正直和诚实核心能力胜任素质模型测评对照标准

胜任力素质模型表

胜任力素质模型是指用于评估一个人在特定工作岗位上是否能够胜任的一种模型。

下面是一个基本的胜任力素质模型表：
1.专业知识与技能：具备相关领域的专业知识和技能，能够熟练运用这些知识和技能进行工作。

2.沟通能力：具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰准确地表达自己的意思，理解他人的意见和需求。

3.团队合作：具备良好的团队合作意识，能够积极参与团队活动，与他人协作共同完成工作任务。

4.创新思维：具备创新思维能力，能够提出新观点和建议，解决问题，推动工作的创新和改进。

5.执行力：具备高效的执行力，能够按时完成工作任务，保质保量地实施工作计划。

6.自主学习：具备自主学习能力，能够主动学习新知识和技能，不断提升自己的综合素质。

7.适应能力：具备良好的适应能力，能够适应工作环境和工作要求的变化，具备应对挫折和压力的能力。

8.责任心：具备较强的责任心和事业心，能够承担起工作职责和义务，尽职尽责地完成工作任务。

9.领导能力：具备一定的领导能力，能够引领他人并激励团队，达成共同的工作目标。

10.诚信正直：具备诚信和正直的品质，遵守职业道德和社会规范，以诚信的态度对待工作和他人。

需要注意的是，这只是一个基本的胜任力素质模型表，不同行业和不同岗位可能会有不同的要求。

此外，在评估一个人的胜任力时，还需要综合考虑其工作经验、个人兴趣、职业发展潜力等因素。

职业规划能力核心能力胜任素质模型测评对照标准

职业规划能力核心能力胜任素质模型测评对照标准
职业规划能力核心能力胜任素质模型测评对照标准
知道他／她在职业中想要得到什么，能够继续积极的工作，具备职业知识，能够使事情为自己而做，能够适时地推销自己，不会等待其他人开门。

不当的职业规划能力
不能很好的意识到职业机会，只能在能够做的、自如的区域选择工作。

可能视野心为多余的，手边的工作不能给予足够的重视；不能充分的接受职业建议；不能相信别人为他／她所建议的职业规划。

不具备的职业规划能力
不知道他／她在职业中想要得到什么，可能会厌倦或者选错职业或是选错公司，不想为了前进而做出牺牲，不懂得职业实际上是怎么进行的和人们是怎么前进的，不能很好的推销自己。

不知道怎么能被受到注意，对大声地说出职业需要和需求会犹豫，坚守在他／她自己的职业舒适地带，不愿意冒职业风险。

素质模型面试评估标准

核心素质
9.发展潜力
基本没有发展潜力
发展潜力较小或尚不清晰、待观察思维较清晰，归纳能力/把握重点能力一般，仅能规划自身未来2-3 年内的工作
思维尚清晰，归纳能力/把握重点 10.思维能能力弱，无独立力作出长远规划的能力。
素质模型面试评估标准
考察维度 1分固守过去经验，近几年未有新的进步/成长。学习 11.学习领效率低缺乏悟性悟 2分有学习的愿望，能根据外部环境作出相应调整，但近几年成长不明显。能借鉴他人经验加以应用评分标准 3分心态较开放，能将自身经验与环境有效结合，近几年专业水平一直在提升。善于学习能灵活解决问题。能从多种经验中找出规律加以应用心态较稳定，踏实，能较长时间在岗位稳定工作 4分心态开放，接受新事物的能力很强，而且专业水平始终处于较高速成长状态 5分具很强的创新能力，永不满足现状，能卓有成效的不断提升自身能力，能创造性地解决问题
能完成工作任务、清楚工作需达到的目标，并向目标努力行动较为迅速，大部分的执行比较到位能用事例和数据说服人
非常清楚工作目标，采取各种方式高质量完成任务，有时效果超一旦认定目标，迅速行动，效果超出预期针对对方兴趣和要求施加影响，影响对方
15.影响能力
心态平和稳定，踏实诚恳，能长时间、坚持在岗位稳定工作，兢兢业业、任劳任怨追求完美，工作完成结果符合或超过上级的最佳期望不达目的，誓不罢休，并能带动所在单位执行力的提高能借助其他关联力量影响对方，或因个人较强的魅力、感染力和煽动性影响对方亲自动手建立起能够长期运作的信息搜集系统和形成搜集信息的习惯客户的长期伙伴，从客户/他人长远发展的角度出发, 和顾客一起进行研究, 制定系统的解决问题方案过去所服务公司的专业水平在行业内首屈一指，其本人是行业的专业领军人物

公司关键岗位胜任力模型评价系统及考核标准

**制药股份有限公司关键岗位胜任力模型评价系统第一部分胜任能力方案系统一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。

二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面：Ÿ核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自内心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。

Ÿ通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。

Ÿ专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。

三、评价范围与测评：（1）、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。

（2）、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；６５分以下为不胜任，６６-７９分为留观，８０-９０分为按程序上任，９１分以上可考虑再晋升。

（3）、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系（新员工为绩效考核指标）+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成（4）三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记，（新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中）；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；（5）单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4；胜任力总得分=核心模型考评分数/核心模型总分*100*0．4+通用模型考评分数/通用模型考评总分*100*0．3+专业模型考评分数/专业模型总分*100*0．3（6）、评价人：直接领导、间接领导、，企业专业岗位领导，人力资源经理，总经理助理；直接领导和下属员工或其它人员胜任力评价分别为5：3：2原则，按系数加权相加后汇总为胜任力评分。

积极主动核心能力胜任素质模型测评对照标准

积极主动核心能力胜任素质模型测评对照标准
积极主动核心能力胜任素质模型测评对照标准
积极主动的员工表现为自信，有主人翁的精神，在企业内部积极主动地行动，推动工作的开展。

设定自己的目标并承诺实现；
努力承担新任务；
持续并成功地修正实现自己目标的途径；
独立地获取新知识、技能或新任务、项目；
乐于工作和竞争；
当问题将要发生时，能实施纠正的方法；
持续收集当前发展和机会的信息；
积极寻求对自己行为的反馈；
无需等待指令，主动提出自己的想法；
通过持续的行动开展工作，去实现企业目标；
对自己职业生涯的发展负责；
比竞争对手更早地预见挑战，创造新商机。

素质模型词典

素质模型词典通用素质级别定义词典：第一级第二级第三级第四级第五级1、诚信正直：能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己的错误。

关键点：遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。

信守承诺：承诺过的事情一定要办到。

实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。

正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。

一级：遵守制度遵守社会公德和法律规范。

遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。

二级：信守承诺但对承诺过的事情会想办法实现。

不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。

三级：实事求是对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。

不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。

四级：正直廉洁遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。

不凭借权力谋取个人私利。

五级：道德楷模从自我做起，自觉维护公司在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。

对于他人违法经营、损害公司诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和与他人的相互监督。

2、积极主动：在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生，提高工作绩效的能力。

关键点：及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。

一级：应声而动认识到眼前的机会并立即采取行动，纠正眼前的问题。

二级：当机立断在面对危机情况时，迅速果断地采取行动去处理问题。

三级：短期计划通过提前一个月采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性（如设立新的项目或机构，进行有针对性的巡视等）。

四级：中期计划预测三个月范围内可能出现的机会或问题，并采取相应的准备行动。

以创造机会或避免问题，提前半年以上采取行动。

这些机会或问题通常不被其他人所意识到。

亲和能力核心能力胜任素质模型测评对照标准

亲和能力核心能力胜任素质模型测评对照标准
亲和能力核心能力胜任素质模型测评对照标准
容易接近和交谈，花费很大的气力让别人感到舒服；能够做到很热情，高兴，谦和，对待人与人之间的焦虑会很敏感和耐心，会很好的构建和谐的关系。

是一个好的倾听者，是一个先知者，可以在获得不是正式的和不完全的信息时及时地作一些事情。

不当的亲和能力
可能在会晤中花太多的时间构建和谐的关系，儿戏的、轻易的误解了影响力，有太强烈的愿望而不能被别人喜欢，避免了必要的否定的或者不愉快地交涉，有可能尽力的掩饰真正的问题和争论。

不具备亲和能力
疏远，不容易接近；不能自如的应对首次接触，可能害羞、冷淡或者是少言寡语；不能显现出努力的要知道他／她真的喜欢什么；不能构建和谐的关系，可能是“随它去的”类型；不是一个很好的倾听着或是表现出不感兴趣；不能尽快的熟悉其他人认可的社会看法，会很紧张，交往不顺利。

组织核心能力胜任素质模型测评对照标准

组织核心能力胜任素质模型测评对照标准
能配置资源（人、资金、原材料、支援）去做事情；为了达到一个目的能立刻做很多的事情；
能够有效的使用资源；能够以有效的方式安排信息和文件。

不当的组织能力
不能忍受正常的混乱；太经常想以他／她自己的方式做事情；对于建议和结果不坦率；当事情不能按照计划运行时会失去他／她的效力。

不具备组织能力
不能有效的把资源合在一起，可能会不知道怎么找出和安排人员、材料、预算等；可能不是一个好的代表和计划者，不是很能促进工作；当同时发生的活动增加时，性能会降低；太过于依靠自己；可能会在最后一分钟争取，不得不工作很长时间去完成；可能不会预期或是不能了解多项活动怎么集合在一起。

人与人之间了解核心能力胜任素质模型测评对照标准

人与人之间了解核心能力胜任素质模型测评对照标准
能和各种各样的人，上、下、一旁的，组织内部和外部的，建立和谐的氛围，建设建设性的和有效的人际关系，用外交和策略，能够轻松的缓和偶然的高度紧张的形势。

不当的人与人之间了解能力
能处理圆滑的人际关系，花太多的时间建立网络，被一些人认为不太真实，当需要的时候不是一个能信任的负责领导，当遇到严重的矛盾时会有困难。

不具备人与人之间了解能力
不能和各种各样的人产生关系，不能轻松的建立联系，可能缺乏可接近的或是好的倾听能力；
不能花费时间建立信赖，有时可能太不成熟或直率，可能过多的有工作倾向性或是强烈性，对进行议程不耐心，对待其他人具有审判性或是高傲，在而对冲突、攻击或是批评是可能会沮丧或是恐慌，对周围的人可能会害羞或是缺乏信心。

胜任力模型及标准

目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。

可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。

一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。

胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。

胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。

也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。

随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。

胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。

员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。

针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。

二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。

●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。

有条理以质量为导向核心能力胜任素质模型测评对照标准

有条理以质量为导向核心能力胜任素质模型测评对照标准
有条理，以质量为导向的员工表现为对工作有计划性、优先性和能管理资源。

他为持续改进而努力。

以实现目标为导向，协调各方面的力量和资源，通过关注技术和时间的可行性建立方法；确定要求高却很现实的目标和产出的衡量标准（澄清目标）；
估计并有效地使用自己的力量；
预见潜在的风险和问题，优化地利用资源，以取得符合ＳＭＡＲＴ原则的结果；
准确地分析和计划所有工作阶段、可利用资源和材料；
根据工作流程细化责任，并以最理想的方式协调他们；
即使在时间压力下也能对事件做出及时的反应，有条理地安排事情；
在必要时灵活地修改计划和行动；
考虑自己的计划对他人的影响；
努力在时间投入和优化工作质量之间达到平衡；
为持续改进而审视目标、策略和步骤。

员工素质模型及评估标准

倾向于将繁杂的工作分配给下属完成，对于执行中出现的问题协助解决并给予指导。面对挫折时克制自己的消极情绪或保持情绪的稳定
明确组织的发展战略，协助组织制定规划和目标并将其准确传达至下属，较能有效组织下属完成组织工作目标及计划。
承担自己不熟悉的任务时，能够主动搜集资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求能够按照领导意图将工作落实到位，并将出现的问题及结果及时向上级反馈。时间观念较强，能够合理分配时间，并根据事件的重要程度、紧迫性安排进程，能够有效控制时间、资源的浪费现象。有计划的将工作分配给相关人员，并给予适当的指示，在工作进展过程中定期询问、在督比查较。艰苦的情况下或巨大压力下坚持工作
合理的将工作分配给下属，凡事亲力亲为，或对并进行适当的指导和跟进工分配的事甚少过问。作。
承受挫折及压力的能力。抵抗力较弱，经受不了批评、挫折和压力
了解组织发展战略及计划，可将传达至下属。可组织下属完成战略目标及计划。
在工作中愿意并善于向其他同事学习
行动有条不紊，能够按制度、规定处理问题，但与预期成效尚存在差距。具有时间管理意识，时常安排个人的时间，并遵照执行。
战略思考能力
学习能力
执行能力 Soft Skill 软技能
时间管理能力
有效授权能力坚韧性
能够深刻理解组织的战略思只关注自己的眼前的
想，根据组织实际情况，将工作，缺乏对组织发
组织的发展战略落到实处，展战略的关心和理解
并采取相应的措施保障战略。只根据目前的工作
的实现。
所需的表面因素制定
工作目标及计划。只
在信息不完全以及不确定的不能准确的考虑事物

展示核心能力胜任素质模型测评对照标准

展示核心能力胜任素质模型测评对照标准
在各种正式的展示环境下是引人注目的、一对一、小的和大的团体，和同事、直接领导者、老板，在公司内部和外部、在冷的材料和热的有争论的论题前，都是引人注目的；在展现过程中，要求注意，能管理团队过程，当有些不起作用时，能变化中流策略。

不当的展示能力
可能会在事实和材料基础上一形式和展现能力设法获胜，可能会没有真Ｋ的准备就跳舞；可能会把不应该卖的卖掉。

不具备展示能力
在变化的形势下不是一个熟练的展示者，可能会害羞；可能没有组织性，展示缺乏焦点；可能会有无味的或是讨厌的形式。

智力核心能力胜任素质模型测评对照标准

智力核心能力胜任素质模型测评对照标准
聪明有智慧，能够自如的处理复杂事物和观念，被形容为智力显著，有能力和敏捷。

不当的智力能力
用智力支配和胁迫他人，和那些智力欠缺的人不能相处好，只能接受自己的解决方法，对正当的过程没有信心。

不具备智力能力
智力上懒惰或是紊乱，不仔细考虑事情，经常想让每件事情都简单化，情绪会阻碍仔细考虑；
智力上缺乏灵活或是陈旧，相信他／她的方式最好的，是实际上做事情或是解决问题的最好方法，当其他人概念性的谈论时会有挫败感，理解事情。

道德规范和价值观核心能力胜任素质模型测评对照标准

道德规范和价值观核心能力
在好的和不好的时代都能坚持正确地（制定的）和有效的核心价值，并立竿见影的实现它，酬谢正确的观念，不同意其他人的，实现他／她所坚持的。

不当的道德规范和价值观
当不是恰当的时候，可能会陷入给予信念和价值的战争，对他／她看作是原则、价值和信念的测试的情形会过度的敏感；对于变化和协调的需要，会被看成是固执和不敏感；对于那些持不同的价值观念的人过于吹毛求疵，有常见的价值观念隔离讨论。

不具备道德规范和价值观
价值观与那些组织不同步，强烈的个人主义，对其他人的价值观很少关心，制定他／她自己的规则，可能会使其他人不舒服；对于组织太近或是在边缘；对自己的价值观不做太多的思考，对他／她怎么交付没有想法，行为太过于依靠形势，价值被视作为自己服务，他／她不能边走和边说，说一样，做另一样。

问题解决核心能力胜任素质模型测评对照标准

问题解决核心能力胜任素质模型测评对照标准
用有效的方法、严格的逻辑和方式去解决困难问题，为了答案探寻各种有效的资源，能看到隐藏的资源在真诚地分析方面是出色的；能看到显而易见的以外的方面，不停留在最初的答案上。

不当的问题解决能力
没有分析能力，等的太长而得不出结论，不能作出优先的分析，可能会在过程中受阻，错过了美好的前景；可能会把事情变得过度的复杂，不会亲自的作过多的分析。

不具备问题解决能力
不是一个有规律的问题解决者；如果在过去受到阻碍，就去做以前做过的，很多时候不得不重新做工作和解决问题，不能在岩石下观看，有一大堆的对策，并从这些上面得到不是很合适的解决方法；遗失了问题的复杂性，并按照他／她最合适的方式强迫的做事情，不愿意提出二次和更好的解决方法，问深入的问题、或看到隐藏的模式。

个人的开诚布公的核心能力胜任素质模型测评对照标准

个人的开诚布公的核心能力
分享他／她关于个人的力量、弱点和局限性的想法，承认错误和缺点，对于个人的信念和感情开诚布公，很容易了解那些一丝不苟的影响他／她的人。

不当的个人的开诚布公的能力
可能会由于过多的直率使一些人讨厌，对于批评，因为他／她的诚实可能会太开诚布公，公开和直率实际上可能会导致缺乏信任，公开的方式可能会缺乏某些人的可信性。

不具备开诚布公的能力
一个隐秘的人，不愿意讨论个人的信息，对大多数人来说是一本合着的书，很难判断他／她来自哪儿；可能会不相信分心个人的观点和弱点，工作愿意保持个人和生意分开；如果他／她表露可能会害怕会发生什么，可能会害羞，不问其他人关于个人的信息，不知道什么事情分享是有益的或是人们为什么发现它是有价值的；可能会相信他／她有些事情应该隐藏；可能有抵御性，不愿意分享更多。

学习能力核心能力胜任素质模型测评对照标准

学习能力核心能力胜任素质模型测评对照标准
有学习能力的员工能够开放地、灵活地持续学习。

能认识到自己的短处；
知道自己该学习和更新哪些方面的知识；
从自己的能力和付出的努力中寻找个人成功和失败的原因；
准备好回到起点，从头再来；
欢迎新的挑战和经历；
决心进一步学习和接受培训；
享受在不同文化中工作的挑战和体验；
有终生学习的强烈意愿；
持续加强个人的力量，有意识地努力获知未来的需要；
把培训所得、新知识和技巧应用于工作实践；
从他人的经验中学习；
持续地寻求发展长处和克服个人的弱点；
利用与过去的对照，创造新观念。

个人学习核心能力胜任素质模型测评对照标准

个人学习核心能力胜任素质模型测评对照标准
能很快熟悉个人的、人与人之间的、管理上的行为变化的需要，观察其他人、他们对他／她试着影响、执行和调整的反应，寻找反馈，对变化个人的需要和要求敏感，并因此而变化。

不当的个人学习能力
被看作太容易变化，可能会因变化形势太轻易，留下缺乏特点或是决心的印象；可能会犯做事情不同而不是保持原来相同的错误，试验性和这么容易通融可能会使人们感到困惑。

不具备个人学习能力
不能变化或是适应周遭的情况或是形势，认为对自己来说是对的就事关一切；可能会将对他人的调整看作是弱者的信号，每次是只想到他／她正在做什么的人，而不想其他人正在怎么反应或是需要什么，不熟悉个人变化的需要，不能抓住或是听取个人的及时的反馈，不是人的观察者或是研究者，不能看到或是懂得对他／她的反应，可能会高傲或是有防御性。