施工方的项目管理
甲方如何进行工程项目管理
甲方如何进行工程项目管理1、认真组织制定招投标工作。
针对当前普遍存在的因制定不精、制定深度不够而增加工程造价不确定因素的状况，可积极推行限额制定，以有效控制造价。
甲方应认真组织制定招投标工作，通过对制定方案的比选，进行优化。
从制定源头上确保既实现造价的低廉，又确保制定质量的高标准。
2、认真配合制定进行查勘，提供各种基础资料。
甲方应认真配合制定进行查勘，提供各种基础资料。
力争初步制定中的项目、内容、概算等做到合理。
3、认真组织力量对初步制定方案进行论证。
初步制定出台后，甲方应认真组织力量对初步制定进行研究、分析、提出看法，并进行汇总、平衡、完善制定方案，提升方案的有用性及降低投资成本。
4、要强化对施工图制定的检察、制定施工交底等工作。
制定图纸出现问题时，甲方代表要迅速与制定院联系，要求制定院在规按时间内做出修改制定，审核后再发至施工单位实施; 对参建单位提出的变更要求;甲方代表要从专业的角度进行把关;对一些不合理的修改要求予以拒绝;合理的要求也应征求制定院同意后予以实施;同时要严格控制各类变更，不能随意提升标准、扩展规模，严格控制投资。
2工程项目管理甲方过程控制策略(一)项目施工前甲方的管理1、建立管理机构并健全管理制度首先必须建立科学的项目管理机构。
运用项目管理的思想来推行项目管理，将项目管理推行的过程分为启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段。
同时健全各项制度，并严格按照制度执行，制定一套合理的计划，对项目进行科学认真地管理。
2、明确任务做好规划项目施工前应该制定项目规划管理大纲，这能够明确项目任务使项目开展更有计划性，缺少了计划就会使项目管理变得错综复杂，影响施工效率。
项目总监制定项目规划，由甲方对规划提出看法和建议并监督规划实施。
3、签好合同合同是甲乙双方进行管理的依据，合同具有法律效益，要强化合同的管理就要树立法治观念，同时注意提升合同管理人员的专业素养，强化对合同的管理，落实合同中的规则。
施工总承包单位管理协调配合服务工作内容
施工总承包单位管理协调配合服务工作内容施工总承包单位的管理、协调、配合和服务工作内容是非常繁重而复杂的，需要全面掌握各项工作的规范与要求，以确保项目的顺利进行和圆满完成。
下面是一个大致的施工总承包单位管理、协调、配合和服务工作内容的介绍：
1.项目前期准备工作：
在项目启动之前，施工总承包单位需要进行项目前期准备工作的规划和组织。
这包括制定项目管理计划、编制项目实施方案和施工方案、编制项目组织机构和工作任务分解、制定项目的质量管理和安全管理制度等。
2.人员管理：
3.协调各方关系：
作为项目的总承包单位，需要与业主、设计单位、监理单位、供应商和施工队伍等各方进行良好的沟通和协调。
这包括组织各方参加项目的开工仪式、定期召开施工协调会议、解决工程技术问题和纠纷等。
4.施工进度控制：
5.质量管理：
6.安全管理：
7.成本控制：
8.施工质量验收：
9.工程竣工与移交：
总的来说，施工总承包单位的管理、协调、配合和服务工作涉及到项目的方方面面，需要全面掌握各项工作的规范与要求。
只有通过高效的组织管理、良好的沟通协调和严格的质量安全控制，才能保证项目的顺利进行和圆满完成。
工程建设中施工方项目管理探析
构配件进场 报验及抽检制 度 ， 保材料质量 无瑕疵 ； 确 机￣ｉ 备 Ｓ ． ｔ
是现代化施工的必要手段 ，应在恰当选用机械设 备的基础上 ，
况， 进行进度计 划的修 正调整 ， 实施动态控制 。
２３ 提 高工效 的激励政策 ．
岗， 职责 明确 ， 工序质量分 解至班组 、 将 个人 ； 不定期 组织工序
的关键所在 。 具体 而言 ， 建设工程项 目管理在实质上表现为“ 四 控” “ 、两管 ”这也是全面管理 的原理应用 于工程建设过程 的具 ，
活动效果 验收 ， 计与分析 质量 状况 ， 统 确定工序 活动效果的质 量动态是否符合建设规范和设计要求 ；合理设置质量控制点 ，
体 反映。其 中 ， 四控的要素包括质量 、 度、 进 成本 、 安全 ； 两管则
指合同管理 和信 息管理。以下笔者结合 自身的实践经验 ， 对项
目管理 的“ 四控” 作一 些简单探讨 ， 以期更好地促进施工企业经 济效益与社会效 益的实现。
于相应时期和条件 中作强化管理 ， 工序质量始终置于 良好的 将
关键 词 ： 工程 建 设 ： 工 方 ； 目管理 施 项
ｄ ｉ ０３ ６／ｉ ｎ１０ — ５ ４２ １．３ ６ ｏ １ ． ９ｊｓ ． ６ ８５ ． ０ ． ０ ： ９ ．ｓ ０ ０１ ０
项 目管理 ， 即运用 系统工程 理论与方法 ， 建设 项 目生命 在 期 内对工程项 目由概念至完 成 的全方 位 、 过程计划 ， 与 全 控制 协调 ， 并在规定 时间与费用 预算 内达成项 目所需质量标 准的过 程 。建设项 目作 为建筑施工企 业的生产对象 ， 无论是建设项 目 的单项工程或单 位工程 ， 亦或是 整体建设项 目的施工 ， 目管 项
(完整版)项目参与各方的项目管理目标和任务
安全管理
项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制
进度控制
质量控制
合同管理
信息管理
与建设项目工程总承包方有关的组织和协调等。
建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
施工方
施工的安全管理目标
按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
项目参与各方的项目管理目标和任务
项目参与方
项目管理的目标
项目管理的任务
项目管理所涉及的阶段
备注
业主方
业主方项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标。
安全管理
投资控制
进度控制
质量控制
合同管理
信息管理
组织和协调主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。
设计方
设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标以及项目的投资目标。
与设计工作有关的安全管理
设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制
设计进度控制
工程项目管理-建设工程项目管理的目标和任务
二、设计方项目管理的目标和任务设计方作为项目建设的一个参与方,其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。
由于项目的投资目标能否得以实现与设计工作密切相关，因此，设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标,以及项目的投资目标。
设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行,但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、运用前准备阶段和保修期。
设计方项目管理的任务包括:（1）与设计工作有关的安全管理；（2）设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；（3）设计进度控制；（4）设计质量控制；（5）设计合同控制；（6）设计信息管理；（7）与设计工作有关的组织和协调。
三、供货方项目管理的目标和任务供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。
供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、运用前准备阶段和保修期.供货方项目管理的主要任务包括：（1）供货的安全管理;（2）供货方的成本控制；（3）供货的进度控制；（4）供货的质量控制；（5）供货合同管理；（6）供货信息管理；（7）与供货有关的组织与协调。
四、建设工程项目管理的背景和发展趋势（一）建设工程项目管理的国内外背景（1）我国从20世纪80年代初期开始引进建设工程项目管理的概念，世界银行和一些国际金融机构要求接受贷款的业主方应用项目管理的思想、组织、方法和手段组织实施建设工程项目。
（2）我国于1983年原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制。
（3）我国于1988年开始推行建设工程监理制度.(4）1995年建设部颁发了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，推行项目经理负责制。
（5）为了加强建设工程项目总承包与施工管理，保证工程质量和施工安全，根据《中华人民共和国建筑法》和《建设工程质量管理条例》的有关规定，原人事部、建设部决定对建设工程项目总承包及施工管理的专业技术人员实行建造师执业资格制度。
二级建造师考试---按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分
按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：（1）业主方的项目管理；（2）设计方的项目管理；（3）施工方的项目管理；（4）供货方的项目管理；（5）建设项目工程总承包方的项目管理等。
投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。
施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。
材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理.建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包)等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理.［例题］下列关于项目管理类型的划分,正确的是（ ).A．投资方、开发方项目管理属于业主方项目管理B．建设项目总承包方项目管理属于施工方项目管理C．施工总承包管理方项目管理属于业主方项目管理D．施工专业分包方和劳务分包方项目管理属于施工方项目管理E.施工方委托的工程管理咨询公司提供的项目管理属于施工方项目管理[答案］A、D、E［解析］B 选项建设项目总承包方项目管理单独划分,既不属于施工方项目管理，也不属于业主方项目管理；C选项施工总承包方项目管理属于施工方项目管理.施工总承包方的管理任务主要有哪些？施工总承包方（GC，GeneralContractor）对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任，它的主要管理任务如下.(1)负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。
(2）控制施工的成本(这是施工总承包方内部的管理任务)。
（3）施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，它除了完成自己承担的施工任务以外，还负责组织和指挥其自行分包的分包施工单位和业主指定的分包单位的施工（业主指定的分包单位有可能与业主单独签订合同，也可能与施工总承包方签约，不论采用何种合同模式，施工总承包方应负责组织和管理业主指定的分包单位的施工，这也是国际的惯例），并为分包单位提供和创造必要的施工条件。
论述施工方的项目管理
２ 项 目质 量 控 制
２１ 施工准备阶段的质量控制 ． 项 目经理部应依据设计文件 和设 计技术交底 的工程控制 点进行 复制 、 图纸的审核、 对 选择并评价分包人和供应人 、 企业应对全体施工 人员进行质量知识培训 ２２ 施工 阶段的质量控制 ＿ 技术交底 ： 单位工程 、 分部工程和分项工程施工前 ． 目技术负责 项 人应 向承担施工的负责人 或分包人进行书面技术交底 检查 和确认 运到施工现场 的材料 、 构件和设备 的质量 ， 应检验 并 试验 和化验报告单 ． 禁止不符合质量要求的材料和设备进工地和投入 使用 。 施工过程均应按要求 进行 自 、 检 互检和交接检。 隐蔽工程 、 指定部 位和分项工程未经检验或已检验为不合格的 ， 严禁转入下道工序 对工程主要部位 、 主要环节及技术复杂工程加强检查 。 ２３ 竣工验收阶段的质量控制 － 施工项 目 竣工质量验 收时施工质量控制的最后一个环节 ． 是从终 端把关方面进行质量控制 。 单位工程竣工后 ， 必须进行 最终检验和试验 。对查 出的施工质量 缺陷 ． 应按不合格控制程序进行处理 。
定相应 整改防范措施 、 确定检查 负责人和检查人员 ． 明确检查 内容 并 及要求 。 ３ 安全隐患和安全事故 处理 － ３ ３３１ 安全隐患处理 －． 区别 “ 通病” “ 、 顽症” 首次 出现 、 、 不可抗力等类 型 ． 修订和完善安 全整改措施 对检查 出的隐患立即发出安全 隐患整改通知单 纠正和预防措施 应经检查单位负责人批准后实施 对检查 出的违章指挥和违章作业行为 向责任人 当场指 出． 限期 纠
２１ ０ ２年
第１ ９期
Ｓ Ｉ Ｎ Ｅ＆Ｔ Ｃ Ｎ Ｌ ＧＹＩ Ｆ ＭＡ Ｉ ＣＥ Ｃ Ｅ Ｈ Ｏ Ｏ ＯＲ ＴＯＮ Ｎ
工程施工企业项目管理中的博弈分析范本（4篇）
工程施工企业项目管理中的博弈分析范本一、引言工程施工企业项目管理是复杂而庞大的系统工程，需要面对多种利益主体的需求和冲突。
在项目管理过程中，不同利益主体之间存在着博弈关系，通过博弈分析可以帮助企业更好地理解和处理利益冲突，制定合理的决策和策略。
本文将介绍工程施工企业项目管理中的博弈分析范本。
二、博弈分析的基本概念博弈是利益冲突双方为了追求自身利益而进行的一种决策过程。
在工程施工企业项目管理中，博弈可以发生在不同的利益主体之间，包括业主、承包商、监理机构、设计单位等。
博弈的基本概念包括博弈主体、博弈策略、博弈收益等。
博弈主体：博弈主体是指参与博弈的各个利益主体，包括业主、承包商、监理机构、设计单位等。
博弈策略：博弈策略是指博弈主体为了实现自身利益而采取的决策和行动方式。
博弈收益：博弈收益是指博弈主体在博弈过程中获得的利益或损失。
三、博弈分析的方法与步骤博弈分析是通过研究博弈主体之间的利益关系和行为选择，预测和分析各方的决策结果和可能的影响，找到最优的决策策略。
博弈分析的基本方法包括决策树法、博弈矩阵法、博弈算法等。
1. 决策树法：决策树法是一种图形化表示决策过程和选择关系的方法。
通过构建博弈主体的决策树，可以分析决策的可能性和结果，并制定相应的决策策略。
2. 博弈矩阵法：博弈矩阵法是一种通过矩阵形式表示各方的决策和收益关系的方法。
通过分析博弈矩阵，可以找到博弈主体的最优策略。
3. 博弈算法：博弈算法是通过数学模型和计算方法分析博弈问题的方法。
通过建立博弈模型，并通过数学计算得出最优策略。
工程施工企业项目管理中的博弈分析范本（二）在工程施工企业项目管理中，各利益主体之间存在着多种博弈关系。
以下通过案例分析的方式，介绍几种常见的博弈分析范本。
1. 业主与承包商之间的博弈在工程施工项目中，业主与承包商之间存在着利益冲突和博弈关系。
业主希望在保证工程质量的前提下尽可能降低造价，而承包商则希望在保证合理利润的前提下尽可能提高工程质量。
掌握施工方项目管理的目标和任务
掌握施工方项目管理的目标和任务施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。
其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。
施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
在工程实践中，设计阶段和施工阶段往往是交叉的，因此施工方的项目管理工作也涉及设计阶段。
—、施工方项目管理的任务它包括：（1）施工安全管理；（2）施工成本控制；（3）施工进度控制；（4）施工质量控制；（5）施工合同管理；（6）施工信息管理；（7）与施工有关的组织与协调。
施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。
当施工方担任的角色不同，其项目管理的任务和工作重点也会有差异。
二、施工总承包方的管理任务施工总承包方（GC，General Contractor）对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任，它的主要管理任务如下。
（1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。
（2）控制施工的成本（这是施工，总承包方内部的管理任务）。
（3）施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，它除了完成自己承担的施工任务以外，还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工（业主指定的分包施工单位有可能与业主单独签订合同，也可能与施工总承包方签约，不论采用何种合同模式，施工总承包方应负责组织和管理业主指定的分包施工单位的施工，这也是国际惯例），并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。
（4）负责施工资源的供应组织。
（5）代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。
分包施工方承担合同所规定的分包施工任务，以及相应的项目管理任务。
若采用施工总承包或施工总承包管理模式，分包方（不论是一般的分包方，或由业主指定的分包方）必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工作指令，服从其总体的项目管理。
建设单位对施工方的现场管理制度范文（5篇）
建设单位对施工方的现场管理制度范文质量管理制度为了认真贯彻执行国家的有关质量方面的法律、法规，确保工程质量，特制定本制度。
提高工程质量和便于监督管理，按照工程管理过程中强化验收、完善机制、过程控制的指导原则完善体制强化管理。
一、施工____设计及方案的报审制度1、开工前施工单位将经本单位内部技术主管部门批准的施工____设计及施工方案报监理单位审核。
2、监理单位的总监理工程师及时____有关专业监理工程师共同审核，将审核结果书面回复施工单位及建设单位。
3、____施工____设计应重点____对保证工程质量和安全是否有可靠的技术____措施，是否制定质量、安全预控措施。
4、施工____设计施工方案一经审定，即作为施工的依据，建设单位和监理单位各存一份。
结合甲乙双方合同约定____现场综合控制。
二、开工申请报审制度1、在施工图纸会审、设计交底及测量放线等前期准备工作均已完成后，施工单位应将开工申请报监理单位。
2、收到开工申请后，项目总监理工程师应及时____各专业监理工程师____认可，确认已具备开工条件时，报建设单位同意后书面通知施工单位按时开工。
承包人必须按图纸、招标文件、合同及建设单位要求进行施工，施工现场出现安全、质量问题或有隐患的，每发现一次，视情节严重情况，向总承包人罚款____至____元。
在限定时间内未完成整改的，加倍罚款。
重大安全隐患在限定期限内未完成整改的，建设单位有权立即终止合同，不返还履约保证金。
施工中若质量监督部门对承包人处罚后，发包人按罚款数额再次处罚，并记录其不良行为。
施工过程中，因工程质量、工程进度等原因被建设单位、监理单位书面通知整改后，仍然达不到要求的，建设单位有权立即终止合同，将该单位清出现场，不予结算工程款。
三、隐蔽工程验收制度凡是隐蔽工程，均必须填报《隐蔽工程验收申请》报监理验收，验收合格后方可进行下道工序施工(所有隐蔽工程均应有影视资料或照片)。
否则，不予计量，不支付工程款，造成损失自负。
工程项目管理制度
工程项目管理制度关于工程项目管理制度（通用5篇）工程项目管理制度1根据上级文件精神，强制性条文及不良行为公示制，特制定本制度。
1、所有工程必须在内部合同签订后，方能签订外部合同，以便确定安排项目经理、施工员、质安员、试验员及技术工种等，并使其掌握公司总部的管理制度，如未签订内部合同，xx各科室不进行管理。
2、工程施工过程中，按工程所需总人数的60安排正式职工上班，其计算总人数按总造价除以2.5万元/人；如每月未安排足够人员，则按总公司文件处罚，由xxxx人每月320元收取费用，由财务科直接划帐；时间按建设方合同工期减一个月。
3、投标所用项目经理证、施工员证、质检、安全员证在工程款来第一批款时，由xx财务科按每人每证扣300元支付给持证人员；在施工过程中，继续使用上述人员，则按本办法的第5条执行。
4、经营科将内部合同和外部合同各复印一份，送至分公司各领导、办公室及工程科，以便按合同进行管理。
5、对持证人员安排项目部中人员有项目经理证、技术人员（工程师证）、施工员证、质检、安员证、试验员证者，一律使用本人证件；对于项目部人员无项目经理证、质检、安员证、试验员证者，可采取使用别人证件，但必须支付一定的报酬，其被使用证件人员必须对关键部位进行检查，并承担其相应责任，被使用证件人员工资实行包干：即项目经理：3000至5000元，技术负责人20xx至3000元，质检、安全员、试验员1000至1500元。
6、不论项目大小，必须有项目经理、施工员、质检、安全员、试验员（或使用他人项目经理证、质检、安全员证、试验员证），以便符合上级文件要求。
7、施工员、质检、安全员证必须由公司委派，但施工员不准使用他人证件。
8、开工前，必须做好如下工作：⑴进行图纸会审；⑵编制施工组织设计；⑶办理开工报告；⑷办理许可证。
如遇特殊情况，在基础±0。
00完成前必须将上述证件及资料办好，否则，责令停工，并罚款1000元。
9、项目部施工许可证内容，由工程科根据内部合同人员安排进行填写，并由工程科送交办公室盖章，再由项目部到有关单位办理手续。
施工项目管理制度
施工项目管理制度•相关推荐施工项目管理制度（通用8篇）在学习、工作、生活中，越来越多地方需要用到制度，制度是指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。
一般制度是怎么制定的呢？下面是小编精心整理的施工项目管理制度，仅供参考，希望能够帮助到大家。
施工项目管理制度篇1安全管理是为施工项目实现安全生产开展的管理活动。
施工现场的安全管理，重点是进行人的不安全行为与物的不安全状态的控制，落实安全管理决策与目标，以消除一切事故，避免事故伤害，减少事故损失为管理目的。
一、落实安全责任、实施责任管理施工项目经理部承担控制、管理施工生产进度、成本、质量、安全等目标的责任。
因此，必须同时承担进行安全管理、实现安全生产的责任。
1、建立、完善以项目经理为首的安全生产领导组织，有组织、有领导的开展安全管理活动。
承担组织、领导安全生产的责任。
2、建立各级人员安全生产责任制度，明确各级人员的安全责任。
抓制度落实、抓责任落实，定期检查安全责任落实情况，及时报告。
①项目经理是施工项目安全管理第一责任人。
②各级职能部门、人员，在各自业务范围内，对实现安全生产的要求负责。
③全员承担安全生产责任，建立安全生产责任制，从经理到工人的生产系统做到纵向到底，一环不漏。
各职能部门、人员的安全生产责任做到横向到边，人人负责。
3、施工项目应通过监察部门的安全生产资质审查，并得到认可。
一切从事生产管理与操作的人员、依照其从事的生产内容，分别通过企业、施工项目的安全审查，取得安全操作认可证，持证上岗。
特种作业人员、除经企业的安全审查，还需按规定参加安全操作考核；取得监察部核发的《安全操作合格证》，坚持“持证上岗“。
施工现场出现特种作业无证操作现象时，施工项目必须承担管理责任。
4、施工项目经理部负责施工生产中物的状态审验与认可，承担物的状态漏验、失控的管理责任，接受由此而出现的经济损失。
5、一切管理、操作人员均需与施工项目经理部签定安全协议，向施工项目经理部做出安全保证。
1、施工方的项目管理
供货方项目管理的主要任务包括： （1）供货的安全管理； （2）供货方的成本控制； （3）供货的进度控制； （4）供货的质量控制； （5）供货合同管理； （6）供货信息管理； （7）与供货有关的组织与协调。
六、建设项目工程总承包方项目管理的目 标和任务
建设项目工程总承包方作为项目建设的一 个参与方，其项目管理主要服务于项目的利益 和建设项目总承包方本身的利益。其项目管理 的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成 本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
一般考点： （1）建设项目工程总承包的特点； （2）施工总承包方的管理任务； （3）项目管理的核心任务； （4）建设工程项目管理的概念； （5）建设工程项目阶段划分
项目管理的核心任务是项目的目标控制 一、建设工程项目管理的概念 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始 至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使 项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实 现。 “自项目开始至项目完成”指的是项目的 实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一 系列筹划和准备工作；
“费用目标”对业主而言是投资目标，对 施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作 的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期 管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以 实现。
二、建设工程项目营理的类型 按建设工程项目不同参与方的工作性质和 组织特征划分，项目管理有如下几种类型： （1）业主方的项目管理； （2）设计方的项目管理； （3）施工方的项目管理； （4）供货方的项目管理； （5）建设项目工程总承包方的项目管理等 。
建设项目工程总承包方项目管理工作涉及 项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段 、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保 修期。
建设项目总承包方项目管理的主要任务包括： （1）安全管理； （2）投资控制和总承包方的成本控制； （3）进度控制； （4）质量控制； （5）合同管理； （6）信息管理； （7）与建设项目总承包方有关的组织和协调。
一级建造师项目部管理知识点
一级建造师项目部管理知识点一、项目管理的目标和任务。
1. 项目管理的内涵。
- 自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
其中，费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
- 项目策划指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。
项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
2. 项目管理的类型。
- 业主方的项目管理是管理的核心。
业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，包括项目策划、设计、施工、动用前准备和保修期等。
- 设计方项目管理主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
- 供货方项目管理主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。
- 建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
其项目管理的目标包括工程建设的安全管理目标、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标、进度目标、质量目标等。
- 施工方项目管理主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标等。
3. 项目管理的任务。
- 业主方的项目管理任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调等。
其中安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。
- 设计方项目管理任务：与设计工作有关的安全管理、设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制、设计进度控制、设计质量控制、设计合同管理、设计信息管理、与设计工作有关的组织和协调等。
建设单位对施工方监理方的现场管理规定
建设单位对施工方、监理方的现场管理制度为了加强对建设工程的监督管理,保证建设工程的质量、进度与安全,提高施工现场规范化、标准化管理水平,结合共青城市高新制造产业园项目的实际情况,特制订本管理制度;在工程中从事建设活动的各有关单位必须遵守;一、现场考勤制度第一条、施工单位派驻工程建设的主要管理人员必须常驻施工现场,每天填写考勤表,要真实,并且定期向监理单位汇报;如有不实作假,进行批评教育,根据情节轻重处以罚款;施工单位派驻工程建设的主要管理人员必须与投标书一致;第二条、施工单位工地主要负责人及相关管理人员有事离开工地的必须通知监理单位并且确认其指定代理人,经监理单位总监或总监代表和建设单位代表批准后方可离开;未经批准擅自离开的,每发现一次罚责任单位500元,罚责任人200元,脱岗三次及以上的,建设单位和监理单位将要求施工单位更换人员,并在施工合同履约评价中按规定扣分;第三条、各施工单位和监理单位进场前,应向甲方提供现场管理人员及班组负责人的详细名单及联系方式,各项目管理班子人员名单,且保证要人证相符;各单位更换管理人员必须事先通知甲方工程部,甲方有权根据施工和监理单位现场管理人员的实际能力水平和职业道德,决定其是否留退;第四条、各施工单位进场时必须在现场办公室安装电话或报送手机号,并保证每天24小时畅通,且工地有人值守;第五条、监理单位必须保证旁站工作到位,管理层保证每天24小时通讯畅通;如遇工程施工特殊阶段或紧急施工问题,须及时到工地解决;第六条、各施工单位应在临设施工前向甲方提交相应临设安排方案,在正式开工前14天应向甲方报送有关施工组织设计,经甲方工程部签字认可后方可进行施工安排,正式动工前一天必须提交开工报告;监理单位应向甲方报送监理计划,并明确监理检查关键点和材料及工程实验检测内容;第七条、各施工单位必须服从甲方现场代表的协调安排,服从监理公司的技术指导和监督;施工现场内各单位之间包括建设单位、施工单位、监理单位等所有协调安排事项,均应以书面形式传达,如有特殊情况需立即口头处理时也必须在12小时内完善正规手续;现场所有往来文件均以标准打印文本为准,并妥善保存;如非标准打印文本各单位有权拒绝签收,相应产生的影响和责任由发出方承担;所有发出的文件均应有收发记录;第八条、现场内各种往来书面文件、通知,施工单位必须在规定的时间内由甲方认可的管理人员签收;签收后如有异议必须在当日内提出,否则视为认同,并应严格按照文件内规定时限内执行完成;第九条、在施工过程中,各单位如有管理或技术问题需协调解决,须及时向甲方提出,在经三方协商并得到甲方书面答复后方可按书面决议执行,切忌擅自行事;第十条、施工单位制定的各项现场管理制度、条例均不得与甲方制定的各项管理制度有抵触或冲突,并应在进场前随施工组织设计报交甲方审核完善后方可执行;第十一条、施工单位人员项目负责人不接听建设单位管理人员和监理电话的,一次罚款50元；不听从监理和建设单位管理,一次罚款500元;第十二条、经建设单位或监理单位下发的通知,施工单位认可但不执行或未执行落实的将给予500-2000元/项·次的处罚;二、会议周报制度第一条监理例会周会一工地例会由监理单位的总监理工程师或总监代表主持;建设单位代表,总包单位的项目经理、技术负责人,安全员,质检员,材料员,资料员,分包单位的工程主要负责人以及有关技术人员参加;二监理例会每周召开一次,时间变动由监理人提前半日通知;1、检查上次例会议定事项的落实情况,分析未完成事项的原因；2、检查分析所有工程项目进度计划完成情况,分析影响工程进度的主要原因,制定切实可行补救措施,提出下阶段进度目标及落实措施；3、检查分析工程项目质量状况,提出质量问题改进措施；4、检查工程量核定情况,检查施工单位投入的人力、物力、机械设备情况；5、解决需要协调的有关事项；6、其他有关事宜;三现场例会应认真填好会议签到表,由监理单位按标准格式作好会议纪要,负责整理,发至各有关单位,并作好发文记录;第二条各单位必须按通知要求到会,有事不能参加会议必须提前半天向建设单位代表和总监代表请假,应参加会议人员不按通知要求参加会议罚责任单位500元/人/次,罚责任人200元/人/次;并在合同履约评价中按规定扣分;第三条严禁与会人员酒后参加会议,违者每人次罚款500元,并在下次工地例会上做出书面检查;第四条监理每周考核施工单位进度、质量、计划,并随同周报上报建设单位代表,对不上报的监理单位罚款200元/次,迟报的罚款50元/次;第五条建设单位每月对施工单位、监理单位工作情况进行考核,形成纪录,做为评价合同履行情况的依据;对考核不合格的施工、监理单位上报建设主管部门列入不良记录;三、质量管理制度为了认真贯彻执行国家的有关质量方面的法律、法规,确保工程质量,特制定本制度;第一条施工组织设计及方案的报审一开工前施工单位将经本单位内部技术主管部门批准的施工组织设计及施工方案报监理单位审核;二监理单位的总监理工程师及时组织有关专业监理工程师共同审核,将审核结果书面回复施工单位及建设单位;三审查施工组织设计应重点审查对保证工程质量和安全是否有可靠的技术组织措施,是否制定质量、安全预控措施;四施工组织设计施工方案一经审定,即作为施工的依据,建设单位和监理单位各存一份;第二条开工申请一在施工图纸会审、设计交底及测量放线等前期准备工作均已完成后,施工单位应将开工申请报监理单位;二建设单位在开工前,按照施工合同约定的承包范围、工程内容和场地实际情况,向施工单位移交场地;场地移交包括场地标高控制点、测量基准点和水准点;三场地移交给施工单位后,施工单位应在三天内组织专业人员对场地布设方格网,测量场地地貌,并将测量结果绘制成图;如与设计不符,应在场地移交三天内提出,由甲方复核;如未提出异议,则为同意甲方设计时测量高程;四收到开工申请后,项目总监理工程师应及时组织各专业监理工程师审查认可,确认已具备开工条件时,报建设单位同意后书面通知施工单位按时开工;第三条承包人必须按图纸、招标文件、合同及建设单位要求进行施工,施工现场出现安全、质量、扬尘问题或有隐患的,每发现一次,视情节严重情况,向总承包人罚款500至5000元;在限定时间内未完成整改的,加倍罚款;重大安全隐患在限定期限内未完成整改的,建设单位有权立即终止合同,不返还履约保证金;施工中若质量监督部门对承包人处罚后,发包人按罚款数额再次处罚,并记录其不良行为;施工过程中,因工程质量、工程进度等原因被建设单位、监理单位书面通知整改后,仍然达不到要求的,建设单位有权立即终止合同,将该单位清出现场,不予结算工程款;建设工地扬尘隐患严重,经告知整改达不到要求,由建设单位另行安排队伍整改,所花费用由承包方负责或由措施费中扣除,同时对承包方处5000元罚款;第四条隐蔽工程验收制度凡是隐蔽工程,均必须填报隐蔽工程验收申请报监理验收,验收合格后方可进行下道工序施工所有隐蔽工程均应有影视资料或照片;否则,不予计量,不支付工程款,造成损失自负;报验时可按施工段、分项、分部、单位工程依次填写;所有隐蔽工程均为监理“见证点”;监理考核一次报验合格率,并辅以经济制裁手段；两次报验不合格,罚申报单位500元,未经报验或验收不合格而私自进行下道工序施工的,罚总承包单位1000元/次/项,并在施工合同履约评价中按规定扣分;监理单位和建设单位对未经报验而私自隐蔽的工序进行抛开检验的,施工单位必须全力配合,所发生的一切费用由施工总承包单位承担;第五条工程质量的巡视检查和旁站检查制度;在工程正常施工过程中,监理工程师要进行巡回检查,及时发现施工中存在的质量问题,施工单位应接受并积极配合检查,检查结果应记录在案;施工全过程,监理人员要进行旁站检查,进行全过程监理,施工单位应接受并配合检查;监理旁站记录应有施工单位项目经理或施工负责人签字认可;第六条监理工程师通知单下发后,施工单位在限定时间内未整改完毕,每一处罚款1000元;不及时进行书面回执每一份罚款1000元;同样的问题出现两次监理工程师通知单,罚总包单位2000元/次;第七条施工单位必须成立质量领导班子;由主要负责人负责,并制定质量保证措施,配备质检人员,强化自检功能;加强职工质量意识教育,服从建设单位和监理单位的质量管理;第八条工程竣工验收制度一分包单位施工的工程完成后,应把相关资料报总包单位,总包单位和分包单位共同验收合格后,由总包单位报监理、建设单位验收;二工程完成后,由施工单位进行自检,并按有关标准规范自检合格后,编制竣工报告,由单位法定代表人和技术负责人签字并加盖单位公章后,提交监理单位;三施工单位自检合格后,由项目总监组织设计和施工单位进行初验,各专业监理工程师参加,内容包括工程实体和相关的技术资料;四初验合格后,监理单位对工程质量作出评价,填写“质量评估报告”由监理单位的总监理工程师,及技术负责人签字并加盖公章;由施工单位据此向建设单位申请竣工验收;五竣工验收合格后15日内,施工单位应积极配合建设单位办理备案手续;六建设单位在接到竣工验收申请后一周内组织有关部门对工程进行全面的综合验收;四、工程材料成品、半成品质量管理制度第一条、凡运到施工现场的原材料、成品、半成品、构配件,进场前应向项目监理机构提交工程材料/构配件/设备报审表,同时附有产品出厂合格证及技术说明书、由施工单位按规定要求进行检验的检验或试验报告,经监理工程师和建设单位代表审查并确认其质量合格后,方准进场;凡是没有产品出厂合格证明及检验不合格者,不得进场;如果监理工程师和建设单位代表认为施工单位提交的有关产品合格证明的文件以及施工单位提交的检验和试验报告,仍不足以说明到场产品的质量符合要求时,监理工程师和建设单位代表可以再行组织复检或见证取样试验,确认其质量合格后方允许进场;第二条、对于进口的材料设备、半成品、构配件及关键施工部位所用的材料,则应进行全部检验;第三条、凡标示不清、对质量保证资料和材料质量有怀疑、与合同规定不符、需要进行追踪检验以控制和保证其质量可靠性的材料等,均应全部检验;第四条、材料质量抽样和检验方法,应符合建筑材料质量检验标准与管理规程的规定,要能反映该批材料的质量性能,对于重要的构件和非均质材料,应酌情增加取样的数量;第五条、对于某些材料及现场配制的制品,如砂浆等的配合比,一般要求施工单位事先进行试验,达到要求的标准后方准施工;第六条、主要设备及材料订货前,施工单位应向项目监理机构提出申请,监理工程师和建设单位工程师应重点检查工程上所采用的主要设备和材料是否符合设计文件或标书所规定的规格、型号和质量标准,确认符合要求后方准定货;第七条、主要装修材料及建筑配件订货前,施工单位应提供样品或看样和有关订货厂家情况以及单价等资料,向监理工程师申请核查,经监理工程师会同建设单位同意后方可订货;第八条、与本工程无关的材料、不合格的材料、构配件、成品、半成品,不准进场堆放;第九条、甲方提供的材料,由建设单位、监理单位、施工总承包单位工程师共同签收,签收合格后由施工总承包单位进行妥善保管,因保管不善造成损失,由施工总承包单位自行按原厂同质量进行购买,建设单位享有进一步索赔的权利;第十条、各种材料进场需报验,保证资料齐全有效方可入场,报验合格保证资料齐全,监理见证,取样检测合格的准予用于工程当中,否则不得进场使用;材料进场后不及时报验而用于工程当中,罚总承包单位1000元/次,该部分工程作为不合格工程处理,造成的一切损失由总包单位负责;监理单位对施工单位将未经批准的材料或配比投入使用或检测不合格而实施下道工序的现象未加以阻止或未向建设单位及时反映的,发生一次,罚监理单位1000元;五、安全制度为加强建设工程的安全管理,保证施工现场的人员、设备、物品的安全和第三人人身安全,确保工程建设的顺利进行,特制定本制度;第一条凡参加本工程建设的单位及有关人员必须按本制度要求作好安全工作;第二条严格贯彻落实建筑施工现场管理标准;施工单位必须为管理和施工人员投意外伤害险,要成立以项目经理为主要负责人的安全检查小组,对安全负全面责任;工地按规定配备足额的专职安全员,定期不定期组织进行安全检查,对检查的有关问题、整改措施及时上报项目监理部;第三条各单位要制定安全制度及保证措施,要具有可操作性,并切实抓好落实工作,树立“安全第一,预防为主”的目标;第四条工地上所有施工人员必须戴安全帽,安全员必须佩带胸卡,以便于确认开展工作,外来办事人员进入工地施工现场必须戴安全帽和登记,否则一律不得进入施工现场;第五条各工序开工前均需对现场人员、设备等进行安全检查、交底并存档备查,安全工作不合格的不允许开工,已开工但又存在安全隐患的,建设单位和监理有权要求限期整改和停工整改,必要时可以进行经济处罚;第六条各种施工车辆在工地上应限速行驶,文明行驶,施工作业时应有专人指挥;第七条各施工单位应与当地居民搞好关系,争取他们的配合与支持,搞好安全工作;第八条参加本工程建设施工现场的施工人员、管理人员、监理人员严禁饮酒后上岗,违者罚责任单位200元/次,当事人50元/次,凡是进入工地危险区的人员必须戴安全帽,高处作业必须系安全带,每发现一人次违反规定罚责任单位500元,罚当事人100元;第九条每月两次具体时间另定,必须于检查前一天确定时间和通知相关单位对各工地进行统一检查、打分,建设单位、监理单位以及施工单位必须准时参加;检查的主要内容为现场工程实体质量和现场文明施工情况;检查结果由监理单位公示并按安全文明施工措施考评办法进行处罚;六、合同管理制度为确保建设的各有关单位,在合同约束下认真履行自己的职责,使工程建设有条不紊的顺利进行,依据中华人民共和国建筑法、中华人民共和国合同法、中华人民共和国招投标法和国家省市有关法律、法规特制定本制度;凡参与建设的各有关单位均应遵守本制度;第一条建设单位、监理单位、咨询单位、勘察设计单位、检测单位、施工单位以及材料供应单位均应按有关规定签署书面合同,并备案;第二条合同的当事人双方应严格履行合同,任何一方违约给对方造成损失均应按合同规定承担赔偿责任;第三条在项目建设过程中严禁出现挂靠和转包现象,如出现上述情况,建设单位有权中止合同并追究相应的经济责任;第四条各施工单位在投标文件中注明的主要管理人员必须到位,并持证上岗;否则建设单位有权中止合同并追究相应的经济责任;第五条施工单位原因造成的达不到施工进度的,施工单位有义务采取有效措施赶上施工进度,达到合同要求,费用由施工单位承担;第六条因施工单位原因不能按期竣工的工程,每拖一天罚工程合同价款的千分之三;第七条监理单位因工作不利出现质量事故,给建设单位造成重大损失的,由监理单位负责赔偿,并取消该监理人员的监理资格;第八条需现场计量和按实结算的,施工单位应按合同以书面形式在规定的时间内,报监理单位和建设单位审批签证,否则一律不予认可;七、对分包单位的管理第一条、要求工程总包施工单位填写分包单位资质报审表A3 报监理单位,申报材料包括以下内容：a、分包工程项目内容、范围、分包协议书;b、分包单位营业执照和资质登记证明复印件;c、分包单位业绩、技术、能力、信誉、施工管理;.第二条项目总监理工程师组织各专业监理工程师及有关人员,审查分包单位的资质,审查以技术能力和施工管理水平为主;第三条审查合格后,项目总监理工程师批复报审表通知总包单位并向建设单位备案,未经监理单位认可的分包单位不得进入施工现场施工;第四条总包单位对分包单位有管理义务,分包单位出现的一切工程质量问题和事故,以及工期等问题,总包单位承担连带责任;第五条未经监理单位和建设单位审批认可的分包单位进场施工的,每发现一次罚总包单位合同价款%,并要求其立即退场;分包单位资格报审表工程名称：编号：致：监理单位第四条在工程施工过程中监理单位和建设单位要求提供的相关资料,施工单位应及时提交,并要保证其真实性,对未按时提交或提供虚假资料的每发现一次罚款200元;超过三次及以上,监理单位和建设单位将要求更换相关人员;在施工合同履约评价中按规定扣分;第五条竣工验收合格后15日内,施工单位应积极配合建设单位办理备案手续;第六条监理资料的归档内容应符合建设工程监理规范;第七条保修阶段的监理资料,由原项目监理机构负责跟踪整理,完成后及时归档;九、进度管理制度为了严格控制工程施工进度,确保工程按施工合同规定工期完工,制定本管理制度;第一条所有参加本工程施工的单位必须遵守本制度;第二条开工前制定总的施工进度计划、阶段进度计划、月进度计划,报监理及建设单位审批,建设单位及监理审批认可后,施工单位应严格按进度计划配置资源、安排施工;第三条施工单位应及时整理有关资料,建设单位及监理单位及时检查和审核施工单位提交的进度统计分析资料和进度控制报表;每周、月例会施工单位向监理单位报本周月工程完成情况和下周进度计划；由监理审核后,作为下周月工程进度的控制依据;第四条通过实际工程进度与计划施工进度进行对比,对影响进度的原因进行分析,若发现实际进度过慢并可能影响工程进度如期完成,施工单位应采取必要的措施加快施工进度,以保证工程进度目标如期实现;第五条由于施工单位责任造成工程进度的延误,而且施工单位拒绝接受监理工程师加快工程进度的指令或虽采取了加快工程进度的措施,但仍然无法完成合同期内的工程,监理应对施工单位的施工能力重新进行审查和评价,必要时向建设单位提出书面报告,建议对工程的一部分实行指定分包或考虑更换施工单位;施工计划中每一分项工程超出计划完成时间的,扣减施工费1000元,并在施工合同履约评价中按规定扣分;第六条建设单位对监理提出的合理化建议,研究后形成决议,由监理予以执行;十、违约处罚的履行第一条施工单位、监理单位及人员违反施工、监理合同及本管理办法的规定,由建设单位发出违约处罚意见书,违约单位在违约意见书上签字、盖章,作为违约处罚的依据;第二条违约罚款由施工、监理单位在拨付进度款前,向建设单位缴纳后,拨付施工进度款和监理费;十一、附则本办法在签定施工、监理合同或拨付第一次合同款时,由施工、监理单位出具承诺书,负责人签字,加盖公章后生效履行;。
建设单位对施工方的现场管理制度（三篇）
建设单位对施工方的现场管理制度是为了确保施工过程的安全、质量和进度的有效控制而制定的一系列规章制度。
以下是一些常见的现场管理制度：1. 安全管理制度：明确施工方在施工过程中必须遵守的安全操作规程和安全防护措施，保证施工现场的安全。
2. 质量管理制度：要求施工方采用适当的工艺、材料和设备，按照相关技术规范和质量标准进行施工，确保施工质量符合要求。
3. 进度管理制度：规定施工方必须按照合同约定的工期和计划进行施工，并及时向建设单位报告工程进度情况，确保施工进度的控制。
4. 现场安排制度：要求施工方对现场人员、设备和材料进行合理的布置和调度，确保施工过程的有序进行。
5. 现场巡视制度：建设单位组织人员对施工现场进行定期巡视，发现问题及时进行整改，并记录巡视情况。
6. 现场纪律制度：明确施工方在施工现场必须遵守的纪律要求和工作规范，禁止违规行为。
7. 现场安全培训制度：建设单位要求施工方对现场人员进行安全培训，提高他们的安全意识和操作技能。
8. 施工现场准入制度：建设单位对非施工人员进入施工现场要进行准入管理，确保施工现场的安全和秩序。
建设单位对施工方的现场管理制度的具体内容可根据工程的特点和实际情况进行调整和完善。
同时，建设单位要加强对现场管理制度的宣传和监督，确保其有效执行。
建设单位对施工方的现场管理制度（二）建设单位现场管理制度范本一、施工管理组织架构1. 建立施工管理组织架构，明确各部门职责和权限，确保施工过程的协调进行。
2. 设立施工总监、项目经理、安全负责人等职位，确保施工过程中的管理和监督工作。
二、施工现场安全管理1. 实施施工现场安全措施，确保工程施工安全。
2. 制定施工安全管理规程和操作规范，加强对施工人员的安全教育和培训。
3. 严格遵守相关法律法规，落实施工安全责任制。
4. 定期组织安全检查和隐患排查，及时处理施工现场安全隐患。
三、施工现场质量管理1. 制定施工质量管理规程和操作规范，确保施工质量。
施工方项目管理的任务包括
施工方项目管理的任务包括:
1 施工安全管理；
2 施工成本控制;
3 施工进度控制；
4 施工质量控制;
5 施工合同管理；
6 施工信息管理;
7 与施工有关的组织与协调等.
施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。
施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。
施工方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理。
施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目。
建筑工程施工项目数字化管理的措施【整理版施工方案】
建筑工程施工项目数字化管理的措施【整理版施工方案】1. 引言随着科技的不断进步，建筑行业也日益数字化。
数字化管理在建筑工程施工项目中的应用，可以提高工程的效率、质量和安全性。
本文将介绍建筑工程施工项目数字化管理的措施，以便帮助施工方提高项目管理水平。
2. 施工项目数字化管理的措施2.1. 三维模型技术三维模型技术可以将设计图纸转化为可视化的建筑模型，利用虚拟现实技术进行模拟，以帮助施工方更好地理解建筑设计方案。
通过三维模型技术，施工方可以更准确地进行施工计划和资源调配，提前发现潜在的问题，并提出合理的解决方案。
此外，三维模型技术还能够减少设计变更的风险，提高工程的准确性和可靠性。
2.2. BIM技术BIM（Building Information Modeling，建筑信息模型）技术是一种集成设计、施工和管理的全过程数字化技术。
通过BIM技术，施工方可以实现建筑信息的可视化、多维度的协同和快速的数据交换。
BIM技术可以帮助施工方进行工程项目的详细规划和优化，提升项目的效率和质量。
同时，BIM技术还可以通过实时监测和数据分析，提高施工过程中的安全性，减少工伤事故的发生。
2.3. 无人机技术无人机技术在建筑工程施工项目中的应用越来越广泛。
无人机可以高清地拍摄施工现场的照片和视频，能够实时监控工程进度和质量，并及时发现问题。
无人机还可以用于测量和勘察，提供准确的地形和建筑信息，为工程设计和施工提供参考。
通过无人机技术，施工方可以有效地调度资源和人力，提高项目的管理效率。
2.4. 物联网技术物联网技术可以实现建筑工程施工现场的智能化管理。
通过在施工现场布置传感器和监测设备，可以实时监测土壤、空气、水质等环境参数，提前预警潜在的危险。
物联网技术还可以用于设备的远程监控和故障诊断，提高设备的可靠性和可用性。
此外，物联网技术还可以帮助施工方实现工时、材料和设备的自动化管理，减少人力成本和错误。
3. 总结建筑工程施工项目数字化管理的措施，可以提高工程的效率、质量和安全性。
施工方项目管理的目标和任务
施工方项目管理的目标和任务施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。
其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。
施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
在工程实践中，设计阶段和施工阶段往往是交叉的，因此施工方的项目管理工作也涉及设计阶段。
—、施工方项目管理的任务它包括：（1）施工安全管理；（2）施工成本控制；（3）施工进度控制；（4）施工质量控制；（5）施工合同管理；（6）施工信息管理；（7）与施工有关的组织与协调。
施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。
当施工方担任的角色不同，其项目管理的任务和工作重点也会有差异。
二、施工总承包方的管理任务施工总承包方（GC，General Contractor）对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任，它的主要管理任务如下。
（1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。
（2）控制施工的成本（这是施工，总承包方内部的管理任务）。
（3）施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，它除了完成自己承担的施工任务以外，还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工（业主指定的分包施工单位有可能与业主单独签订合同，也可能与施工总承包方签约，不论采用何种合同模式，施工总承包方应负责组织和管理业主指定的分包施工单位的施工，这也是国际惯例），并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。
（4）负责施工资源的供应组织。
（5）代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。
分包施工方承担合同所规定的分包施工任务，以及相应的项目管理任务。
若采用施工总承包或施工总承包管理模式，分包方（不论是一般的分包方，或由业主指定的分包方）必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工作指令，服从其总体的项目管理。
由施工方自行确认的项目管理目标 pmp
由施工方自行确认的项目管理目标1. 引言在项目管理中，确定和明确项目的目标是至关重要的。
在大多数情况下，项目的目标由项目发起人或业主确定，并与施工方进行沟通和确认。
然而，在某些情况下，施工方可能会根据他们对项目的理解和经验，自行确认项目管理目标。
本文将探讨由施工方自行确认的项目管理目标，并介绍如何确保这些目标能够全面详细、完整且深入地满足项目需求。
2. 自行确认的理由为什么有时施工方需要自行确认项目管理目标呢？有以下几个可能的原因：2.1 业主不明确或无法确定目标有时候，业主可能对于项目的目标没有明确的定义或者无法确定具体要求。
这时候，作为施工方，在理解业主需求的基础上，可以自行确认并提出合理可行的管理目标。
2.2 施工方拥有丰富经验和专业知识作为专业从事施工工作的团队，施工方通常拥有丰富的经验和专业知识。
他们对于各种类型的项目都有一定程度的了解，并且能够根据项目的特点和要求，自行确认适合的项目管理目标。
2.3 提高项目管理效率和质量通过自行确认项目管理目标，施工方可以更加灵活地制定项目计划和资源分配，从而提高项目管理效率和质量。
他们可以根据自身经验，合理安排施工进度、人力资源和物资采购等方面的工作，以确保项目能够按时完成并符合质量要求。
3. 自行确认的步骤为了确保由施工方自行确认的项目管理目标全面详细、完整且深入地满足项目需求，以下是一些步骤和建议：3.1 理解业主需求首先，施工方需要与业主充分沟通，了解他们对于项目的期望和要求。
通过与业主交流，并且在必要时提出问题以明确需求，可以帮助施工方更好地理解业主需求。
3.2 分析项目背景和约束条件在理解业主需求的基础上，施工方需要分析项目背景和约束条件。
这包括但不限于：项目所处环境、相关法律法规、预算限制等。
通过对这些因素进行全面评估，施工方可以更好地制定管理目标。
3.3 制定项目管理目标基于对业主需求和项目背景的理解和分析，施工方可以开始制定项目管理目标。
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二建施工管理教材解读——施工方的项目管理2Z施工方的项目管理考试要点：1.施工管理涉及的学科（P1）（1）项目管理；（2）组织论；（3）风险管理；（4）建设工程监理；（5）施工企业管理。
2.项目管理学的母学科（P1）项目管理学的母学科是：组织论。
动态控制原理是项目目标控制的基本方法论。
项目管理的核心任务是项目的目标控制。
2Z1010l1 掌握建设工程项目管理的类型（P1～4）考试要点:1.建设工程项目管理的概念“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；项目的全寿命周期：决策期、实施期、使用（运行）期。
“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作：“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
2.建设工程项目管理的类型参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。
（1）业主方的项目管理；（2）设计方的项目管理；（3）施工方的项目管理；（4）供货方的项目管理；（5）建设项目工程总承包方的项目管理。
业主方是建设工程项目生产过程的总集成者，业主方的项目管理是管理的核心。
投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。
施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。
材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。
建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。
3.业主方项目管理的目标和任务（1）目标①项目的投资目标（是指项目的总投资目标）②项目的进度目标（是指项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标）③项目的质量目标（2）业主方项目管理的质量目标①施工的质量；②设计质量；③材料质量；④设备质量；⑤影响项目运行或运营的环境质量等。
（3）项目三个目标之间的关系投资目标、进度目标和质量目标既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间是对立统一的关系。
（4）建设工程项目的全寿命周期包括的各个阶段（见教材P3图2Z建设工程项目的阶段划分）建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。
（5）业主方的项目管理工作范围涉及项目实施阶段的全过程，具体包括上述5个阶段（6）业主方项目管理的任务①安全管理，安全管理是项目管理中最重要的任务；②投资管理；③进度管理；④质量管理；⑤合同管理；⑥信息管理；⑦组织与协调。
4.设计方项目管理的目标和任务（1）目标①设计的成本目标；②设计的进度目标；③设计的质量目标；④项目的投资目标（业主方、设计方、工程总承包方）。
投资控制重点：设计阶段。
质量控制重点：施工阶段。
（2）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，同时涉及项目实施阶段的全过程（3）设计方项目管理的任务：7个方面的内容①与设计工作有关的安全管理；②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；③设计进度控制；④设计质量控制；⑤设计合同管理；⑥设计信息管理；⑦与设计工作有关的组织和协调。
5.供货方项目管理的目标和任务（1）目标①供货方的成本目标；②供货方的进度目标；③供货方的质量目标；（2）供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，同时涉及项目实施阶段的全过程。
（3）供货方项目管理的任务：7个方面的内容。
6. 建设项目总承包方项目管理的目标和任务。
（1）目标①总承包方的成本目标；②项目的进度目标；③项目的质量目标；④项目的总投资目标；（2）建设项目总承包方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。
（3）建设项目总承包方项目管理的任务：7个方面的内容。
2Z掌握施工方项目管理的目标（P4）（1）目标①施工的成本目标；②施工的进度目标；③施工的质量目标。
（2）施工方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。
2Z掌握施工方项目管理的任务（P4～6）1.施工方项目管理的任务：7个方面的内容。
（1）任务：7个方面的内容；（2）施工方的具体含义。
2.施工总承包方的管理任务：5项内容。
3.施工总承包管理方的主要特征：6项内容。
4.建设项目工程总承包的特点建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。
2Z施工管理的组织（P6～24）1.系统的目标和系统的组织的关系影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有以下两种：（1）人的因素；（2）方法与工具；系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织的一个重要结论。
2.组织论和组织工具组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。
组织结构模式反映指令关系；组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工；工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
合同组织图反映合同关系。
2Z掌握项目结构分析（P8～13）1.项目结构图（1）概念；（2）项目结构的分解原则；一些居住建筑开发项目，可根据建设的时间对项目结构进行逐层分解，而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。
2.项目结构的编码项目结构的编码依据项目结构图。
项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。
2Z掌握施工管理的组织结构（P13～17）1.基本的组织结构模式组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。
（1）常用的组织结构模式。
①职能组织结构；②线性组织结构；③矩阵组织机构；（2）项目结构图、组织结构图、合同结构图的区别（见教材P13表2Z-1）；（3）组织结构图（见教材P13图2Z-1）。
（4）合同结构图（见教材P13图2Z-2）。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
而工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
（5）职能组织结构的特点及其应用（见教材P14图2Z-3）一个工作部门的多个矛盾的指令源，会影响企业管理机制的运行。
在工作中常出现交叉和矛盾工作指令关系，严重影响了项目管理机制的运行和项目目标的实现。
（6）线性组织结构的特点及其应用（见教材P14图2Z-4）每一个工作部门只有惟一个指令源。
在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式。
由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能造成组织系统在一定程度上运行的困难。
（7）矩阵组织结构的特点及其应用（见教材P15图2Z-5）在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主。
2.项目管理的组织结构图（1）概念2Z熟悉施工管理的工作任务分工（P18～19）1.工作任务分工步骤：（1）对管理任务进行详细分解；（2）明确相关人员的工作任务；（3）编制工作任务分工表。
2.工作任务分工表（1）格式（见教材P18表2Z-1）2Z熟悉施工管理的管理职能分工（P19～23）1.管理的环节（1）提出问题；（2）筹划――提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；（3）决策；（4）执行；（5）检查。
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作的项目管理职能分工。
用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务（包括责任、权利和任务等）。
2.项目各参与方，如设计单位等都有各自的项目管理任务和其管理职分工，上述各方都应编制各自的项目管理职能分工表（见教材P19表2Z-2）2Z熟悉施工管理的工作流程组织（P23～24）工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织；（2）信息处理工作流程组织；（3）物质流程组织。
1.工作流程组织的任务（1）任务：定义工作的流程（2）几个主要的工作流程组织2.工作流程图（1）概念工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。
组织结构模式用组织结构图表示；工作流程组织和工作流程图表示；合同结构模式用合同结构图表示；任务分工用任务分工表表示。
（2）示例（见教材P24图2Z-1）①矩形框表示工作；②箭线表示工作之间的逻辑关系；③菱形框表示判别条件；2Z施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计的作用。
2Z熟悉施工组织设计的内容1.施工组织设计的基本内容。
施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑，一般包括以下基本内容：（1）工程概况；（2）施工部署及施工方案；（3）施工进度计划；（4）施工平面图；（5）主要技术经济指标；2.施工组织设计的分类。
根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：（1）施工组织总设计；（2）单位工程施工组织设计；（3）分部（分项）工程施工组织设计（或称分部（分项）工程作业设计）；3.施工组织总设计的内容。
4.单位工程施工组织设计的内容。
在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制。
5.分部（分项）工程施工组织设计的内容。
是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的。
2Z熟悉施工组织设计的编制方法（P27～28）1.施工组织设计的编制原则；2.施工组织总设计的编制依据；3.单位工程施工组织设计的编制依据；4.施工组织总设计的编制程序；编制顺序不可逆转，如：（1）拟订施工方案后才可编制施工总进度计划（因为进度的安排取决于施工的方案）；（2）编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划（因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求）。
2Z建设工程项目目标的动态控制（P28～31）2Z掌握项目目标的动态控制方法（P28～29）项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
1.项目目标动态控制的工作程序（1）准备工作：目标分解；确定目标控制的计划值。
（2）动态跟踪和控制。
①收集；②比较；③纠偏；（3）如有必要，调整项目目标。
2.项目目标动态控制的纠偏措施。
例如：改变施工机具属于技术措施；改变施工机具的数量属于管理措施。
当项目目标失控时，首先思考的是采取组织措施。
当项目目标失控时，人们住往首先思考的是采取技术措施，而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。
3.项目目标的事前控制。
项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。