项目管理过程及其方法工具
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呢。
坏了坏了， 期限到了， 忙不完了！
造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就
仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不
断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。
以终为始
• “三边功能”：
•
一边实施，一边计划，一边修改。
• “六拍运动”：
• 一拍，领导一拍大脑，一个idea产生了，一个项目也就产生了。
约束条件
项目管理信息系统
假定
项目计划 详细依据
2.2 项目计划的开发过程
其他计划的输出 （SM, TM, CM,
QM, HM, COM, RM, PM）
历史信息 组织政策 约束（SM） 假设（SM）
项目计划开发
项目计划方法学 项目利益相关者的技能和知识 项目管理信息系统 挣值管理 (EVM)
项目计划开发过程
多人博弈
• 可能存在破坏者：其策略选择对自身的利益并没有影响，但却会对其他博弈方的利益产 生很大的，有时甚至是决定性的影响
1.6.2 经典博弈模型
囚徒的困境（利益是什么？理性问题等。进化问题等）
假设有两个小偷A和B联合犯事、私入民宅被警察抓住。警方将两人分别置于不同的两个房间 内进行审讯，对每一个犯罪嫌疑人，警方给出的政策是：如果一个犯罪嫌疑人坦白了罪 行，交出了赃物，于是证据确凿，两人都被判有罪。如果另一个犯罪嫌疑人也作了坦白 ，则两人各被判刑5年；如果另一个犯罪嫌人没有坦白而是抵赖，则以妨碍公务罪（因已 有证据表明其有罪）再加刑3年，而坦白者有功被减刑5年，立即释放。如果两人都抵赖 ，则警方因证据不足不能判两人的偷窃罪，但可以私入民宅的罪名将两人各判入狱1年。
项目计划 支持细节
Βιβλιοθήκη Baidu
讨论-问题？
• Q1、制定计划的管理者和组织，其绩效一定比不制定计划的更好吗？ • Q2、计划和变化的关系是什么？
Q1
• 首先，一般地说，正式计划通常与更高的绩效相联系； • 其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效； • 最后，在这些研究中，凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因.
有关计划的过程
• 范围管理：范围计划编制，范围定义； • 时间管理：活动定义，活动排序，活动历时估算，制定进度计划； • 成本管理：资源计划，成本估算，成本预算； • 质量管理：质量计划； • 人力资源管理：组织计划，人员获取； • 沟通管理：沟通计划； • 风险管理：风险管理计划，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，风险应对计划； • 采购管理：采购计划，询价计划，询价，供方选择；
1.5.2 SWOT分析 & STEEP因素分析
SWOT分析：优势、弱点、机会、威胁
• Strengths • Weaknesses • Opportunities • Threats STEEP因素：社会、技术、经济、生态和政治 Social , Technological , Economic , Ecological and Political.
基本模型
囚徒1：坦白 囚徒2：坦白
囚 坦白 徒
1 不坦白
囚徒 2
坦白
不坦白
-5， -5
0， -8
-8， 0
-1， -1
两个罪犯的得益矩阵
纳什均衡
• 这样两人都选择坦白的策略以及因此被判5年的结局被称为“纳什均衡”，也叫非合作均 衡。因为，每一方在选择策略时都没有“共谋”(串供)，他们只是选择对自己最有利的策 略，而不考虑社会福利或任何其他对手的利益。
约翰·纳什(John F. Nash)
• 生于1928年6月13日 ，1994年诺贝尔经济学奖获得 者
• 奥斯卡最佳故事片《美丽心灵》男主角原型、传奇 型的数学天才
• 边计划 • 边实施 • 边修改
做项目的
“三边行动”
不行啊，情况变化，我们的 项目进程恐怕也要变动了！
下一步该干什 么?还没想好， 正在作新计划
Q2
• 相对成熟的产业，例如传统的建筑行业等，其在项目初期就可以产生一个相对完备的计 划；
• 但对于某些新兴的行业，例如IT 类，或软件类等，其在项目初期不确定性因素很高，同 时劳动生产率水平随人工因素影响很大，其在项目初期所建立的计划存在着很多不确定 性假设，所以产生一个完备的计划几乎是不可能的。
Q2
• 计划赶不上变化 • 制定一个不准确的计划是在浪费管理者的时间 • 最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值 ,计划迫使管理者认真思考要干什
么和怎么干将会使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。 • 计划不能够完全消除变化，无论管理者如何计划，变化总会发生。 • 项目计划也应该根据假设条件的变化而适时更新
• 二拍：BOSS拍拍员工们的肩膀，委以重任。
• 三拍：员工们大拍胸部，保证完成。
• 四拍：项目结束时间要到了，项目还不汤不水的样子，领导发怒了，大拍桌子， 于是骨干们开始了如火如荼的救火运动。
• 五拍：骨干们做的多，错的多，被骂的也多，于是忍受不住，拍拍屁股不干了。
• 六拍：项目结束后一段时间，工程的问题逐渐出现了。有人一拍大腿：早知道当 初……
(1) 项目章程 (2) 项目经理的识别与指派
(3) 项目的限制条件与假设前提条件 其中，项目基本的假设前提条件主要包括：
• 项目环境的假定 • 项目可用资源和配备的假定 • 项目工期的初步估算 • 项目成本的初步估算 • 项目产出物的各种假定（质量）
项目练习：项目启动
• 项目的发起和可行性分析 （成本效益分析、SWOT分 析）
启动过程的主要输入
(1) 项目产出物描述 项目将要创建的产品或服务的特征的说明文档。
(2) 组织的战略计划 在启动过程中必须考虑战略规划来决定项目的取舍或选择启
动哪些项目，放弃哪些项目。 (3) 项目方案的选择标准
重点关注投资回报、市场份额和公众认知等评判标准。 (4) 相关的历史信息
1 项目启动过程的主要输 出
•
早知道当初没有“以终为始”……就产生了著名的六拍运动。
First Thing First
2.1 计划前期
• WBS（work breakdown structures） • • 心中有数
项目计划过程
1、输入
2、工具和技术
3、输出
其他计划编制的输出 项目计划编制的方
历史信息
法
组织方针
项目干系人的技能 和知识
坏了坏了， 期限到了， 忙不完了！
造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就
仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不
断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。
以终为始
• “三边功能”：
•
一边实施，一边计划，一边修改。
• “六拍运动”：
• 一拍，领导一拍大脑，一个idea产生了，一个项目也就产生了。
约束条件
项目管理信息系统
假定
项目计划 详细依据
2.2 项目计划的开发过程
其他计划的输出 （SM, TM, CM,
QM, HM, COM, RM, PM）
历史信息 组织政策 约束（SM） 假设（SM）
项目计划开发
项目计划方法学 项目利益相关者的技能和知识 项目管理信息系统 挣值管理 (EVM)
项目计划开发过程
多人博弈
• 可能存在破坏者：其策略选择对自身的利益并没有影响，但却会对其他博弈方的利益产 生很大的，有时甚至是决定性的影响
1.6.2 经典博弈模型
囚徒的困境（利益是什么？理性问题等。进化问题等）
假设有两个小偷A和B联合犯事、私入民宅被警察抓住。警方将两人分别置于不同的两个房间 内进行审讯，对每一个犯罪嫌疑人，警方给出的政策是：如果一个犯罪嫌疑人坦白了罪 行，交出了赃物，于是证据确凿，两人都被判有罪。如果另一个犯罪嫌疑人也作了坦白 ，则两人各被判刑5年；如果另一个犯罪嫌人没有坦白而是抵赖，则以妨碍公务罪（因已 有证据表明其有罪）再加刑3年，而坦白者有功被减刑5年，立即释放。如果两人都抵赖 ，则警方因证据不足不能判两人的偷窃罪，但可以私入民宅的罪名将两人各判入狱1年。
项目计划 支持细节
Βιβλιοθήκη Baidu
讨论-问题？
• Q1、制定计划的管理者和组织，其绩效一定比不制定计划的更好吗？ • Q2、计划和变化的关系是什么？
Q1
• 首先，一般地说，正式计划通常与更高的绩效相联系； • 其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效； • 最后，在这些研究中，凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因.
有关计划的过程
• 范围管理：范围计划编制，范围定义； • 时间管理：活动定义，活动排序，活动历时估算，制定进度计划； • 成本管理：资源计划，成本估算，成本预算； • 质量管理：质量计划； • 人力资源管理：组织计划，人员获取； • 沟通管理：沟通计划； • 风险管理：风险管理计划，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，风险应对计划； • 采购管理：采购计划，询价计划，询价，供方选择；
1.5.2 SWOT分析 & STEEP因素分析
SWOT分析：优势、弱点、机会、威胁
• Strengths • Weaknesses • Opportunities • Threats STEEP因素：社会、技术、经济、生态和政治 Social , Technological , Economic , Ecological and Political.
基本模型
囚徒1：坦白 囚徒2：坦白
囚 坦白 徒
1 不坦白
囚徒 2
坦白
不坦白
-5， -5
0， -8
-8， 0
-1， -1
两个罪犯的得益矩阵
纳什均衡
• 这样两人都选择坦白的策略以及因此被判5年的结局被称为“纳什均衡”，也叫非合作均 衡。因为，每一方在选择策略时都没有“共谋”(串供)，他们只是选择对自己最有利的策 略，而不考虑社会福利或任何其他对手的利益。
约翰·纳什(John F. Nash)
• 生于1928年6月13日 ，1994年诺贝尔经济学奖获得 者
• 奥斯卡最佳故事片《美丽心灵》男主角原型、传奇 型的数学天才
• 边计划 • 边实施 • 边修改
做项目的
“三边行动”
不行啊，情况变化，我们的 项目进程恐怕也要变动了！
下一步该干什 么?还没想好， 正在作新计划
Q2
• 相对成熟的产业，例如传统的建筑行业等，其在项目初期就可以产生一个相对完备的计 划；
• 但对于某些新兴的行业，例如IT 类，或软件类等，其在项目初期不确定性因素很高，同 时劳动生产率水平随人工因素影响很大，其在项目初期所建立的计划存在着很多不确定 性假设，所以产生一个完备的计划几乎是不可能的。
Q2
• 计划赶不上变化 • 制定一个不准确的计划是在浪费管理者的时间 • 最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值 ,计划迫使管理者认真思考要干什
么和怎么干将会使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。 • 计划不能够完全消除变化，无论管理者如何计划，变化总会发生。 • 项目计划也应该根据假设条件的变化而适时更新
• 二拍：BOSS拍拍员工们的肩膀，委以重任。
• 三拍：员工们大拍胸部，保证完成。
• 四拍：项目结束时间要到了，项目还不汤不水的样子，领导发怒了，大拍桌子， 于是骨干们开始了如火如荼的救火运动。
• 五拍：骨干们做的多，错的多，被骂的也多，于是忍受不住，拍拍屁股不干了。
• 六拍：项目结束后一段时间，工程的问题逐渐出现了。有人一拍大腿：早知道当 初……
(1) 项目章程 (2) 项目经理的识别与指派
(3) 项目的限制条件与假设前提条件 其中，项目基本的假设前提条件主要包括：
• 项目环境的假定 • 项目可用资源和配备的假定 • 项目工期的初步估算 • 项目成本的初步估算 • 项目产出物的各种假定（质量）
项目练习：项目启动
• 项目的发起和可行性分析 （成本效益分析、SWOT分 析）
启动过程的主要输入
(1) 项目产出物描述 项目将要创建的产品或服务的特征的说明文档。
(2) 组织的战略计划 在启动过程中必须考虑战略规划来决定项目的取舍或选择启
动哪些项目，放弃哪些项目。 (3) 项目方案的选择标准
重点关注投资回报、市场份额和公众认知等评判标准。 (4) 相关的历史信息
1 项目启动过程的主要输 出
•
早知道当初没有“以终为始”……就产生了著名的六拍运动。
First Thing First
2.1 计划前期
• WBS（work breakdown structures） • • 心中有数
项目计划过程
1、输入
2、工具和技术
3、输出
其他计划编制的输出 项目计划编制的方
历史信息
法
组织方针
项目干系人的技能 和知识