供应链采购的流程管理.pptx
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供应链管理流程PPT
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第四部分
成品 入库流程
成品入库流程
成品与半成品入库流程 →使用表单:【成品(半成品)入库单】
液态成品打入成品储槽入库流程 →使用表单:【成品(半成品)入库单】 液态成品不须打入成品储槽而直接包装的入库流程 →使用表单:【成品(半成品)入库单】
成品与半成品入库流程
产品生产完成经品检 (管)单位检验合格
原料（包材） 领料单
注明领料单位、生产批号、 生产品名、请领数量、要求 卸货地点、要求交完料时间
收料人签名 (留第4联)
仓库发料 员签名
收料人 清点
仓库主管确认(留 第3联)
资材助理入ERP(留 第2联)
领班(含)以上 主管签核
仓库发料员审核 交料时间是否合
理
按时间、地点交 料
会计审核 (留第1联)
仓库主管确认(留 第3联)
资材助理入ERP(留 第2联)
主管签核
将成品运送至 入库暂存区
仓库入库员清 点核对品名数 量标签后签名
会计审核 (留第1联)
液态成品不须打入成品储槽而直接包装的入库流程
产品生产完成经品检 (管)单位检验合格
仓库主管确认(留 第3联)
资材助理入ERP(留 第2联)
成品（半成品） 入库单
非原料(物料)请采购流程 →使用表单:【请购收发单】 、 【订购单】
原料请采购流程
业务单位每月25日 提供下个月销售预 估,订单明细信息
生管根据成品库 存情况预估下个 月需生产的数量
展开下个月的 原料需求预估
向合格供货商发出 询议价作业
采购主管审核原 料请购需求
采购展开原料 需求计划MRP
依核决权限 核准
业务单位基于客户送样而需要成 品时，有否开立【成品(半成品) 领料单】并注明客户名称、客户 代号。
供应链管理系统基本流程 课件
供应链管理供系应统链管理系统基本流程
5
第2节供应链管理系统初始化
供应链管理系统建账
公共参数 业务范围
设置基础档案
基础档案信息 存货系统业务科目
供应链管理系统期初数据
供应链管理供系应统链管理系统基本流程
6
启动系统控制台进行基础设置 依次启用采购管理系统、销售管理 系统、库存管理系统、存货核算系统 录入期初数据
供应链管理供系应统链管理系统基本流程
27
货到票未到（暂估入库）业务
不填
单价 三种处理方式：月初回冲、单到回冲、单到补差
1.当月, 货到票未到:
月末
填制暂估采购 入库单（库存 管理）
暂估成本录入、
正常单据记账 （存货核算）
采购入库 单暂估记 帐制单
借：原材料 贷：物资采购
2.下月发票到:单到回冲业务流程
库存（存货）中录入期初余额 存货核算中录入期初差异
库存（存货）中执行期初记账
供应链管理供系应统链管理系统基本流程
11
销售管理系统期初数据的录入
期初委托代销 发货单的录入
供应链管理供系应统链管理系统基本流程
12
采
第 3
购
节
管
日
理
常
处
理
供应链管理系统基本流程
13
主要内容
采购管理对采购业务的全部流程进行管理，提供请购、订货、 到货、入库、开票、采购结算的完整采购流程。
供应链管理供系应统链管理系统基本流程
34
订单为中心直运业务的单据流程
1.用户录入直运销售订单。 2.直运采购订单必须参照直运销售订单生成，可以拆 单不能拆记录，即每行销售订单记录只能被采购订单 参照一次。 3.直运采购发票参照直运采购订单生成。 4.直运销售发票参照直运销售订单生成。
《供应链管理》课件-第六章：供应链管理下的采购管理
一、即时制采购的原理
时制生产的基本思想是“彻底杜绝浪费”，“只 在需要的时间，按需要的量，生产所需要的产 品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存生 产系统，或是库存量达到最小的生产系统。
即时制采购是一种先进的采购模式，它的基本思 想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数 量、恰当的质量提供恰当的物品。
招标采购方式通常用于比较重大的建设工程项目、 新企业寻找长期物资供应商、政府采购或采购批 量比较大等场合。
二、传统采购模式的主要特点
传统采购的重点放在如何和供应商进 行商业交易的活动上 ，特点是比较重视交 易过程的价格比较，通过供应商的多头竞 争,从中选择价格最低的作为合作者.虽然 质量、交货期也是采购过程中的重要考虑 因素，但在传统的采购方式下，质量、交 货期等是通过事后把关的办法进行控制， 如到货验收等，交易过程的重点仍是价格 谈判。
（一）对供应商数量的选择不同
传统的采购模式通常采用多头采购， 供应商的数目较多，企业与供应商的关系 是通过价格竞争确定的短期合作关系；即 时制采购采用的是较少的供应商，甚至只 选择一个供应商，且与供应商的关系是长 期合作关系。
（二）对交货即时性的要求不同
能否即时交货是用户评价供应商的一个重要 因素。交货即时取决于供应商的生产与运输条件。 作为供应商来说，要实现即时交货，可从以下几 个方面着手：
（三）对供应商进行选择的标准不同
在传统的采购模式中，供应商是通过价格竞争来 选择的，供应商与用户的关系是短期的合作关系， 当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方 式重新选择供应商。
在即时制采购模式中，由于供应商和用户是长期 的合作关系，供应商的合作能力将影响企业的长 期经济利益，因此，对供应商的要求就比较高。 在选择供应商时，需要对供应商进行综合的评价， 而对供应商的评价必须依据一定的标准。这些标 准应包括产品质量、交货期、价格、技术能力、 应变能力、批量柔性、交货期与价格的均衡、价 格与批量的均衡、地理位置等，而不像传统采购 那样主要依靠价格标准。
第六章 供应链采购管理PPT课件
企业
15
三、从一般买卖关系向战略协作伙伴 关系转变
1. 库存问题 2. 风险问题 3. 便利问题 4. 降低采购成本问题 5. 组织障碍问题
16
第三节 供应链管理下的即时采购策略
一、即时制采购的原理 二、即时制采购与传统采购的比较 三、即时制采购的优点 四、即时制采购带来的问题及其及决办法 五、即时制采购的实施
（二）采用单源供应带来的风险
风险：中断交货，不能得到竞争性价格，依赖供应商
5. 实现了面向过程的作业管理模式的转变。
8
二、企业信息化管理的发展
发展历程
开环的物 料需求计
划 MRP
闭环的物 料需求计
划 MRP
制造资源 计划
MRPⅡ
时间
20 世纪 60 年代 20 世纪 70 年代
20 世纪 80 年代
基本内容
基本依据
从最终产品的生产计划导出相关物 料需求，根据物料需求确定生产计 划和采购计划
府采购或采购批量较大的场合。
5
二、传统采购模式的主要特点
1. 典型的非信息对称博弈过程 2. 验收检查时采购部门的一个重要事后把关工作，质量控
制的难度大。 3. 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于
合作。 4. 响应用户需求能力迟钝。
6
第二节 供应链管理下采购的特点
一、从为库存采购向为订单采购转变 二、从采购管理向外部资源管理转变 三、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系
供应商数量，致力于供应商建立合作伙伴关系。
14
二、从采购管理向外部资源管理转变
（三）实施外部资源管理的要点
1. 帮助拓展用户的多种战略 2. 保证高质量的售后服务 3. 对下游企业的问题作出快速反应 4. 及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题 5. 基于用户的需求，不断改进产品和服务的质量 6. 在满足自己能力需求的前提下提供一部分能力给下游
15
三、从一般买卖关系向战略协作伙伴 关系转变
1. 库存问题 2. 风险问题 3. 便利问题 4. 降低采购成本问题 5. 组织障碍问题
16
第三节 供应链管理下的即时采购策略
一、即时制采购的原理 二、即时制采购与传统采购的比较 三、即时制采购的优点 四、即时制采购带来的问题及其及决办法 五、即时制采购的实施
（二）采用单源供应带来的风险
风险：中断交货，不能得到竞争性价格，依赖供应商
5. 实现了面向过程的作业管理模式的转变。
8
二、企业信息化管理的发展
发展历程
开环的物 料需求计
划 MRP
闭环的物 料需求计
划 MRP
制造资源 计划
MRPⅡ
时间
20 世纪 60 年代 20 世纪 70 年代
20 世纪 80 年代
基本内容
基本依据
从最终产品的生产计划导出相关物 料需求，根据物料需求确定生产计 划和采购计划
府采购或采购批量较大的场合。
5
二、传统采购模式的主要特点
1. 典型的非信息对称博弈过程 2. 验收检查时采购部门的一个重要事后把关工作，质量控
制的难度大。 3. 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于
合作。 4. 响应用户需求能力迟钝。
6
第二节 供应链管理下采购的特点
一、从为库存采购向为订单采购转变 二、从采购管理向外部资源管理转变 三、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系
供应商数量，致力于供应商建立合作伙伴关系。
14
二、从采购管理向外部资源管理转变
（三）实施外部资源管理的要点
1. 帮助拓展用户的多种战略 2. 保证高质量的售后服务 3. 对下游企业的问题作出快速反应 4. 及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题 5. 基于用户的需求，不断改进产品和服务的质量 6. 在满足自己能力需求的前提下提供一部分能力给下游
供应链管理及采购管理规划(ppt 39页)
竞标定价
– 如，政府对标准物品或劳务的采购
协商定价
– 互利互惠的业务关系
.... .
集中与分散采购
集中采购
– 所有采购任务都由一个专门部门负责
分散采购
– 各部门或独立单位自行满足其采购需求
.... .
供应商
选择供应商 评价供应源 供应商审核 供应商认证 供应商伙伴
.... .
供应商合作伙伴关系
公司
规 模 /生 产 能 力 资金能力 经营利润 制造范围 研究能力 技术服务 地理位置 管理 劳资关系 贸易关系
总计 权 数总 分
优秀 （ 4）
良好 （ 3）
尚可 （ 2）
.
差 （ 1）
供应商评级标准（续）
产品
质量 价格 包装 一致性 保证
总计 权数总分
优秀 （4）
良好 （3）
尚可 （2）
差 （1）
“纵向一体化”程度的高低来衡量，而是由 企业积蓄和使用知识为产品或服务增值的程 度来衡量。
.... .
美国《财富》报道
$5000万元以上公司，普遍开展业务外包 $5000万元以上公司1998年业务外包开支
上升27%，比1997年业务外包总开支增 至近2350亿美元。
.... .
与传统自制-外购(make-buy)的区别
.... .
供需关系的建立（续）
供需关系发展
– 把供应链看成不同分工但互相依存的整体 – 在链内建立长期的相互信任的合作关系，共
担风险和共享收益 – 纳入自己的体系：质量要求、工程变化、进
度计划和交货、支付方式和采购政策，流程 – 从员工培训、技术和生产支持，到信息交换 – 长期协议 – 开放沟通渠道和信息共享
– 如，政府对标准物品或劳务的采购
协商定价
– 互利互惠的业务关系
.... .
集中与分散采购
集中采购
– 所有采购任务都由一个专门部门负责
分散采购
– 各部门或独立单位自行满足其采购需求
.... .
供应商
选择供应商 评价供应源 供应商审核 供应商认证 供应商伙伴
.... .
供应商合作伙伴关系
公司
规 模 /生 产 能 力 资金能力 经营利润 制造范围 研究能力 技术服务 地理位置 管理 劳资关系 贸易关系
总计 权 数总 分
优秀 （ 4）
良好 （ 3）
尚可 （ 2）
.
差 （ 1）
供应商评级标准（续）
产品
质量 价格 包装 一致性 保证
总计 权数总分
优秀 （4）
良好 （3）
尚可 （2）
差 （1）
“纵向一体化”程度的高低来衡量，而是由 企业积蓄和使用知识为产品或服务增值的程 度来衡量。
.... .
美国《财富》报道
$5000万元以上公司，普遍开展业务外包 $5000万元以上公司1998年业务外包开支
上升27%，比1997年业务外包总开支增 至近2350亿美元。
.... .
与传统自制-外购(make-buy)的区别
.... .
供需关系的建立（续）
供需关系发展
– 把供应链看成不同分工但互相依存的整体 – 在链内建立长期的相互信任的合作关系，共
担风险和共享收益 – 纳入自己的体系：质量要求、工程变化、进
度计划和交货、支付方式和采购政策，流程 – 从员工培训、技术和生产支持，到信息交换 – 长期协议 – 开放沟通渠道和信息共享
GYLP050301 第三节 供应链中的采购管理.pptx
❖ 简化包装，可以降低包装成本，但增加货物破损风险，给装卸 、搬运、运输带来困难。
❖ 提高质量，将增加成本。 ❖ 逆向思考：追求极致，成本可控。（苹果手机、索尼随声听）
3
第五章 供应链中的采购管理
一、供应链采购的原则及重要性分析 ❖ （二）供应链采购的重要性分析
1
采购为企 业保障供 应，维持 正常生产， 降低缺货 风险创造 条件
9
第五章 供应链中的采购管理
二、供应链采购决策 ❖ （二）企业自制还是采购的决策
外部采购成本=产品的数量（Q）×产品的单价（P） ，即 C=Q*P
自制生产成本=固定成本 +可变成本=固定成本（F） +单位产 品可变成本（UVC） ×产品的数量（Q） ，即
C=F+UVC*Q 当采购成本和生产成本相等时，则有：
13
第五章 供应链中的采购管理
成本（C） 自制、采购的盈亏平衡分析
选择自制成本更低
采购成本 C=8Q
盈亏平衡点
自制成本 C=33000+5Q
选择采购成本更低
固定成本 33000
10000 11000
设备 产量（Q）
第五章 供应链中的采购管理
二、供应链采购决策 ❖ （三）如何选择供应商
❖ （1）选择供应商要考虑的因素：
Q*P=F+UVC*Q
此时，数量是Q=
F
P UCV
10
第五章 供应链中的采购管理
二、供应链采购决策 ❖ （二）企业自制还是采购的决策
需求量在0~ F 之间，选择采购，成本更低；
P UCV
需求量大于 F ，选择自制成本更低。
P UCV
11
第五章 供应链中的采购管理
❖ 提高质量，将增加成本。 ❖ 逆向思考：追求极致，成本可控。（苹果手机、索尼随声听）
3
第五章 供应链中的采购管理
一、供应链采购的原则及重要性分析 ❖ （二）供应链采购的重要性分析
1
采购为企 业保障供 应，维持 正常生产， 降低缺货 风险创造 条件
9
第五章 供应链中的采购管理
二、供应链采购决策 ❖ （二）企业自制还是采购的决策
外部采购成本=产品的数量（Q）×产品的单价（P） ，即 C=Q*P
自制生产成本=固定成本 +可变成本=固定成本（F） +单位产 品可变成本（UVC） ×产品的数量（Q） ，即
C=F+UVC*Q 当采购成本和生产成本相等时，则有：
13
第五章 供应链中的采购管理
成本（C） 自制、采购的盈亏平衡分析
选择自制成本更低
采购成本 C=8Q
盈亏平衡点
自制成本 C=33000+5Q
选择采购成本更低
固定成本 33000
10000 11000
设备 产量（Q）
第五章 供应链中的采购管理
二、供应链采购决策 ❖ （三）如何选择供应商
❖ （1）选择供应商要考虑的因素：
Q*P=F+UVC*Q
此时，数量是Q=
F
P UCV
10
第五章 供应链中的采购管理
二、供应链采购决策 ❖ （二）企业自制还是采购的决策
需求量在0~ F 之间，选择采购，成本更低；
P UCV
需求量大于 F ，选择自制成本更低。
P UCV
11
第五章 供应链中的采购管理
采购与供应管理流程课件(PPT 77张)
第一节 采购的基本程序
一个完整的采购流程大致可以分为以下几个过 程： 一、需求确定与采购计划的制定 需求的确定是采购流程的初始环节。 需求的确认过程就是采购部门收到采购申 请，制订采购计划的过程。 二、供应商的搜寻与分析 这些标准包括供应商的实力、以往在产品设 计上的表现、质量承诺、管理水平、技术能力 、成本控制、送货服务、优化流程和开发产品 的技术能力等。
1.3 采购信息缺乏沟通与共享
由于各业务部门“各自为政”，导致采购信 息在企业内部不能得到及时顺畅的流转，影响采 购效率的提高。在与外部供应商沟通的过程中， 采购部门一般处于主要地位，生产、研发部门很 少有机会与供应商直接接触，对缺乏经验的采购 人员或有较高技术要求的采购物资来说，经常会 产生所采购物资与实际需要不符，既造成资源浪 费，又可能耽误生产经营的正常进行。
1.2 采购周期冗长
传统的采购方式下，企业采购的周期较为冗 长，主要有两个原因：一是企业在采购过程中选 择合适的商品及其供应商极其不易，如果要到企 业实地考察，更要花费较长的时间；二是企业采 购是一项跨部门和组织的工作，每一个环节都有 复杂的处理程序，要保证采购的物资按时到位， 必须要求物资使用部门提前较长时间申报采购计 划。
某塑胶公司采购联络单
请购单编号： 请购日期： 需要日期： 填单日期：
连
络
事
项
签复事项
备注
□经询价无着落，请提供厂商名称、地址、电话 □经询价市面缺货，请提供代用品 □缺货退回，请惠示对策 □规格欠详，请详加填注 □其他
采购作业流程
2
2
2
购买决策阶段
购买阶段
购后反思阶段
确定战略方 案选择标准
2019/2/24
1、传统采购的弊端
一个完整的采购流程大致可以分为以下几个过 程： 一、需求确定与采购计划的制定 需求的确定是采购流程的初始环节。 需求的确认过程就是采购部门收到采购申 请，制订采购计划的过程。 二、供应商的搜寻与分析 这些标准包括供应商的实力、以往在产品设 计上的表现、质量承诺、管理水平、技术能力 、成本控制、送货服务、优化流程和开发产品 的技术能力等。
1.3 采购信息缺乏沟通与共享
由于各业务部门“各自为政”，导致采购信 息在企业内部不能得到及时顺畅的流转，影响采 购效率的提高。在与外部供应商沟通的过程中， 采购部门一般处于主要地位，生产、研发部门很 少有机会与供应商直接接触，对缺乏经验的采购 人员或有较高技术要求的采购物资来说，经常会 产生所采购物资与实际需要不符，既造成资源浪 费，又可能耽误生产经营的正常进行。
1.2 采购周期冗长
传统的采购方式下，企业采购的周期较为冗 长，主要有两个原因：一是企业在采购过程中选 择合适的商品及其供应商极其不易，如果要到企 业实地考察，更要花费较长的时间；二是企业采 购是一项跨部门和组织的工作，每一个环节都有 复杂的处理程序，要保证采购的物资按时到位， 必须要求物资使用部门提前较长时间申报采购计 划。
某塑胶公司采购联络单
请购单编号： 请购日期： 需要日期： 填单日期：
连
络
事
项
签复事项
备注
□经询价无着落，请提供厂商名称、地址、电话 □经询价市面缺货，请提供代用品 □缺货退回，请惠示对策 □规格欠详，请详加填注 □其他
采购作业流程
2
2
2
购买决策阶段
购买阶段
购后反思阶段
确定战略方 案选择标准
2019/2/24
1、传统采购的弊端
《供应链与采购管理》PPT课件
供应链管理环境下采购的特点
从从 从 从
采 购
采 购
信 息
库 存
• 供应链管理环境下的采购 是由供应商管理用户的库存
性环 情 情
质
境
况
况 • 用户没有库存，即零库存
看看 看 看
供应链管理环境下采购的特点
供应链管理环境下的采购是
由供应商负责送货，而且是
从
从
从
连续小批量多频次地送货
送双货
货方检
情关情
况系况
的供应商网络，并通过逐步 减少供应商的数量，致力于 与供应商建立合作伙伴关系
从采购管理向外部资源管理转变
• 实施外部资源管 理的必要性
• 制造商实施外部 资源管理的要点
• 实施外部资源管 理的要点
• 帮助拓展用户（下游企业） 的多种战略
• 保证高质量的售后服务 • 对下游企业的问题做出快速
反应 • 及时报告所发现的可能影响
从采购管理向外部资源管理转变
• 实施外部资源管 理的必要性
• 制造商实施外部 资源管理的要点
• 实施外部资源管 理的要点
• 和供应商建立一种长期的、 互惠互利的合作关系
• 通过质量保证往上抬教育培 训支持，在供应商之间促进 质量改善和质量保证
• 参与供应商的产品设计和产 品质量控制过程
• 协调供应商的计划 • 建立一种新的、有不同层次
• 即时化采购策略体现了供应链管理的协 调性、同步性和集成性，供应链管理需 要即时化采购来保证供应链的整体同步 化运作。
即
对供应商数量的选择不同
时
制
对交货即时性的要求不同
采
购
对供应商进行选择的标准不同
பைடு நூலகம்与 传
采购与供应管理流程课件
需求主要来源于以下环节： 生产 销售 广告 办公室 后勤等
需求确认
采购请求 审核
下达采购任务 授权 汇总
二、供应源的搜索与分析
供应商的搜索渠道
国内外采购指南、国内外产品展销会、国 内外厂商发布会、国内外新闻媒体、同事或其 他采购商推荐、网络平台搜索、专业化的市场 实地考察。
形成供应商的名单
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。 2021年 1月上 午8时8 分21. 1.1008 :08Ja nuary 10, 2021
时间是人类发展的空间。2021年1月 10日星 期日8 时8分2 5秒08 :08:2 510 January 2021
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午 8时8分 25秒上 午8时 8分08: 08:25 21.1. 10
数量和购买时间
采购作业流程
1
购买决策阶段
2
购买阶段
3
购后反思阶段
2021/1/10
1、物色供应商 确定战略方2、精选供应商 案选择标准3、确定供应商
4、签订合同（详细购买计划
和需求信息）
5、履行合同（运输、入库验收、 支付货款）
采购作业流程
1
购买决策阶段
2
购买阶段
3
购后反思阶段
2021/1/10
完整手册应包括： 组织架构、职务、权责、功能、公司政
策、部门政策、程序、流程、指示、规范及 有关司特殊事项的指导原则
采购手册的内容
组织机构 政策 步骤
组织机构
a:组织机构的结构图 b:采购部门每个职位的工作职责 c:员工应知道行政管理的规定
政策
采购的目标、责任和采购职能的权力 政策中说明的内容还可以扩充到有关价格、质量等
需求确认
采购请求 审核
下达采购任务 授权 汇总
二、供应源的搜索与分析
供应商的搜索渠道
国内外采购指南、国内外产品展销会、国 内外厂商发布会、国内外新闻媒体、同事或其 他采购商推荐、网络平台搜索、专业化的市场 实地考察。
形成供应商的名单
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。 2021年 1月上 午8时8 分21. 1.1008 :08Ja nuary 10, 2021
时间是人类发展的空间。2021年1月 10日星 期日8 时8分2 5秒08 :08:2 510 January 2021
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午 8时8分 25秒上 午8时 8分08: 08:25 21.1. 10
数量和购买时间
采购作业流程
1
购买决策阶段
2
购买阶段
3
购后反思阶段
2021/1/10
1、物色供应商 确定战略方2、精选供应商 案选择标准3、确定供应商
4、签订合同（详细购买计划
和需求信息）
5、履行合同（运输、入库验收、 支付货款）
采购作业流程
1
购买决策阶段
2
购买阶段
3
购后反思阶段
2021/1/10
完整手册应包括： 组织架构、职务、权责、功能、公司政
策、部门政策、程序、流程、指示、规范及 有关司特殊事项的指导原则
采购手册的内容
组织机构 政策 步骤
组织机构
a:组织机构的结构图 b:采购部门每个职位的工作职责 c:员工应知道行政管理的规定
政策
采购的目标、责任和采购职能的权力 政策中说明的内容还可以扩充到有关价格、质量等
第十五章 供应链的采购决策 (《供应链管理》PPT课件)
– 制造商以sM的价格处理零售商退回的任何产品。 – 制造商的单位生产成本是v，零售价格是p。
制造商的预期利润=O*(c-v)-(b-sM)×零售商的预期超储库存
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
15 – 28
通过回购分担风险
• 通过回购分担风险的影响：
15 – 10
采购的战略因素
1. 支持商业战略。 2. 提高公司核心竞争力。
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15 – 11
成功的第三方供应商
• 第三方电子制造服务供应商提供的早期制造 服务包括电路板组装、总组及测试。随着时 间的推移，电子制造服务供应商在增加设计 服务以提高对顾客的预期价值方面取得了领 先。随后，电子制造服务供应商开始将仓储 和运输加进所提供的服务菜单。
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15 – 17
供应商选择——拍卖和谈判
• 拍卖最好用在可量化采购成本是总成本的主 要组成部分时。
• 当所有权成本或所有权后续成本很大时，选 择供应商时采用拍卖方式并不合适。 – 在这种情况下，直接谈判可能会带来最好的结果。
15 – 9
使用第三方的风险
1. 流程分离。 2. 协调成本高。 3. 减少同顾客/供应商的接触。 4. 丧失内部能力和增加第三方的权力。 5. 泄露敏感数据和信息。 6. 无效的合同。 7. 丧失供应链的可见性。 8. 负面声誉的影响。
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– 假设制造商同意以b=3美元/张的价格回购未售出的CD，即使 在季末任何剩品都没用。
制造商的预期利润=O*(c-v)-(b-sM)×零售商的预期超储库存
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15 – 28
通过回购分担风险
• 通过回购分担风险的影响：
15 – 10
采购的战略因素
1. 支持商业战略。 2. 提高公司核心竞争力。
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15 – 11
成功的第三方供应商
• 第三方电子制造服务供应商提供的早期制造 服务包括电路板组装、总组及测试。随着时 间的推移，电子制造服务供应商在增加设计 服务以提高对顾客的预期价值方面取得了领 先。随后，电子制造服务供应商开始将仓储 和运输加进所提供的服务菜单。
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15 – 17
供应商选择——拍卖和谈判
• 拍卖最好用在可量化采购成本是总成本的主 要组成部分时。
• 当所有权成本或所有权后续成本很大时，选 择供应商时采用拍卖方式并不合适。 – 在这种情况下，直接谈判可能会带来最好的结果。
15 – 9
使用第三方的风险
1. 流程分离。 2. 协调成本高。 3. 减少同顾客/供应商的接触。 4. 丧失内部能力和增加第三方的权力。 5. 泄露敏感数据和信息。 6. 无效的合同。 7. 丧失供应链的可见性。 8. 负面声誉的影响。
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– 假设制造商同意以b=3美元/张的价格回购未售出的CD，即使 在季末任何剩品都没用。
供应链流程管理教材(PPT 60页)
运用的流程分析方法必须与流程本身的性质特征相吻合
School of Logistics
第一节 流程管理概述
❖ 流程分析的方法
成本导向的流程分析方法 时间导向的流程分析方法 管组性的流程分析方法
School of Logistics
第一节 流程管理概述
❖ 流程分析的时机 通常，若发现以下三种现象，企业就可以
输入
活动 1
活动 2
活动 n
输出
School of Logistics
通过对不同活动、活动所组成的不同 性质的流程、活动与活动之间的关系、 流程与流程之间的关系，以及活动或流 程的承担者顺序的描述，便可得出各种 各样的流程图，它们生动地描述了企业 组织的业务流程。
School of Logistics
School of Logistics
第二节 供应链前置时间管理
❖ 市场对时间越来越敏感的主要因素
市场经济是以市场为基础配置资源的，其重要特征就是 高效率、快响应。
在社会高度发达的今天，市场对时间越来越敏感。尽管 价格的地位依然势不可挡，但是消费者在选择品牌时越来越 注重时间价值了。
在众多影响时间的因素中，包括如下几点：
可以看出，整个过程中的每一步都要消耗时间。由于瓶颈效 应的约束，低效率的处理过程和需要处理的订单数量的波动性使 得时间更难掌握，这些综合因素会大大降低配送的可靠性。
整体来看，随着订单影响因素的增加，订单周期的时间跨度 也越变越大。
如果库存不能满足订单的需求，而是需要外包生产、装配 或从其他供应商那里采购，那么很显然前置时间则会进一步延长。 同时，从订货到配送过程中的不确定性因素也可能随之增加。如 图列出了导致前置时间延长的典型活动。
约翰逊认为，流程是把输入转化为输出的一系列相关活动 的集合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。
School of Logistics
第一节 流程管理概述
❖ 流程分析的方法
成本导向的流程分析方法 时间导向的流程分析方法 管组性的流程分析方法
School of Logistics
第一节 流程管理概述
❖ 流程分析的时机 通常，若发现以下三种现象，企业就可以
输入
活动 1
活动 2
活动 n
输出
School of Logistics
通过对不同活动、活动所组成的不同 性质的流程、活动与活动之间的关系、 流程与流程之间的关系，以及活动或流 程的承担者顺序的描述，便可得出各种 各样的流程图，它们生动地描述了企业 组织的业务流程。
School of Logistics
School of Logistics
第二节 供应链前置时间管理
❖ 市场对时间越来越敏感的主要因素
市场经济是以市场为基础配置资源的，其重要特征就是 高效率、快响应。
在社会高度发达的今天，市场对时间越来越敏感。尽管 价格的地位依然势不可挡，但是消费者在选择品牌时越来越 注重时间价值了。
在众多影响时间的因素中，包括如下几点：
可以看出，整个过程中的每一步都要消耗时间。由于瓶颈效 应的约束，低效率的处理过程和需要处理的订单数量的波动性使 得时间更难掌握，这些综合因素会大大降低配送的可靠性。
整体来看，随着订单影响因素的增加，订单周期的时间跨度 也越变越大。
如果库存不能满足订单的需求，而是需要外包生产、装配 或从其他供应商那里采购，那么很显然前置时间则会进一步延长。 同时，从订货到配送过程中的不确定性因素也可能随之增加。如 图列出了导致前置时间延长的典型活动。
约翰逊认为，流程是把输入转化为输出的一系列相关活动 的集合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。
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（二）采购作业流程手册的意义
采购流程手册(Operation Process of Procurement Guides)，具有很重要的意义。首先手册是采购员工的参 考指南，而且它对新员工尤为有价值，新员工需要得到如 何完成不同活动或者任务的指示。其次手册说明了完成一 项任务所需的步骤和活动，从而能够使任务更具一致性和 流畅性。一份良好的流程手册往往比策略手册的内容更加 广泛和详细，因此会使运营更为有效。
图3-4 预测过程
第二节 采购作业流程之----采购需求预测环节
二、采购需求的预测方法
（一）定性预测方法（Subjective or Qualitative）
1．德尔菲法(Delphi Method) 德尔菲法是一种专家调查法，由美国兰德公司于1964首
创并使用。它以预先选定的专家作为征询意见的对象，预 测小组以匿名的方式给各位专家发放调查问卷，函询征求 专家的意见，然后将收集到的专家意见汇总整理，在参考 反馈意见的基础上，预测小组重新设计出新的调查问卷， 再对每个专家进行调查，专家可以根据多次反馈的信息做 出判断。待多次反复进行后，专家的意见渐渐一致了，就 得出了预测结果。
供应链采购的流程管理
第一节 第二节 第三节
本章内容
第四节 第五节 第六节 第七节
本章内容
第一节 采购作业流程概述
一、采购作业流程的含义与意义 二、采购作业流程的内容 三、采购作业流程设计的注意要点
第一节 采购作业流程概述
作业流程(Operation Process)，是详细阐述部门职责 或任务的运营指南，作业流程手册是真正的“指导”手册。 企业的经营运作的不同环节有其相对应的作业流程，在这 里我们只讨论与采购相关的采购作业流程及其作业流程手 册。
第二节 采购作业流程之----采购需求预测环节
一、需求预测的含义
需求预测(Demand Forecasting)，是对于未来一段时 期需求大小的估计。采购需求预测的主要目标是预测独立 需求库存。需求预测的基本步骤如图3-4所示。
预测问题及 实际问题
输入数据 分析设计
处理各种预测 技术方案应用
输出 预测 结果
第二节 采购作业流程之----采购需求预测环节
二、采购需求的预测方法
（一）定性预测方法（Subjective or Qualitative）
1．德尔菲法(Delphi Method) （1）德尔菲法的特点 ①匿名性：由于专家是背靠背提出各自的意见，因而可以
避免专家之间的相互影响。 ②反馈性：预测结果一般是在多次调查、不断反馈、反复
第一节 采购作业流程概述
二、采购作业流程的内容
要货商群体
供应商群体
容量信息 需求信息
采购需求 生产计划
计划流程
采购计划 市场计划
图3-1 采购输入输出流程图
第一节 采购作业流程概述
二、采购作业流程的内容
采购需求 准备
评估需求
计算容量
图3-2 采购流程简图
制订计划 采购计划
物料 需求
准备
供应商
寻求需求源
设计开发 提供技术支持
评估需求
计算容量
制定计划
采购 计划
需求确定 提供技术支持
提供供应 参与决策、接受物料需求预测、进行准备能力Leabharlann 据提供技术支持参与评审
中试工艺 提供技术支持
提供技术支持 提供技术支持
参与评审
采购计划 准备计划说明书 采购认证 提供技术支持
确定采购需求 提供技术支持
计算供应商 容量
工作配合
①设计调查问卷； ②选择调查专家； ③征询专家意见； ④综合归纳分析结果； ⑤再反复进行调查； ⑥提出预测结论。
第二节 采购作业流程之----采购需求预测环节
二、采购需求的预测方法
（一）定性预测方法（Subjective or Qualitative）
2．用户调查法（Users’ expectation） 优点：
任务活动
准备
了解供应商 容量 准备
了解供应商 容量
任务活动
制定检验计划 参与评审
制定资金计划 参与评审 任务活动
备注
图3-2 计划流程全图
第一节 采购作业流程概述
三、采购作业流程设计的注意要点
（一）匹配控制 （二）顺序及时效控制 （三）关键点控制 （四）权责控制 （五）应急控制 （六）决策控制 （七）及时控制
第一节 采购作业流程概述
二、采购作业流程的内容
1．采购计划：发现需求、对需求进行描述。 2．采购认证：选择可能的供应来源、适宜价格的决定。 3．采购订单：订单安排、订单追踪与稽核。 4．进货管理：进货方式选择、接收并检验收到的货物、
结清发票并支付货款。 5．管理评价：维护与档案记录、管理供应商绩效。
产品的情况要求专家预测。 ②不能将调查小组的意见强加于专家，防止诱导。 ③避免组合事件。 ④考虑可能的偏差。在预测中，应考虑各个方面的偏差使
预测结果更准确。
第二节 采购作业流程之----采购需求预测环节
二、采购需求的预测方法
（一）定性预测方法（Subjective or Qualitative）
1．德尔菲法(Delphi Method) （3）德尔菲法预测的步骤如下：
第一节 采购作业流程概述
一、采购作业流程的含义与意义
（一）采购作业流程的含义
采购作业流程(Operation Process of Procurement)， 就是详细阐述采购部门职责或任务的运营指南，是采购管 理中最重要的部分之一，是采购活动具体执行的标准。
第一节 采购作业流程概述
一、采购作业流程的含义与意义
制定采购计划、含认证计划和订单计划， 向供应商提供需求预测 参与评审
采购订单 提供技术支持
提供技术支持
工作配合
参与评审
采购管理 提供管理支持
提供管理支持
工作配合
审批
检验部
准备
准备
生产 存储部 财务部
提供物料需求计划 准备
提供物料需求计划 准备
市场部 提供市场需求计划 提供市场需求计划
组织角色
任务活动
综合整理、归纳和修正基础上形成，给专家提 供了充分反馈意见的机会。 ③统计性：对各位专家的估计或预测数值进行统计处理得 到预测结果。
第二节 采购作业流程之----采购需求预测环节
二、采购需求的预测方法
（一）定性预测方法（Subjective or Qualitative）
1．德尔菲法(Delphi Method) （2）德尔菲法的原则 ①问题要集中，如预测某产品需求，不能一次给出好几种
采购流程手册(Operation Process of Procurement Guides)，具有很重要的意义。首先手册是采购员工的参 考指南，而且它对新员工尤为有价值，新员工需要得到如 何完成不同活动或者任务的指示。其次手册说明了完成一 项任务所需的步骤和活动，从而能够使任务更具一致性和 流畅性。一份良好的流程手册往往比策略手册的内容更加 广泛和详细，因此会使运营更为有效。
图3-4 预测过程
第二节 采购作业流程之----采购需求预测环节
二、采购需求的预测方法
（一）定性预测方法（Subjective or Qualitative）
1．德尔菲法(Delphi Method) 德尔菲法是一种专家调查法，由美国兰德公司于1964首
创并使用。它以预先选定的专家作为征询意见的对象，预 测小组以匿名的方式给各位专家发放调查问卷，函询征求 专家的意见，然后将收集到的专家意见汇总整理，在参考 反馈意见的基础上，预测小组重新设计出新的调查问卷， 再对每个专家进行调查，专家可以根据多次反馈的信息做 出判断。待多次反复进行后，专家的意见渐渐一致了，就 得出了预测结果。
供应链采购的流程管理
第一节 第二节 第三节
本章内容
第四节 第五节 第六节 第七节
本章内容
第一节 采购作业流程概述
一、采购作业流程的含义与意义 二、采购作业流程的内容 三、采购作业流程设计的注意要点
第一节 采购作业流程概述
作业流程(Operation Process)，是详细阐述部门职责 或任务的运营指南，作业流程手册是真正的“指导”手册。 企业的经营运作的不同环节有其相对应的作业流程，在这 里我们只讨论与采购相关的采购作业流程及其作业流程手 册。
第二节 采购作业流程之----采购需求预测环节
一、需求预测的含义
需求预测(Demand Forecasting)，是对于未来一段时 期需求大小的估计。采购需求预测的主要目标是预测独立 需求库存。需求预测的基本步骤如图3-4所示。
预测问题及 实际问题
输入数据 分析设计
处理各种预测 技术方案应用
输出 预测 结果
第二节 采购作业流程之----采购需求预测环节
二、采购需求的预测方法
（一）定性预测方法（Subjective or Qualitative）
1．德尔菲法(Delphi Method) （1）德尔菲法的特点 ①匿名性：由于专家是背靠背提出各自的意见，因而可以
避免专家之间的相互影响。 ②反馈性：预测结果一般是在多次调查、不断反馈、反复
第一节 采购作业流程概述
二、采购作业流程的内容
要货商群体
供应商群体
容量信息 需求信息
采购需求 生产计划
计划流程
采购计划 市场计划
图3-1 采购输入输出流程图
第一节 采购作业流程概述
二、采购作业流程的内容
采购需求 准备
评估需求
计算容量
图3-2 采购流程简图
制订计划 采购计划
物料 需求
准备
供应商
寻求需求源
设计开发 提供技术支持
评估需求
计算容量
制定计划
采购 计划
需求确定 提供技术支持
提供供应 参与决策、接受物料需求预测、进行准备能力Leabharlann 据提供技术支持参与评审
中试工艺 提供技术支持
提供技术支持 提供技术支持
参与评审
采购计划 准备计划说明书 采购认证 提供技术支持
确定采购需求 提供技术支持
计算供应商 容量
工作配合
①设计调查问卷； ②选择调查专家； ③征询专家意见； ④综合归纳分析结果； ⑤再反复进行调查； ⑥提出预测结论。
第二节 采购作业流程之----采购需求预测环节
二、采购需求的预测方法
（一）定性预测方法（Subjective or Qualitative）
2．用户调查法（Users’ expectation） 优点：
任务活动
准备
了解供应商 容量 准备
了解供应商 容量
任务活动
制定检验计划 参与评审
制定资金计划 参与评审 任务活动
备注
图3-2 计划流程全图
第一节 采购作业流程概述
三、采购作业流程设计的注意要点
（一）匹配控制 （二）顺序及时效控制 （三）关键点控制 （四）权责控制 （五）应急控制 （六）决策控制 （七）及时控制
第一节 采购作业流程概述
二、采购作业流程的内容
1．采购计划：发现需求、对需求进行描述。 2．采购认证：选择可能的供应来源、适宜价格的决定。 3．采购订单：订单安排、订单追踪与稽核。 4．进货管理：进货方式选择、接收并检验收到的货物、
结清发票并支付货款。 5．管理评价：维护与档案记录、管理供应商绩效。
产品的情况要求专家预测。 ②不能将调查小组的意见强加于专家，防止诱导。 ③避免组合事件。 ④考虑可能的偏差。在预测中，应考虑各个方面的偏差使
预测结果更准确。
第二节 采购作业流程之----采购需求预测环节
二、采购需求的预测方法
（一）定性预测方法（Subjective or Qualitative）
1．德尔菲法(Delphi Method) （3）德尔菲法预测的步骤如下：
第一节 采购作业流程概述
一、采购作业流程的含义与意义
（一）采购作业流程的含义
采购作业流程(Operation Process of Procurement)， 就是详细阐述采购部门职责或任务的运营指南，是采购管 理中最重要的部分之一，是采购活动具体执行的标准。
第一节 采购作业流程概述
一、采购作业流程的含义与意义
制定采购计划、含认证计划和订单计划， 向供应商提供需求预测 参与评审
采购订单 提供技术支持
提供技术支持
工作配合
参与评审
采购管理 提供管理支持
提供管理支持
工作配合
审批
检验部
准备
准备
生产 存储部 财务部
提供物料需求计划 准备
提供物料需求计划 准备
市场部 提供市场需求计划 提供市场需求计划
组织角色
任务活动
综合整理、归纳和修正基础上形成，给专家提 供了充分反馈意见的机会。 ③统计性：对各位专家的估计或预测数值进行统计处理得 到预测结果。
第二节 采购作业流程之----采购需求预测环节
二、采购需求的预测方法
（一）定性预测方法（Subjective or Qualitative）
1．德尔菲法(Delphi Method) （2）德尔菲法的原则 ①问题要集中，如预测某产品需求，不能一次给出好几种