市场营销的成功案例(pdf 5页)
国际市场营销案例分析--以江南布衣(JNBY)为例
市场分析国际市场营销案例分析——以江南布衣（JNBY）为例李梦雨（西北工业大学，陕西 西安 710129）摘 要：创立于1994年的“JNBY”，是与集团发展历程一同成长的女装品牌，其所传达的“Just Naturally Be Yourself”的生活口号深植人心。
品牌坚持将“现代、活力、意趣、坦然”并存的美学植入产品，专于材质的研发与工艺提升，将设计的情感通过穿着体验还原，向独立自我、善于求新、中性浪漫、优雅并存的25-40岁青年女性传递文化中的趣味和新奇，感受平凡生活中的惊喜和诗意。
关键词：国际市场；营销；江南布衣（JNBY）1 国际市场营销背景1994年，公司创建。
同年，JNBY作为女装品牌开始发布。
2003年，JNBY品牌的产品在超过400家商店中销售，覆盖了中国大陆所有的主要城市。
2005年，JNBY，在莫斯科第一家店开业。
2006年，日本，第一家卖场在东京开业。
2007年，新加坡，第一家卖场开业。
2008年，加拿大，北美的第一家卖场和第一个Showroom在温哥华开业。
泰国，第一家卖场在曼谷开业。
2009年，美国，第一家卖场在纽约开业。
法国，第一个Showroom在巴黎成立。
韩国，第一家卖场在首尔开业。
格鲁吉亚，第一家卖场于首都第比利斯开业。
2010年，西班牙，巴塞罗那店开业。
2011年，法国，JNBY品牌临时店进驻巴黎知名时尚卖场老佛爷百货。
2012年，JNBY品牌首次参加东京时装周，并于主会场发布了2013春夏成衣系列。
2015年，美国，西雅图店开业。
2 企业战略在背景介绍中可知，在短短的十年时间呢，JNBY 从亚洲走向全球，在世界的时装品牌中站稳脚跟，并且海外销售额持续增长，2006~2007年，在媒体的报道中，江南布衣的销售额在6亿~7亿元之间，对于最新的销售额，杭州服装界的一位资深人士估计江南布衣现在的每年零售额在15亿元人民币左右，在众多杭派女装中稳稳处在第一梯队的位置。
[设计]《市场营销》案例分析题
![[设计]《市场营销》案例分析题](https://img.taocdn.com/s3/m/33082f93b8d528ea81c758f5f61fb7360b4c2b0a.png)
案例一皮尔斯堡面粉公司的新转变美国皮尔斯堡面粉公司，于1869年成立，从成立到20年代以前，这家公司提出“本公司旨在制造面粉”的口号。
因为在那个年代，人们的消费水平很低，面粉公司无须太多宣传，只要保持面粉质量，降低成本与售价，销量就会大增，利润也会增加，而不必研究市场需求特点和推销方法。
1930年左右，美国皮尔斯堡公司发现，竞争加剧，销量开始下降。
公司为扭转这一局面，第一次在公司内部成立商情调研部门，并选派大量推销员，扩大销售量，同时把口号变为“本公司旨在推销面粉”，更加注意推销技巧，进行大量广告宣传，甚至开始硬性兜售。
然而随着人们生活水平的提高，各种强力推销未能满足顾客变化的新需求，这迫使面粉公司从满足顾客心理实际需求的角度出发，对市场进行分析研究。
1950年前后公司根据战后美国人的生活需要开始生产和推销各种成品和半成品的食品，使销量迅速上升。
1958年后，公司着眼于长期占领市场，着重研究今后3年到30年的市场消费趋势，不断设计和制造新产品，培训新的推销人员。
根据以上案例回答下列问题：（1）联系营销环境分析方法，说明促使皮尔斯堡公司的营销发生转变的原因是什么？（2）联系本案例，说明市场营销观念的转变和各阶段的特点。
（3）该公司的转变对我国企业有何借鉴意义？案例二宝洁公司为什么能够成功？宝洁公司的格言:“我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活”。
一、从理解消费者入手，生产消费者需要的产品宝洁公司是一个典型的以顾客为中心，用顾客需要来指导生产运营和营销活动的全球性大公司。
P&G所获得的对消费者的理解有两大用途：其一证实P&G信奉的通用准则；其二找到因适应当地差异性而需要修改的地方。
二、持续创新，提高产品价值创新是宝洁实现增长的主要驱动器对创新模式的创新主要表现在以下三个方面，即：“360 度创新” 、“ 反向设计” 、“ 成本创新”。
三、经营品牌的核心价值以品牌为单元的产品经理体制产品经理体制是一种矩阵型的组织结构，产品经理只对一种产品负责，对各个部门进行协调，保证各部门的行动统一在“战略或消费者价值之下”。
【案例分析】江小白营销案例(1)
“有人搞我们。
”半年前一篇文章对明星造酒公司江小白毫不留情，该文称“销量下滑严重……人员流动极大，正处在内忧外患的境地。
”江小白的创始人陶石泉对此不愿多谈。
他现在很少露面，相比当年在社交平台上折腾出那么大响动，如今的江小白多少有些沉寂。
数年如一日，老酒客一边倒地对其口味进行批判，此外，酒业内外还从一开始就给江小白贴上“只懂营销不懂产品”的标签。
在江小白成立不久后，有人判断它活不过5年。
这是江小白的第7个年头。
2000年以后创建的白酒品牌，活过3-5年并且拥有一定知名度的，江小白是为数不多的一家。
它现在是重庆市政府宣传本地传统文化的一块金字招牌。
“江小白算是个奇迹，一没资金二没背景，在重庆白酒市场杀出来。
就凭这一点，我是佩服的。
”重庆当地经营葡萄酒生意的郭芮齐说。
该公司对外称，2017年其营收在10亿左右。
陶石泉则向虎嗅精选强调，“我们每年增速都是100%。
”江小白创办第1年营收达5000万。
“酒行业很大很有钱，没有四五十亿的年营收，根本没上牌桌。
”一位消费行业长期观察者则表示。
那么，江小白还有机会做大么？它的天花板在哪里？出路又在哪里？本期深案例，虎嗅精选与陶石泉深谈了近5个小时，结合与几位酒水从业者、白酒经理人的采访，我们客观还原了江小白的现状，呈现了陶石泉对于酒业、消费品行业的思考与实践，以及江小白下一步会去往何处。
由于篇幅很长，我们将原文拆成上下两部分发出。
今天发布的上半部分，我们重点讲讲江小白和白酒行业的现状。
质疑和回应自2014年至今，江小白共完成了三轮融资，投资方包括IDG、高瓴、天图等。
在拿第一轮融资时，这家公司还只有120名员工，如今，这个数字变成了2000名。
3年快速扩张带出了杂音。
比如开头提到那篇报道中，离职员工就爆料，江小白“人事混乱、人心复杂”。
“我想到今天为止，比较自豪的是公司员工满意度比较高。
”陶石泉顿了顿，“我想应该是比较高。
一千人里八百人满意，一万人里八千人满意。
成功推销案例
成功推销案例 销售代表⾯对客户要不卑不亢，坚信⾃⼰的产品和服务具有独特的优点，能给客户带来收益和价值，客户⽤钱买产品是等价交换。
以下是店铺为⼤家整理的关于成功推销案例，欢迎阅读! 成功推销案例1： ⼀个公司在招聘⼈员的过程中，经过重重⾯试最后还剩下三个⼈，该公司是⽣产梳⼦的，最后⼀道考试题便是谁能把梳⼦卖给和尚。
半个⽉后，三个⼈都回来了，结果分别如下： 甲：经过努⼒，最终卖出了⼀把梳⼦。
(在跑了⽆数的寺院、推销了⽆数的和尚之后，碰到⼀个⼩和尚，因为头痒难耐，说服他把梳⼦当作⼀个挠痒的⼯具卖了出去。
) ⼄：卖出了⼗把梳⼦。
(也跑了很多寺院，但都没有推销出去，正在绝望之时，忽然发现烧⾹的信徒中有个⼥客头发有点散乱，于是对寺院的主持说，这是⼀种对菩萨的不敬，终于说服了两家寺院每家买了五把梳⼦。
) 丙：卖了1500把，并且可能会卖出更多。
(在跑了⼏个寺院之后，没有卖出⼀把，感到很困难，便分析怎样才能卖出去?想到寺院⼀⽅⾯传道布经，但⼀⽅⾯也需要增加经济效益，前来烧⾹的信徒有的不远万⾥，应该有⼀种带回点什么的愿望。
于是和寺院的主持商量，在梳⼦上刻上各种字，如虔诚梳、发财梳……，并且分成不同档次，在⾹客求签后分发。
结果寺院在应⽤之后反响很好，越来越多的寺院要求购买此类梳⼦。
) 那么从这个故事⾥⾯我们看到了什么，我相信每个⼈都有不同的看法。
因为讲故事的本⾝就是让⼤家思考的，因为这个故事不仅仅是博⼤家⼀笑，⽽是在考察每个⼈⾯对困难的态度和⽅式。
⼤家也都知道，把梳⼦卖给和尚是很不容易的事情。
因此这三个⼈都应该算是很优秀的销售⼈员。
但从三个⼈完成任务的⽅式上我们却能学到很多东西 甲是个很勤劳的销售⼈员，⾯对困难的时候契⽽不舍。
最后终于圆满的完成任务，从完成任务本⾝是很严谨的。
因为这把梳⼦的确是卖给和尚去使⽤了，不过是他挖掘了产品的另⼀个附加功能—挠痒。
这不能不说也是他的聪明之处。
我们做销售或者做策划的时候也是同样，是否要把我们认定的主要功能去推销出去，哪⼀种是客户或者消费者最需要的。
16个非常经典的营销案例(故事)
1、老鼠和狗一群老鼠爬上桌子准备偷肉吃，却惊动了睡在桌边的狗。
老鼠们同狗商量，说：“你要是不声张，我们可以弄几块肉给你，咱们共享美味。
”狗严辞拒绝了老鼠们的建议：“你们都给我滚，要是主人发现肉少了，一定怀疑是我偷吃的，到那时我就会成为案板上的肉了。
”营销启示营销启示：：不要与企图打倒自己的对手合作不要与企图打倒自己的对手合作，，当他们给你一点利益的时候，你也许失去的是更大的利益。
2,2,青蛙与老鼠青蛙与老鼠一只青蛙看着自己的老鼠邻居很不顺眼，总想找个机会教训教训它。
一天，青蛙见到老鼠，劝它到水里玩。
老鼠不敢，青蛙说有办法保证它的安全，用一根绳子把它们连在一起，老鼠终于同意一试。
下了水，青蛙大显神威，它时而游的飞快，时而潜到水底。
把老鼠折腾得死去活来。
老鼠最后被灌了一肚子水，泡胀了漂浮在水面上。
空中飞过的鹞子正在寻找食物，发现了漂浮的老鼠。
就一把抓了起来。
相连的绳子把青蛙也带了起来。
吃掉老鼠后，意犹未尽的鹞子把嘴有伸向青蛙。
在被鹞子吃掉之前，青蛙后悔地说：“没有想到把自己也给害了。
”营销启示营销启示：：竞争是有规律的竞争是有规律的，，当我们采取了不正当的手段去对付竞争对手的时候，也许我们自己已经也踏入失败的门槛。
在老地方，一步也动不了。
原来，天鹅使劲往天上提，虾一步步向后倒拖，梭子鱼有朝着池塘拉去，究竟谁对谁错？反正，他们都使劲了。
营销启示营销启示：：一个企业的营销团队有不同才能的人一个企业的营销团队有不同才能的人，，他们都有为企业奉献的精神的精神，，但是如果企业没有将他们的才能用到一处但是如果企业没有将他们的才能用到一处，，使企业的营销力量形成合力，那么，最后埋怨谁都是无济于事的。
5.5.对老虎发命令对老虎发命令有一个人在荆州做官时，山上的老虎常出来吃人和家畜。
老百姓要求县官除去饿虎。
这个人只下了一道驱逐老虎的命令。
叫人刻在很高的岩石上，凑巧那只老虎因故离开了荆州，他就得意的认为他的命令生效了。
喜来登市场营销案例分析
目录1．案例内容 (2)2．案例分析 (5)2.1市场环境 (5)2.1.1宏观环境 (5)2.1.2微观环境 (5)2.2市场细分、目标市场、市场定位 (5)2.2.1全球营销战略 (5)2.2.2市场细分及目标市场选择 (6)2.2.3市场定位 (6)2.3营销组合 (6)2.3.1产品 (6)2.3.2价格 (7)2.3.3渠道 (7)2.3.4促销 (8)2.3.5 人员 (9)3．案例思考 (10)3.1启示 (10)3.2潜藏的危机 (10)附录：5P营销组合 (11)1．案例内容背景概述喜来登是世界500强的喜达屋饭店及度假村管理集团旗下最大的一个品牌，主要分布在世界上最有吸引力的繁华的城市和度假村，为来自世界各地的商务客人和休闲旅游者提供高质量的服务。
近些年来，喜达屋强势进军亚洲市场并寻找其战略合作伙伴，而经济迅猛发展的中国更成为了其重要的市场。
依靠喜达屋巨大的集团品牌优势，喜来登稳步抢占中国市场。
通过委托管理、特许经营及有选择的带资管理等方式，已在中国的大都市和著名旅游城市营业。
厦门喜来登酒店为厦门市国际品牌豪华酒店，对厦门的旅游业和酒店业有着深远的影响，同时也标志着厦门城市旅游和商业整体接待能力的提升。
品牌喜达屋集团在全球的主要市场中有着很强的品牌知名度，并在定价上处于领导地位。
作为饭店业豪华高档细分市场中最大的饭店集团，喜达屋饭店的规模有力地支持它的核心市场营销和预定系统。
喜来登饭店为休闲度假旅游者提供着宾至如归的服务。
喜来登的承诺，即为宾客提供广受欢迎、独一无二和意想不到的服务。
喜达屋优先顾客（SPG）计划为全球旅行常客提供卓越非凡的宜人酒店组合、更快捷的积分累积和无日期限制的免费住宿奖励，更是首个可用积分兑换百余家航空公司机票的酒店顾客计划，真正享受自由的旅行。
在精英会员层面，中国的SPG 会员有94%是该忠诚计划的活跃会员。
此项酒店常客奖励计划，让每位会员可兑换世界顶级的度假胜地、豪华酒店、欧洲酒店和高尔夫球场酒店的免费住宿。
确保成功的顾客主导型市场营销战略：以星巴克和麦当劳为案例
经贸论坛确保成功的顾客主导型市场营销战略：以星巴克和麦当劳为案例李国平 中铁宝桥集团有限公司摘要：21世纪各个领域都发生了众多变化。
市场发展显著，变得越来越难让公司在其领域同其他竞争者相区分并获得和保持其领导地位。
每当谈及企业策略和市场方法，公司即从产品主导型或者利益主导型转向顾客主导型。
各类公司均认可顾客才是他们活动的核心，即顾客是公司最有价值的资产。
本论文旨在指出成为一个顾客主导型公司的重要性。
关键词： 顾客主导型公司；企业策略；市场潮流；利益导向；顾客主导型营销中图分类号：F272 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2017)003-0157-03一、引言市场因时而变。
此前，著名的营销学大师菲利普·科勒曾不断申明，公司是利益主导型和产品主导型的，应主要关注公司的成功并给予金融部门足够的关注。
但随着竞争者数量的不断增加，顾客实际上掌握了选择权。
市场不再具有垄断性；公司必须当机立断并在一个竞争者密布的市场中运转，因而公司需尽最大努力来吸引并留住顾客。
所以公司要想在21世纪具备竞争力并获得成功，就必须要意识到顾客所扮演的重要角色。
因此，任何公司都应成为一个顾客主导型的公司，并以此作为自己的行动指南。
所有公司均认可顾客才是他们活动的核心，即顾客是公司最有价值的资产。
只有公司留住老顾客并不断吸引新顾客，才能在市场中屹立不倒。
因此，公司应围绕顾客进行组织管理。
论文首先将对顾客主导型进行定义，因为这一术语有多种解读。
阐明顾客主导型这一概念具有重要意义，即是否是指向顾客提供高价值、高满意度(即使价格高昂)，抑或为向顾客提供最低价格的产品或服务而尽可能降低成本。
顾客主导型的定义将指导本篇论文的写作。
二、顾客主导型定义顾客主导型(或顾客导向型)组织机构始终将顾客放在第一位，其他一切事情都源自顾客[14]。
顾客主导型公司在设计市场战略时聚焦顾客发展，致力于向目顾客提供更高价值[5]。
顾客主导型方法致力于训练销售人员解决顾客的问题。
营销管理案例分析
市场营销案例分析案例 1 安利在中国的两次转型1、 安利在中国为什么要两次转变基本经营方式？答：① 公司不管法规要求如何，公司都有信心调整以达到法规要求；②在特定市场，公司只有尊重国情，加以适应。
公司不能害怕更多的变更和改变；③两次转型也是为了占领中国市场，在中国市场获得更多的利润。
2、跨国公司进入新市场的策略，应该是适应本土为先还是坚持全球做法为先？答：应该适应本土的市场策略。
因为营销环境包括任务环境和大环境；任务环境包括：产品生产过程、分销过程和促销过程的直接参与者，如公司、供 应商、分销商、经销商和目标顾客。
原材料供应商和服务供应商都属于供应商。
服务 供应商包括营销调研公司、广告公司、网站设计公司、银行和保险公司、交通和通信 公司等。
除分销商和零售商外，还包括代理人、经纪人、制造商代表和其他协助寻找 顾客并对顾客进行销售的人；大环境包括：六个方面：人文环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治—法 律环境和社会—文化环境。
这些环境包含多股力量，对任务环境的参与者具有重要的 影响，营销者必须紧密跟踪环境的发展趋势和变化，及时对自己的营销战略进行调整。
案例 2 香港"自由行"捕获市场机遇1、香港“自由行”，香港政府主要抓住了哪两个关键点？答：要想抓住内地游客的商机，有两个关键点：首先要突破政策的“瓶颈”。
香港特区政府向中央政府建议，希望允许内地居民以更方便的形式赴港旅游。
“自由行”这一名称就反映了该计划的特点；其次，必须针对内地消费者进行直接市场推广，要让内地游客对来香港有足够强的兴趣。
此前，香港旅游产品的推广，多数是针对旅行社进行的，需要转变推广的思路。
而且，中国获准的境外游目的地正在全球日益增加，内地居民境外游的选择机会已越来越多，香港面临激烈的竞争。
2、 香港“自由行”采用了哪些市场策略？答：为成功开拓内地市场，香港旅游发展局实施了一系列推广香港的市场策略和整合营销传播 计划。
市场营销学经典案例(涵盖了市场营销学全面经典的案例)
市场营销学案例第一章市场营销与市场营销学[案例1] 宝洁公司和一次性尿布宝洁（P＆G）公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。
其婴儿尿布的开发就是一个例子。
1956年，该公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布对家庭主妇的烦恼。
洗尿布的责任给了他灵感。
于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。
一次性尿布的想法并不新鲜。
事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。
但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1％。
原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。
调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。
美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期，将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。
宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品。
产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。
但1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。
于是又回到图纸阶段。
1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37 000个，样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验。
这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。
行了!然而，接踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品质量。
为此要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。
一位工程师说它是“公司遇到的最复杂的工作”，生产方法和设备必须从头搞起。
不过，到1961年12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。
公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”（Pan叩ers）的产品。
发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。
因此，价格必须降下来。
降多少呢?在6个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销，使其销售量达到零售商的要求。
案例分析案例一
案例分析案例一、时新商场对折销售何以成功湖北十堰市时新商场是一个以经营纺织品为主的商场。
近几年来，由于受纺织品销售不景气的大气候的影响，生意比较平淡。
尤其是大批的鞋类积压，使商场举步维艰。
其中仅旅游鞋就占用了40万元资金。
为了摆脱被动局面，1993年11月份商场用半个月的时间对折销售旅游鞋。
该店在十堰市最具影响的《车城文化报》上宣称：此举措是以加速资金周转，盘活资金为目的，商场将亏损十万元。
当这个消息传播出去以后，该店鞋柜每天顾客熙熙攘攘，鞋柜前里三层外三层，这种情况持续了十五天，该店销售的旅游鞋不仅有仿皮鞋（40）、普通鞋（60），也有名牌鞋，如狼牌、火炬牌。
定价也只有70元。
这些鞋全部销售一空。
结果，该店不仅没有亏损，反而赚了5万元。
[试析]时新商场经营成功的原因。
[分析]现代经营学是从买主出发，将市场看作主要是卖方的活动，认为市场是实现现实和潜在交换的一切活动。
市场=人口+购买力+购买意向，也就是说市场是人口、购买力和购买意向的集合。
由此可见，看一种商品有没有市场，或者说市场是否已经形成，就要看是否具备这三个要素，三要素缺一，就不能形成市场，只有三者具备，这个市场才有经营取胜的可能。
十堰市时新商场经营旅游鞋之所以成功，从市场概念来看，主要是该店根据当时形成市场的三要素同时具备的情况大胆开拓市场，采取了灵活的营销方式。
第一，人口是形成市场的首要的也是最重要的因素。
人口的多少，在一定程度上决定了市场的大小。
因此，看某一商品是否有销路，首先要看能够接受这种商品的消费者有多少。
十堰市属中小型城市，人口是足够多的，不成问题的。
第二，购买力。
有了人口，不一定就能形成一定的市场，还要看这些人口有无购买力，有购买力的人口有多少。
十堰市旅游鞋销售困难，其主要原因是价格贵，超过了大多数消费者的货币支付能力。
时新商场针对这种情况，果断地运用了对折降价售卖的招数，立即吸引了成千上万的顾客，由于符合市场购买力状况，形成了抢购热潮。
市场营销成功案例-“海尔”的扩张之路
市场营销成功案例——“海尔”的扩张之路一、扩张的基础资本是船 海尔总裁张瑞敏说：“资本是船”。
海尔起初没有船，1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂；海尔现在已经拥有一支阵容壮观的“联合舰队”。
到1997年，它已是一个拥有67家紧密层企业（其中销售收入过亿元的企业14个）、直属员工1.8万人、总资产达56.8亿元的多主体、多元化、立体化的开放式大企业集团。
在我国白色家电企业中门类最齐、水平最高、规模最大。
它在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营商、6000余个经销点，在美国、东南亚多国开设了分厂。
名牌是帆 资本运营的高级阶段是品牌运营。
“名牌是帆”，这是张瑞敏的一个思考。
张瑞敏一上任，发出的号令是“起跑创名牌，冲刺到名牌。
”76台冰箱不合格，他不是降等处理，而是由责任人用大锤亲手砸烂，因为海尔人决不能心存“二等品”意识。
今天，海尔已成为中国家电名牌，也是世界家电一强。
经北京名牌资产评估所评估，海尔品牌的价值1995年是42.6亿元,1996年为77.36亿元。
德国利勃海尔是海尔的老师，可今天这个总部的老板面对张瑞敏时，也不由感叹：“我们为自己培养了一个竞争对手。
”文化是魂 海尔人是文化人，言必称文化，事必行文化，让你感到海尔文化无处不在。
海尔员工人手一册《海尔企业文化手册》，全书三部分、11章节，内容有海尔理念、海尔战略、海尔经营目标体系、管理制度、道德规范等。
他们巧妙地把“斜坡球体论”运用于企业管理：企业如同一只球，在往坡上滚，必须不断克服阻力才能上升到新的高度。
为此，必须实行“OEC管理”（Overall Every Control and Clear的缩写），即全面地对每个人、每一天、每件事进行控制和清理，每位员工按“日事日毕、日清日高”的标准检查自己，使每项工作每天都有新的提高，整个企业有条不紊地向上“爬坡”。
“企业每天都没有惊天动地的事情发生，这才是正常的、成功的。
企业进行国际市场营销的成功案例
企业进⾏国际市场营销的成功案例 企业有时候在本⼟销售成绩不佳时，或许可以通过国际市场来实现转变，从⽽获得成功。
今天店铺为⼤家整理了关于企业进⾏国际市场营销的成功案例的相关⽂章，希望对读者有所启发。
企业进⾏国际市场营销的成功案例1：纳爱斯 ⼀、雕牌及纳爱斯集团简介 1.“雕牌”品牌 雕牌品牌标识由⼀个苍劲有⼒的⼿写体“雕”字和⼀只展翅飞翔、搏击长空的⼤雕形象组合⽽成。
雕，是⼀种猛禽，是藏民的图腾，在藏语中有卫⽣清道夫之意。
雕，筑巢于悬崖绝壁上，翱翔天际，啄⾷腐败⽣物，尽清洁卫⼠的天职，保护⽣态环境，产品商标取名为雕，意在对顽垢污渍和丑恶现象猛⼒去除。
雕牌是纳爱斯集团旗下的主导品牌。
2.纳爱斯集团 纳爱斯集团是专业从事洗涤和⼝腔护理⽤品的⽣产企业，总部位于中国有“浙江绿⾕”之称的丽⽔市。
纳爱斯集团的前⾝是成⽴于1968年的地⽅国营“丽⽔五七化⼯⼚”，曾经在全国洗化⾏业内产值排名倒数第⼆，是⼀个仅有⼏⼗个⼈的⼿⼯作坊式⼩⼚。
1993年底改制为股份公司，200.1年12⽉组建企业集团。
纳爱斯在中国改⾰开放⼤潮中长⾜发展，⾃1994年以来，完成的各项经济指标连续13年稳居全国⾏业榜⾸。
⽬前纳爱斯集团在华南的湖南益阳、华北的河北正定、西南的四川新津、东北的吉林四 平和西北的新疆乌鲁⽊齐建有五⼤⽣产基地，这五⼤⽣产基地与总部在全国形成“六⾜⿍⽴”之势，是⽬前世界上最⼤的洗涤⽤品⽣产基地。
年产洗⾐粉100万吨、液体洗涤剂30万吨、⾹肥皂28万吨、⽢油2万吨、⽛膏2.5亿⽀。
洗⾐粉占有中国市场40%以上的份额，肥皂占有超过67%的市场份额，液体洗涤剂产销量多年来稳居⾏业前茅。
集团拥有纳爱斯、雕牌两⼤名牌四⼤系列四百多个品种产品，其中“纳爱斯”、“雕”牌为驰名商标，雕牌洗⾐粉、雕牌液体洗涤剂同为中国名牌产品和国家免检产品。
企业进⾏国际市场营销的成功案例2：麦当劳成功进⾏市场细分的案例报告 ⼀、案例背景 麦当劳作为⼀家国际餐饮巨头，创始于五⼗年代中期的美国。
市场营销学案例分析
市场营销学案例分析案例分析问题：1.福特公司采取的是什么观念，适应什么特点？2.通⽤公司采取的是什么观念，适应什么特点？3.分析通⽤汽车超越福特汽车的原因及体会4.思考：试从“T 型车”最初的成功到后来其在市场上的失利，以及通⽤公司后来居上，推⾏“汽车形式多样化”⽅针获得成功，从⽽在市场上远远超过福特公司，谈谈企业经营思想应如何适应市场形势的变化，从⽽引导企业⾛向成功答：1．福特公司最初应⽤⽣产观念（这是⼀种传统的、古⽼的经营思想）,只扩⼤市场需求和降低成本，在市场上获得成功，是因为市场上竞争对⼿少，市场处于供不应求的状态。
2．通⽤公司应⽤了市场营销观念，推⾏“汽车形式多样化”⽅针，⼀切以消费者的需要和欲望为导向的经营哲学，满⾜了消费者的需求，所以它能后来居上并获得成功。
3.原因及体会：企业应不断研究环境、研究消费者需求，适应环境变化，满⾜消费者需求，转变观念。
4.20世纪初,福特公司的“T 型车”经营成功,是因为其⼀系列经营决策顺应了当时的市场环境。
在供不应求的卖⽅市场上，“T 型车”靠着低成本、低价格、⼴分销的优势，使福特公司迅速成为美国汽车⾏业的领先者。
20世纪20年代，美国汽车市场发⽣了变化，通⽤汽车公司迅速成长起来与福特公司相抗衡。
其推⾏“汽车形式多样化”的经营⽅针，击败了只有⼀种“T 型车”的福特公司，后来居上，成为美国最⼤的汽车公司。
这个故事给我们的启⽰是，市场总是在不断变化，竞争⽆处不在、残酷⽆情。
任何⼀个企业，不论其在市场上处于何种位置，风险是相伴始终的。
因此，企业必须密切关注环境的变化，及时调整⾃⼰的经营观念，提⾼⾃⾝的应变能⼒，才能在市场上⽴于不败之地。
1、李晶为什么能获得经营上的成功？2、通过这个故事谈谈你对“市场机会”这⼀概念的理解。
为什么识别和选择市场机会是企业营销管理过程的⾸要任务？答：1、李晶之所以获得了经营的成功，主要是因为她找准了市场，抓住了市场机会。
3、寻找市场机会是各类企业市场营销管理的基本的和⾸要的任务。
我国十大品牌成功案例pdf
一、我国十大品牌成功案例白加黑—治疗感冒，黑白分明1995年，“白加黑”上市仅180天销售额就突破1.6亿元，在拥挤的感冒药市场上分割了15%的份额，登上了行业第二品牌的地位，在中国大陆营销传播史上，堪称奇迹。
这一现象被称为“白加黑”震撼，在营销界产生了强烈的冲击。
一般而言，在同质化市场中，很难发掘出“独特的销售主张”（USP）。
感冒药市场同类药品甚多，市场已呈高度同质化状态，而且无论中、西成药，都难于做出实质性的突破。
康泰克、丽珠、三九等“大腕”凭借着强大的广告攻势，才各自占领一块地盘，而盖天力这家实力并不十分雄厚的药厂，竟在短短半年里就后来者居上，其关键在于崭新的产品概念。
“白加黑”是个了不起的创意。
它看似简单，只是把感冒药分成白片和黑片，并把感冒药中的镇静剂“扑尔敏”放在黑片中，其他什么也没做；实则不简单，它不仅在品牌的外观上与竞争品牌形成很大的差别，更重要的是它与消费者的生活形态相符合，达到了引发联想的强烈传播效果。
在广告公司的协助下，“白加黑”确定了干脆简练的广告口号“治疗感冒，黑白分明”，所有的广告传播的核心信息是“白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香”。
产品名称和广告信息都在清晰地传达产品概念。
二、乐百氏，27层净化经过一轮又一轮的“水战”，饮用水市场形成了三足鼎立的格局：娃哈哈、乐百氏、农夫山泉，就连实力强大的康师傅也曾一度被挤出了饮用水市场。
综观各水成败，乐百氏纯净水的成功相当程度上得益于其“27层净化”的营销传播概念。
乐百氏纯净水上市之初，就认识到以理性诉求打头阵来建立深厚的品牌认同的重要性，于是就有了“27层净化”这一理性诉求经典广告的诞生。
当年纯净水刚开始盛行时，所有纯净水品牌的广告都说自己的纯净水纯净。
消费者不知道哪个品牌的水是真的纯净，或者更纯净的时候，乐百氏纯净水在各种媒介推出卖点统一的广告，突出乐百氏纯净水经过27层净化，对其纯净水的纯净提出了一个有力的支持点。
市场营销案例分析50例
市场营销案例分析目录案例1、安利在中国的两次转型案例2、香港"自由行"捕获市场机遇案例3、如家酒店案例4、香港廉政公署案例5、可口可乐案例6、淘宝（阿里巴巴）案例7、百威案例8、中国转型市场的特征案例9、万科集团案例10、星巴克案例11、百胜（中国）案例12、宜家案例13、独生代案例14、汰渍在中国的挑战案例15、Office Depot：“谢谢您的呼叫……“案例16、Enterprise 租车公司：服务质量评估案例17、西南航空公司价值定位：“少为了更少”案例18、丽嘉：照顾好那些照顾顾客的人们案例19、蜂鸣营销：有力传递信息的新形式案例20、另类广告：要么恨，要么爱案例21、顾客关系：让顾客满意案例22、宝洁用公共关系推广佳洁士牙齿增白贴案例23、优惠券案例24、饥饿营销案例分析案例25、利乐在中国案例26、沃尔玛如何在中国采购案例27、中国移动的目标市场和细分市场案例28、非常可乐案例29、王老吉的重新定位案例30、百度挑战谷歌案例31、华为的品牌再造—从“土狼“向”大象“的转变案例32、凤凰卫视案例33、GOOGLE案例34、沃尔玛在全球案例35、格兰仕的低价竞争策略案例36、电子邮件营销：一种新的热门营销媒体？或只是为了牟利而骚扰大众？ 案例37、昆士兰旅游公司的专题会案例38、JP，扩张销售力量案例39、百事可乐：什么都不促销案例40、分众传媒案例41、eBay：国际化的连接案例42、Vitango（一种营养饮料）：消灭营养不良案例43、 什么是合理的价格案例44、国际营销方式：入乡随俗案例45、台湾7-11便利店案例46、出走假期案例47、你的销售机会案例48、乔西的商务游案例49、CCTV黄金时段广告招标案例50、星巴克咖啡：蒸蒸日上案例1 安利在中国的两次转型不管法规要求如何，我们都有信心调整以达到它的要求，正如我们在中国所经历的。
中国是有特殊国情的一个市场，我们会加以尊重。
市场营销学 中央财经大学 5 第五单元市场营销战略 (5.1.3) 案例分析 滴滴与快的的合并
案例分析滴滴与快的的合并电影《大话西游》里曾经说过，“有一天当你爱上一个你讨厌的人，这才是最要命的”。
对于滴滴和快的来说，最要命的事情还真发生了，而且还就在情人节这天——两个曾经势同水火的对手宣布合并了，而且双方的结合并非“自由恋爱”，而是“父母之命媒妁之言”。
2015年2月14日，两家公司正式宣布，实现战略合并后，新公司将实施联合CEO制度，滴滴打车CEO程维及快的打车CEO吕传伟将同时担任联合CEO,柳传志的女儿柳青担任总裁。
两家公司在人员架构上保持不变，业务继续平行发展，并将保留各自的品牌和业务独立性。
1．极速“联姻”！24天敲定合作计划以移动出租（用户通过手机应用直接电召出租车）作为主战场的快的和滴滴，自2012年成立之日开始，两者在市场中布局的步调就极为相似，竞争也格外激烈。
据滴滴CEO程维在内部邮件中透露，最早启动合并计划是在2015年1月21日，距离宣布完成，只有24天。
“这次合并创造了三个纪录：（1）中国互联网历史上最大的并购案；（2）最快创造了一家中国前十的互联网公司；（3）整合了两家巨头的支持。
滴滴和快的背后的主要投资人分别为腾讯与阿里巴巴。
有意思的是，随着两者合并，两家互联网巨头的掌门人马化腾和马云也罕见一起发声明道贺。
马云称，这是“顾全大局，以精诚合作的方式实现合并”，而马化腾则认为这对于“提升人们出行效率、促进行业就业等”有积极作用。
目前，双方尚未宣布进一步的整合计划，但预计将花较长时间分阶段进行。
2．双方合并原因官方说法：快的CEO吕传伟在内部邮件中解释了合并的最大原因：（1）两家公司已经建立了共同的愿景；（2）恶性的大规模持续烧钱的竞争不可持续；（3）合并是双方的所有投资人共同的强烈期望；（4）除了财务因素外，合并后可以避免更大的时间成本和机会成本，新公司可以马上加速开展很多新的业务。
坊间流传：（1）利于打车软件市场进一步整合。
数据显示，二者在中国打车软件的市场份额共达到99%以上。
全国高校市场营销大赛营销案例
2009全国高校市场营销大赛营销案例题目：格子店进驻校园参赛学校参赛选手指导教师联系方式摘 要在金融风暴的影响下，各地政府推出各种缓解就业压力的政策措施。
大力推行大学生创业优惠政策措施就是其中一项，形成了一个较好的创业大环境。
校园这一市场拥有较好的利润和封闭性，以其独特的市场模式，成为了众多公司企业的目标对象，他们纷纷在校园内投资建立校园店，如动感地带校园店等。
“潮格”格子店是一间校园格子实体店铺，集校园店与实体店的优点于一身。
它从一开始的占据学校消费区域比例，到在学院实体店当中确立自己的市场地位，成为了中山职业技术学院创业园中最为成功的店铺之一。
它的成功，主要来自于具有校园特色的产品开发策略和定位。
下面，我们将从公司背景、产品策略（包括产品介绍、产品定位、产品分类、新产品推出、产品差异化）、服务策略这三大方面进行分析，希望总结出“潮格”格子店进驻校园的成功之道对于企业（特别是校园实体店）能够起到良好的借鉴作用。
目录一、 案例概况 ...............................................................................二、 公司背景 ...............................................................................三、 产品策略 ...............................................................................（一） 产品介绍..............................................................................（二） 产品定位..............................................................................（三） 产品分类..............................................................................（四） 新产品推出 ..........................................................................（五） 产品差异化 ..........................................................................四、 服务策略 ...............................................................................五、 总结 ...................................................................................六、 前景预测 ...............................................................................附录1 .......................................................................................附录2 .......................................................................................附录3 .......................................................................................声 明 .......................................................................................注 释 .......................................................................................格子店进驻校园一、 案例概况校园店，即校园内的实体店铺，有着较高的信息封闭性、消费群体容量速增性、广告宣传的集中性等，较容易获得丰厚的利润。
市场营销案例介绍之7东京迪斯尼乐园
东京迪斯尼乐园成功秘密四月的东京，樱花烂漫。
东京迪斯尼乐园游人如织。
自1983 年 4 月15 日开业以来，东京迪斯尼乐园已累计接待游客 3 亿993 万人次，年平均接待游客近1,550 万人次，2002 年度到访游客人数更创2,482 万人次之新高。
调查显示，面对日平均6、7 万游客( 这个数字在中国也许并不算多，但在国外，在日本却是一个不小的数字) 的重压，东京迪斯尼乐园的顾客保留率已超过90 ％。
东京迪斯尼乐园的服务可谓近乎完美。
如今，作为单体主题游乐园，东京迪斯尼乐园的接待游客人数已远超过美国本土的迪斯尼乐园，位居世界第一。
东京迪斯尼乐园是如何取得成功的？我们试图用现代服务整合营销管理理论即整合实施服务营销、运营管理、人力资源管理，来探询其中的秘密。
迪斯尼人力资源管理秘密劳动力（Workforce）杂志报导，迪斯尼的人力资源政策，是造就乐园成功的一大主因。
这些其它公司急于学习的做法，包括应征时把丑话说在前头。
到迪斯尼应征时，求职者在还没有填写个人基本数据之前，就必须先看一卷录像带，录像带向求职者说明公司的文化及做法。
例如，迪斯尼乐园全年无休，当别人在放假时，员工必须照常上班。
假日、周末、晚上工作，是身为迪斯尼人的一部份。
又例如，乐园对员工的衣着要求严格，细节小至员工不能露出身上的刺青。
迪斯尼一开始就对求职者说清楚、讲明白，通常立刻就能筛选掉10%的求职者，这些人即使进了公司，也不适合，成了一道有效的求才关卡。
其它值得学习的做法还有，迪斯尼遵守「先雇用态度，再训练技巧」的原则。
即使是清洁人员的职缺，迪斯尼也很重视，先寻找适合的人，然后再训练他们。
迪斯尼负责训练课程的一名主管表示，清洁人员与顾客的接触次数，在员工中几乎是最多的，他们是顾客满意度的重要推手。
所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。
１．从扫地的员工培训起东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花３天时间。
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市场营销成功案例——“海尔”的扩张之路一、扩张的基础资本是船 海尔总裁张瑞敏说：“资本是船”。
海尔起初没有船，1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂；海尔现在已经拥有一支阵容壮观的“联合舰队”。
到1997年，它已是一个拥有67家紧密层企业（其中销售收入过亿元的企业14个）、直属员工1.8万人、总资产达56.8亿元的多主体、多元化、立体化的开放式大企业集团。
在我国白色家电企业中门类最齐、水平最高、规模最大。
它在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营商、6000余个经销点，在美国、东南亚多国开设了分厂。
名牌是帆 资本运营的高级阶段是品牌运营。
“名牌是帆”，这是张瑞敏的一个思考。
张瑞敏一上任，发出的号令是“起跑创名牌，冲刺到名牌。
”76台冰箱不合格，他不是降等处理，而是由责任人用大锤亲手砸烂，因为海尔人决不能心存“二等品”意识。
今天，海尔已成为中国家电名牌，也是世界家电一强。
经北京名牌资产评估所评估，海尔品牌的价值1995年是42.6亿元,1996年为77.36亿元。
德国利勃海尔是海尔的老师，可今天这个总部的老板面对张瑞敏时，也不由感叹：“我们为自己培养了一个竞争对手。
”文化是魂 海尔人是文化人，言必称文化，事必行文化，让你感到海尔文化无处不在。
海尔员工人手一册《海尔企业文化手册》，全书三部分、11章节，内容有海尔理念、海尔战略、海尔经营目标体系、管理制度、道德规范等。
他们巧妙地把“斜坡球体论”运用于企业管理：企业如同一只球，在往坡上滚，必须不断克服阻力才能上升到新的高度。
为此，必须实行“OEC管理”（Overall Every Control and Clear的缩写），即全面地对每个人、每一天、每件事进行控制和清理，每位员工按“日事日毕、日清日高”的标准检查自己，使每项工作每天都有新的提高，整个企业有条不紊地向上“爬坡”。
“企业每天都没有惊天动地的事情发生，这才是正常的、成功的。
”海尔达到了国内外企业专家要求的境界。
人才是本 张瑞敏是海尔“联合舰队”的“指挥长”；以杨绵绵为代表的三位副总裁是优秀的“舰队舵手”；各个事业本部的本部长、总经理们是谙熟市场的骁将，他们把决策层的创造性延伸到“顶”到“边”，让海尔不断地走向辉煌。
“人人是人才，赛马不相马。
”在海尔崭新的用人理念和机制下，一批批优秀的管理人才脱颖而出。
张瑞敏说：“你能翻多大的跟斗，我就给你搭多大的舞台。
”海尔实行公开招聘、竞争上岗的办法选拔人才。
事业部每个月将空岗情况公之于众，任何人都可竞聘。
这为海尔培养、造就了一批批人才。
海尔认为，资本、品牌、文化、人才是企业扩张的四大必要条件，四项缺一不可，某一项不强也不可，四项皆强方可谈论扩张。
二、扩张的策略“吃休克鱼”理论 人们习惯上将企业间的兼并比作“鱼吃鱼”。
从国际上看，企业间的兼并可以分成三个阶段：先是“大鱼吃小鱼”，即大企业兼并小企业；再是“快鱼吃慢鱼”，即资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，即“强强联合”。
海尔人认为，他们吃的既不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。
对“休克鱼”，张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。
这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。
海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。
海尔15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。
14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元,而最终盘活的资产为14.2亿元,成功地实现了1+14>15的低成本扩张目标。
鱼的四种吃法 海尔兼并重组的做法，主要有四种形式：一是整体兼并，即依托政府的行政划拨实现企业的合并。
青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机70多万台，拥有3500多名职工，但由于经营不善，企业亏损1亿多元。
1995年7月，青岛市政府决定将红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔。
兼并三个月后，企业扭亏，半年后盈利151万元。
二是投资控股。
整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中，而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。
前者是行政行为，后者是经济行为。
1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%股权，迈出了跨地区经营的第一步。
1997年3月，海尔出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司，并创下了“第一个月投产，第二个月形成批量，第三个月挂牌”的“海尔速度”。
三是品牌运作。
这是以无形资产调控、盘活有形资产的形式。
山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。
1997年1月，海尔与莱阳家电总厂以“定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗；8月,又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司。
海尔首次以无形资产折股投入合资企业，开辟了低成本扩张的新途径。
四是虚拟经营。
它既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先开市场，后建工厂”经营理念的具体体现。
这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过“强强联合”，优势互补，新造一条活鱼。
与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。
从这个意义上说，海尔“探路者彩电”不仅是市场的探路者，也是扩张重组新形式的探路者。
四种兼并形式，反映了海尔扩张之路走过的三个阶段：整体兼并带有明显的计划经济特色，属于产品运营阶段；投资控股是市场经济条件下的规范行为，属于资本运营阶段；品牌运作和虚拟经营则进入了资本运营的高级形态，属于品牌运营阶段。
克隆海尔鱼 “总体一定要大于局部之和”，这是海尔兼并扩张的一条基本原则。
它体现了海尔扩张的宗旨：求强，而不仅仅是为了做大。
因为是求强，所以海尔必须兼并一个成功一个，必须最大限度地优化资源配置，挖掘企业重组后的潜能。
海尔兼并的过程，实质上就是海尔自我复制即“克隆海尔鱼”的过程。
张瑞敏认为，兼并能否成功，就看企业自己有没有一个过硬的经营模式。
一般接收兼并企业，第一个派去的总是财务部门，海尔第一个派去的却是企业文化中心。
由企业文化中心的人去讲海尔精神、海尔理念。
海尔兼并案中，有的派了人、给了钱；有的只派人、不给钱。
比较两种方式的效果，证明只派人不给钱的方式是最为成功的。
只要派去的人真正领悟了海尔精神的精髓，具备了海尔的基因，然后把海尔基因移植到新的企业，兼并就有把握成功，什么困难都可以克服。
专家认为，当代企业竞争的最高形式是企业文化的竞争。
海尔人认为，海尔的扩张实质上是海尔精神、海尔文化的扩张。
三、扩张风险的防范所谓扩张风险，可能来自多方面，其中最主要的是多元化风险、组织风险和人事风险。
多元化风险的防范：“东方亮了再亮西方” “东方不亮西方亮”，是许多企业采取多元发展战略时打的“如意算盘”。
“东方亮了再亮西方”，是海尔的多元化发展战略。
张瑞敏说：“问题不在于企业需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有能力搞多元化。
”海尔对于企业多元化扩张的态度是：有前提、有条件、讲方针的谨慎的肯定。
对于兼并扩张、资产重组，张瑞敏强调两点：一是要具备一定的条件。
首要条件是主体要具备这种优势：内部的管理模式是一流的并与世界接轨；外部市场上的产品要在同行业名列前茅。
二是目的要正确。
不是为了简单的外延扩张，而是为了有质的发展，向新技术进军；不是为了追求形式上的大，而是为了联合起来强。
海尔自身的优势是：（1）以“日清日高”管理法为核心的独具特色的企业文化；（2）靠质量享誉的名牌效应；（3）覆盖面广泛的市场网络和星级服务体系。
这三张“王牌”，主要是无形资产。
“以无形资产盘活有形资产”，是海尔兼并扩张、资产重组的特色，也是其实现低成本扩张的秘诀。
具体策略是吃“休克鱼”，克隆“海尔”，供克隆的基因、移植去的“海尔模块”，则是海尔文化、海尔精神。
正是这个王牌武器，有效地防范了与目标企业员工整合的风险，成功地兼并了15个企业，盘活了15亿资产，克隆出15个“海尔”。
组织风险防范：五阶段对策 对于大企业集团来说，组织风险可能是一种致命的风险。
如何把握好分权和控制力的度，历来是大企业最头疼的事。
分权不到位，所属企业缺乏主动性、积极性和活力；分权过度，缺乏必要的控制力，总体上不能形成1+1>2的效果。
张瑞敏提出的“联合舰队”模式，既有效地防范了企业组织风险，又为实现1+1>2的效果奠定了组织保障。
在企业组织成长的不同阶段，海尔防范组织风险的对策有所不同。
（1）初创阶段（1984-1988年）。
规律性的问题：企业组织不正规。
对策：确立名牌战略，使企业从无序走向有序。
（2）定向发展阶段（1989-1992年）。
规律性的问题：低层管理者要求更多的自主权。
对策：及时提出并实施“权力分散化”。
（3）分权发展阶段（1992-1995年）。
规律性的问题：因分权形成多个利益中心，协调、控制问题日益突出。
对策：提出“允许各自为战，不允许各自为政”。
（4）协调发展阶段（1996年至今）。
规律性的问题：管理部门出现官僚作风。
对策：提出协调发展。
（5）合作发展阶段（目前正向此过渡）规律性的问题：职工因创造性工作而感到紧张、压力。
准备的对策：提出“实现个人价值”，以期达到“感情和体力上都筋疲力尽，但心理上十分满足”这样的效果。
人事风险的防范 人的管理是企业管理的核心。
随着企业经营规模的扩张，人事风险也会随之加大。
海尔防范可能的人事风险的做法，主要体现在几个层面：（1）“人人是人才”，“优秀的产品是优秀的人才干出来的”。
这种尊重人的理念，有助于调动员工的积极性，防范离心力风险。
（2）“事事有人管，人人都管事”。
这可以防范“无事找事”的组织风险。
在风险管理理论中，“无事找事”是组织人事风险的一个定律。
（3）“赛马不相马”，“管事凭效果，管人凭考核”。
将竞争机制引入人才选拔中，消除、防范了任人唯亲的组织人事风险。
（4）对工人的“三工并存、动态转换”的激励机制：根据工作态度和效果，优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种身份之间可以进行动态转变。
对管理人员实行“届满轮流，升迁靠竞争”的激励机制。
这有效地防范了怠惰风险。
（5）“用亦疑”的用人理论。
张瑞敏认为，所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动。
通过“赛马”方式“赛”出来的人就用，但用了的人不等于不需要监督。
市场经济依靠法制力量。
目前法规还不健全，需要强化监督。
这种“用亦疑”的用人理论，在实践中实际上是一种约束机制，它有效地防范了组织人事方面的授权失当的风险。