的优、缺
点比较，公司预算、投资回报率等
步骤五：方案实施 实施推动力与限制力比较，变革管理
五、案例分析要点
1、汽车/零部件供应
VC公司的供应链管理困境
VC公司的困境是由一系列供应链运作过程造成的： 销售预测：精度差 生产计划：结合生产能力 零部件需求计划：安全库存、MRP计算、BOM清单 订购方式：集成订货、散件订货 库存管理：采购前置期、预测精确度、订购方式
DZ公司物流方案选择
企业生产能力的增加会对物流环节带来影响，解决 的方案可以是从部门内部或是从供应链的角度，从资 金、成本、人员以及对运作的影响等方面来评估每个 方案。
4、家电企业
HR公司供应商网络优化之路
供应商全球网络优化是该公司的采购战略，但优化 过程片面强调供应商的国际化，作者分析了存在的问 题，并提出了优化策略：ABC分类和具体零部件分类 结合，作为与供应商发展关系的依据。
供应链绩效分析 物流与供应链运作商业环境分析
供应链结构分析—物资流动分析模型
3 供应链管理 4 与控制
采购与 供应管理
分段管理 单一公司管理
伙伴关系
制造物流
配送管理
原材料/零配件 供应商
主要制造商
自有仓库/ 配送中心或 批发商
零售商
最终用户
1 货物的实际 流动
中间产品
库存及仓储 管理
2 信息管理
1 -3.0
竞争劣势 主要的弱点
势均力敌
竞争优势 主要的优点
次要的弱点
次要的优点
-1.0
表现
送货频率 准时交付 零误差送货 包装的耐用性 箱子使用条形码 对特殊要求的响应能力
1.0
3.0
24小时内交货 可用存货多 接到投诉后迅速采取行动 订单的EDI连接 司机的态度
步骤三：解决方案产生
进一步分析问题 分析工具：原因—效果图（定性分析） ABC分析（定量分析）
采购 S1采购库存产品 S2采购MTO产品 S3采购ETO产品
制造 M1制造-TO-库存 M2制造-TO-订单 M3制造-TO-订单
交付
客
D1交付库存产品
户
D2交付MTO产品
D3交付ETO产品
SCOR模型分析例子
半导体 生产商
半导体 分销商
ACME 便携机 生产 (圣何塞市）
ACME 便携机 生产 (圣何塞市)
从欧洲进口零件 垫片
连接螺栓
编号 SCE-11 SCB-05
使用量（个/车） 4 8
零部件库存 1948 5980
SC公司库存改进策略
SC公司是整车厂的供应商，生产零部件。案例分 析了存在的问题：部门职责、计划、仓储、库存管理， 并提出了解决方案。
重点在库存管理： —订货方式：ABC分析与需求特性相结合来确定订货方
绩效评估矩阵
7
一定提高
提高
维持/提高
5
重
提高
要
性3
维持
维持 降低/维持
降低/维持 降低/维持
1
1
3
送货频率 准时交付 零误差送货 包装的耐用性 箱子使用条形码 对特殊要求的响应能力
表现
5
7
24小时内交货 可用存货多 接到投诉后迅速采取行动 订单的EDI连接 司机的态度
相对绩效矩阵
7
5
重 要 性3
优势
Strength 了解公司的优点
威胁
Threats 掌握外部环境的
风险因素
劣势
Weakness 了解公司的缺点
公司战略性的提案和结果产出
物流与供应链运作商业环境分析
五力模型
潜在入侵者
新入侵者威胁
供方
侃价能力
产业竞争者 现有企业间的竞争
侃价能力
买方
替代品威胁
替代品
步骤二：问题识别与整理
绩效评估矩阵 相对绩效矩阵
订单处理系统
需求预测 管理信息 效率监控 管理信息 计算机 管理系统
供应链结构分析—物资流动分析模型
1. 物资实际流动
—供应链节点 —物资运输方式
2. 信息管理
—订单信息 —预测信息 —管理信息 —信息系统
3. 供应链管理与协调的机制或机构
—企业内部管理与协调 —供应链企业之间的协调
供应链结构分析—SCOR模型
1 送货频率 2 24 小时内交货 3 准时交付 4 可用存货多 5 零误差送货 6 接到投诉后迅速采取行动 7 包装的耐用性 8 订单的 EDI 连接 9 箱子使用条形码 10 司机的态度 11 对特殊要求的响应能力
重要性
4.2 5.8 6.8 4.1 6.2 5.4 2.3 1.2 1.3 5.9 6.2
集思广益提出设想 选择2~3个比较现 实的方案进行评价 描述方案 说明理由 资源 时间 管理
货物的实际流动
信息管理
组织结构
供应链总体 客户服务与成本
相对绩效 基准比较
单项物流功能 的 绩效
内部政策 公司与营销策略
外部商业环境
步骤一：现状分析
供应链结构分析 —物资流动分析模型 —SCOR（Supply Chain Operations Reference ）模型
台式电脑 生产
(S1，M2， D2)
台式电脑 配送中心(D1)
监视器 生产(SI，M2) 北美分销中心(D1)
台式电脑 零售商 (S1，D1)
步骤一：现状分析
供应链结构分析 —物资流动分析模型 —SCOR（Supply Chain Operations Reference ）模型
供应链绩效分析 物流与供应链运作商业环境分析
式 —安全库存：根据服务水平设定 —前置期：缩短供应商供货时间
2、铁路运输设备
PB公司仓储生产率改进
仓储管理如何在生产速率提高后保证供应：分析订 单规律、改进入、存、出库流程，调整库位，提高效 率
3、制冷设备
BZ公司采购经理工作日记
许多外资制造商在国内发展历程：整机—进口零件组 装—零部件国产化。采购部门经历的事件：紧急订货、 建立库存、库存积压、对服务水平的协调、供应商选 择体现了这个过程。企业各个部门必需有一个整体的 协调。
全国高等教育自学考试指导委员会 中国交通运输协会
物流案例与实践
课程安排
一、本书编写目的 二、本书案例的特点 三、案例的一般结构 四、案例分析的框架 五、案例分析要点 六、考试要求
一、《物流案例与实践》编写目的
物流管理是一门实践性很强的科学 物流管理理论知识的具体运作 了解行业状况、企业运作情况 培养分析问题、解决问题的能力
⑤
计算累计比率公式 ：
⑤ 点上累计值并用各线项连累接计。数
累计比率=
总数
X 100
分析工具：ABC分析
200
100%
180
90%
160
80%
140
70%
120
60%
102
100
50%
80
40%
59
60
30%
40
20%
18
20
12
8
10%
1
0
0%
A
B
C
D
E
F
采购？ 库存管理？
仓储管理？ 分销管理？
ABC分析在采购策略的应用
企业的表现
3.2 6.1 5.5 3.8 5.9 4.5 5.1 3.1 5.8 5.3 3.4
竞争对手 的表现 5.2 4.8 4.5 6.2 5.6 4.6 4.8 2.9 3.9 4.9 4.6
与竞争对 手的差距
-2.0 1.3 1.0 -2.4 0.3 -0.1 0.3 0.2 1.9 0.4 -1.2
原因—效果图
定义
一个问题的特性(效果)受到一些原因的影响时，将这些原因加以整理，成为有相互关系 而有条理的图形，这个图形被称为原因效果图又称做鱼骨图。
制作方法
① 决定问题或品质的特性；特性可以用与Cost, Quality, Delivery 有关的项目加以分类。应 避免抽象或含混不清的主题。
解决方案的层次 —功能部门内部分析和解决问题 —公司部门之间的协作来分析和解决问题 —供应链各参与体协调机制来考虑问题解决途径
找到关键问题
业务影响表格——定性分析
高
Ａ
低风险高收益
利
应立即解决
润
／
wenku.baidu.com
成
本
收
Ｂ
益
如能容易解决
可以给与关注
低
Ｃ 高风险高收益 更高层次的决策
Ｄ 放弃
低
风险／成本
高
发现问题＝解决问题的一半
计计划划
交货 货源 制造
货源 交货
制造
交货 货源 制造 交货 货源
供应商的 供应商
供应商
你的公司
客户
客户的客户
内部或者外部
内部或者外部
SCOR分析模型
缓冲存货点（Decoupling Points，DP点）
原料
生产、组装
成品
SCOR模型流程分类
计划 P2计划采购
P1计划供应链 P3计划生产
P4计划交付
PS公司销售物流改进
销售物流管理的一个重要方面是在销售网络中分配产 品，确定各个分销仓库中存货的品种与数量。成品库 存控制的目的：服务水平与库存成本的匹配、避免重 复运输。方法是根据产品对利润贡献的大小进行ABC 分类，对不同分类有产品实施不同的策略。
5、IT行业
SM公司的库存管理战略
每个物流环节都不是孤立的，相互之间发生作用。 仓储管理会对生产、库存管理产生影响。管理仓库作 业应实施流程化SOP；盘点作业又对库存准确率产生 影响。
步骤一：现状分析
供应链结构分析 —物资流动分析模型 —SCOR（Supply Chain Operations Reference ）模型
供应链绩效分析 物流与供应链运作商业环境分析
物流与供应链运作商业环境分析
SWOT分析
外部分析
内部分析
机会
Opportunities 掌握外部环境的
机会因素
• 完成订单表现 • 客户投诉 • 整体客户满意度 • 间询反应时间
财务 / 股东 • 供应链总成本 • 存货运输成本 • 存货供应天数 • 存货周转
策略
创新 / 学习 • 员工新想法的数目 • 被实施的想法的数目 • 现有提高质量的工作数目 • 从源头抓取数据的程度
流程
• 订单周期时间 • 订单周期时间一致性 • 预测和库存准确性 • 生产能力运用
二、本书案例特点
原创案例 真实企业背景、真实事件 面向问题、面向解决方案 按行业划分 叙事性 提供素材人员的层次 数据分析
三、案例一般结构
引言：行业背景或情况介绍、叙事的铺垫 企业介绍：企业性质、产品、规模 组织结构：职能安排 运作流程：流程图 提出问题：详细的介绍 （解决问题策略或方案）
分析工具：原因—效果图
采购员
研发
其它
业务不熟
质量要求太高
不努力
零件品种多
营私舞弊
非标准件， 可替代性差
市场环境 采购方式不合理 采购计划
价格
可降性小
居高 不下
供应
增值 服务少
服务责任 不清
送货 不及时
供应商
产品质量差
材料
无替代
采购 成本 上升
定柏义 拉图分析法（ABC分析）
根据收集的数据，以原因、状况、发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等项目进行分类， 计算出各分类项目所占之排列，再加上累积值的图形。
供应链绩效分析
供应链管理测量
配送绩效 订单完成绩效 完成率 订单完成前置期 最佳订单完成绩效 供应链反应时间 生产灵活性 物流总成本 增值生产率 保修成本 现金周转期 库存周转天数 资产周转次数
可靠性/质 量
X X
X
灵活性/ 反应速度
X X
成本
X X X
资产管 理效率
X X X
平衡记分卡
客户
ACME 便携机 配送 (圣何塞市）
便携机 配送
便携机 零售商
供应商的 供应商
客户
客户
客户的 客户
ACME 台湾（D3）
SCOR模型分析例子
便携式电脑 生产
(SI，M2, D2)
便携式电脑
零售商
(SI，D1) 圣何塞 市
便携式电脑 经销商 (SI，D1)
半导体经销 商(SI，D1)
半导体制造 商(SI，M2，
超越计算机公司的供应链改造
对打印机产品三个主要部分的采购环节进行描述， 并对进货物流成本和时间进行分析，以此来调整生产 布局。
（思考：还应该考虑哪些问题？）
② 决定性原因；可利用 4M + 1E 来分类：MAN(作业人员)、MACHINE(作业机械)、 MATERIAL (材料)、METHOD(作业方法)， ENVIRONMENT(作业环境) 。
③ 决定中小原因；中小原因约3~5个较为恰当。 ④ 决定影响效果的主要原因；将影响较大的要因圈上红圈以便下对策。
制作方法
① 决定分类项目；可先从结果分类著手，以找出问题所在，然后进行原因分类。分类项目一般 不超过6项。
② 决定数据收集期间，并且按照分类项目收集数据；以天、月、 季、年为期间。
③ 按分类项目对数据进行统计。
④ 记入图表纸并且依数据大小排列画出柱形；从轴直线来代表金额，横轴直线代表决定项目。 然后将项目按照比率大小，由左侧依次画柱形。
四、案例分析的框架
五步骤： 步骤一：现状分析 步骤二：问题识别与整理 步骤三：解决方案产生 步骤四：解决方案评价与选择 步骤五：方案实施
案 例 分 析 框 架
步骤1
现状 分析
步骤2
找出 问题
步骤3
生成备选方案并 进行评价
步骤4
选定解决方案并 说明理由
步骤5
实施
供应链结构
供应链绩效
商业环境 分类 排序
风险/机会
瓶颈物资
关键物资
常规物资
杠杆物资
价值/利润贡献
供应相限图
步骤四：解决方案评估与选择 方案可行性分析：每种方案的优、缺
点比较，公司预算、投资回报率等
步骤五：方案实施 实施推动力与限制力比较，变革管理
五、案例分析要点
1、汽车/零部件供应
VC公司的供应链管理困境
VC公司的困境是由一系列供应链运作过程造成的： 销售预测：精度差 生产计划：结合生产能力 零部件需求计划：安全库存、MRP计算、BOM清单 订购方式：集成订货、散件订货 库存管理：采购前置期、预测精确度、订购方式
DZ公司物流方案选择
企业生产能力的增加会对物流环节带来影响，解决 的方案可以是从部门内部或是从供应链的角度，从资 金、成本、人员以及对运作的影响等方面来评估每个 方案。
4、家电企业
HR公司供应商网络优化之路
供应商全球网络优化是该公司的采购战略，但优化 过程片面强调供应商的国际化，作者分析了存在的问 题，并提出了优化策略：ABC分类和具体零部件分类 结合，作为与供应商发展关系的依据。
供应链绩效分析 物流与供应链运作商业环境分析
供应链结构分析—物资流动分析模型
3 供应链管理 4 与控制
采购与 供应管理
分段管理 单一公司管理
伙伴关系
制造物流
配送管理
原材料/零配件 供应商
主要制造商
自有仓库/ 配送中心或 批发商
零售商
最终用户
1 货物的实际 流动
中间产品
库存及仓储 管理
2 信息管理
1 -3.0
竞争劣势 主要的弱点
势均力敌
竞争优势 主要的优点
次要的弱点
次要的优点
-1.0
表现
送货频率 准时交付 零误差送货 包装的耐用性 箱子使用条形码 对特殊要求的响应能力
1.0
3.0
24小时内交货 可用存货多 接到投诉后迅速采取行动 订单的EDI连接 司机的态度
步骤三：解决方案产生
进一步分析问题 分析工具：原因—效果图（定性分析） ABC分析（定量分析）
采购 S1采购库存产品 S2采购MTO产品 S3采购ETO产品
制造 M1制造-TO-库存 M2制造-TO-订单 M3制造-TO-订单
交付
客
D1交付库存产品
户
D2交付MTO产品
D3交付ETO产品
SCOR模型分析例子
半导体 生产商
半导体 分销商
ACME 便携机 生产 (圣何塞市）
ACME 便携机 生产 (圣何塞市)
从欧洲进口零件 垫片
连接螺栓
编号 SCE-11 SCB-05
使用量（个/车） 4 8
零部件库存 1948 5980
SC公司库存改进策略
SC公司是整车厂的供应商，生产零部件。案例分 析了存在的问题：部门职责、计划、仓储、库存管理， 并提出了解决方案。
重点在库存管理： —订货方式：ABC分析与需求特性相结合来确定订货方
绩效评估矩阵
7
一定提高
提高
维持/提高
5
重
提高
要
性3
维持
维持 降低/维持
降低/维持 降低/维持
1
1
3
送货频率 准时交付 零误差送货 包装的耐用性 箱子使用条形码 对特殊要求的响应能力
表现
5
7
24小时内交货 可用存货多 接到投诉后迅速采取行动 订单的EDI连接 司机的态度
相对绩效矩阵
7
5
重 要 性3
优势
Strength 了解公司的优点
威胁
Threats 掌握外部环境的
风险因素
劣势
Weakness 了解公司的缺点
公司战略性的提案和结果产出
物流与供应链运作商业环境分析
五力模型
潜在入侵者
新入侵者威胁
供方
侃价能力
产业竞争者 现有企业间的竞争
侃价能力
买方
替代品威胁
替代品
步骤二：问题识别与整理
绩效评估矩阵 相对绩效矩阵
订单处理系统
需求预测 管理信息 效率监控 管理信息 计算机 管理系统
供应链结构分析—物资流动分析模型
1. 物资实际流动
—供应链节点 —物资运输方式
2. 信息管理
—订单信息 —预测信息 —管理信息 —信息系统
3. 供应链管理与协调的机制或机构
—企业内部管理与协调 —供应链企业之间的协调
供应链结构分析—SCOR模型
1 送货频率 2 24 小时内交货 3 准时交付 4 可用存货多 5 零误差送货 6 接到投诉后迅速采取行动 7 包装的耐用性 8 订单的 EDI 连接 9 箱子使用条形码 10 司机的态度 11 对特殊要求的响应能力
重要性
4.2 5.8 6.8 4.1 6.2 5.4 2.3 1.2 1.3 5.9 6.2
集思广益提出设想 选择2~3个比较现 实的方案进行评价 描述方案 说明理由 资源 时间 管理
货物的实际流动
信息管理
组织结构
供应链总体 客户服务与成本
相对绩效 基准比较
单项物流功能 的 绩效
内部政策 公司与营销策略
外部商业环境
步骤一：现状分析
供应链结构分析 —物资流动分析模型 —SCOR（Supply Chain Operations Reference ）模型