最新04绩效第四课课件ppt

绩效计划－－设定绩效计划步骤
绩效管理
LHR
❖ 绩效计划的沟通阶段
这一阶段管理人员要与员工进行充分沟通，就这个考核 周期内的工作目标和计划达成共识。
通常我们要注意以下问题：
• 营造良好的沟通环境 • 沟通原则 • 沟通过程 • 沟通形式
(四)绩效计划的关键点
1.绩效计划必须与组织战略相承接 2.绩效计划应当面向评价 3.绩效计划过程中的员工参与和承
从这一结果可以看出，在国内企业的绩效 管理过程，员工在绩效计划制定过程中参与 远远不够。而这种参与上的不够，极有可能 会导致"绩效计划不切实际"，或者造成员工" 对绩效计划的理解不够""对绩效计划的认同 程度不够"，进而可能导致绩效计划的执行力 度不强，最终不能完成企业希望完成的计划。 企业在今后的绩效管理实践过程中，有必要 让员工"更多""更主动"地参与到绩效计划的制 定中来，以为绩效计划的达成奠定坚实的基 础。
绩效计划－－设定绩效计划的原则
绩效管理
LHR
绩效计划前明确工作标准的制定原则非常重要。
工作标准的制定的原则如下：
1. 这些标准是否与企业战略相关战略？战略相关性 指的是工作标准与组织战略目标的相关程度。
2. 这些标准中是否可度量或可定量？可测量性指的 是工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体的标准 来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成 的好坏。
改变最初意见的百分比
24.7% 16.3% 5.7% 5.7%
心理学家多伊奇的承诺实验
•影响态度改变的因素
•（1）参与程度：当人们参加了某项决策的制定过程 时，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立 场挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越大， 态度改变的可能性越小。 •（2）承诺承诺：即是否公开表明了自己的态度，人 们有一种维护自我形象一致性的需要，遵守自己的承 诺有助于维护自我形象的一致性，否则容易产生心理 失衡。
绩效计划－－设定绩效计划步骤
绩效管理
LHR
绩效计划的设定包括两步：准备阶段和沟通阶段
① 准备阶段
一个好的绩效计划要有充分的资料做后盾，企业在制 定绩效计划时一般要准备以下内容：
• 组织战略目标和发展规划 • 年度企业经营计划 • 业务单元的工作计划 • 团队计划 • 个人的职责描述 • 员工上一个绩效周期的绩效考核结果
沟通原则：
• 平等沟通 • 听取被考核
者意见 • 指导与协调 • 共同决策
沟通内容： • 解释和说明组织目标 • 对下属的期望、要求
•表达对目标的认识 •提出疑问 •计划和措施 •需要的支持
双向沟通的方式
• 如果希望借助绩效计划机会向全体员工作一次动 员，使员工了解公司发展前景和战略目标，以激 发全体员工的士气——召开员工大会。
（二）内容
➢ 应该做什么（绩效指标） ➢ 做到什么程度（绩效目标） ➢ 怎么做（行动方案） ➢ 工作的轻重缓急（权重） ➢ 什么时候做（起点、终点、绩效周期）
（三）特点:全员参与、双向沟通
（1）双向沟通：传统的绩效计划制定是一种单 向的信息流动，最高管理者制定总目标，再 依据组织结构层层分解（漏斗效应）
04绩效管理第四课
课程导入
▪ 提问：
管理的四大职能是什么？
▪ 计划、组织、领导(协调与指挥)、控制
Plan
计划的基本步骤
Environ ment
We are now
HOW?
We are going to be
绩效管理
LHR
本章包括以下内容
➢ 绩效计划 ➢ 构建绩效指标体系
一、绩效计划的含义和特征
▪ 20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理 领域
▪ 卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它 如何支持支持战略提出了创造性的观点
一、 相关基本概念和基本原理
(一).绩效评价指标的概念及构成 评价指标的定义：
我 们需要改 进公司绩效
我希望看到我们 事业部利润显著增长
增加利润，不管用什么办法
最高管理层的目标 事业部经理的目标
部门管理者的目标
不必担心质量，只管快干
雇员个人的目标
漏斗效应
你心里想的 100% 你嘴上说的 80% 别人听到的 60% 别人听懂的 40% 别人行动的 20%
上下充分沟通(P149)
• 员工
组织绩效计划
部门绩效计划 （协议）
员工绩效计划
➢ 绩效计划通过管理者和下属之间的透彻讨论达成 ➢ 不仅是为了考核，而是为了指明提高和发展的方向 ➢ 过程是双向交流的，不是“下达命令”或“接受任 务” ➢ 结果必须双方认可的，不是“强人所难”或“一厢 情愿”
心理学家多伊奇的承诺实验
被试组 无承诺组 弱私下承诺组（写字板） 强私下承诺组（写字纸） 公开承诺组
接
第二节: 绩效评价指标体系的设计
二、构建绩效指标体系－－绩效指标
来自百度文库绩效管理
LHR
❖ 绩效指标体系的演变
▪ 现代企业的绩效评价起源于美国，其源头有
• 19世纪末期美国铁路的财务报表分析
• 20世纪初期美国银行的企业信用分析
▪ 传统绩效评价体系的不足逐渐暴露，企业界在绩效评 价指标上加入了动态性的成长能力指标
• 如果一项工作目标需要一个部门或团队的员工密 切合作才能够完成——召开部门或团队员工讨论 会，讨论并明确每个人在实现目标过程中的分工， 并分析工作中可能存在的问题。
• 如果主要是员工个体性的工作目标——单独一对 一沟通的方式。
（2）全员参与式绩效计划
• 高层管理者
（委员会或规划部 ）
• 部门主管
▪ (一)含义 ▪ 在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨
论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么 做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策 权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议 。
▪ 也就是说，绩效计划是管理者和员工就工作目标
和标准达成一致意见，形成契约的过程。 从具体表现形式看，绩效计划是用于指导员工行 为的一份计划书。
从图10可以看出，只有11.90%的被调查企 业是"管理人员与员工一起商量制定绩效计 划"；有25.70%的被调查企业是"管理人员制 定，再与员工商量确定"；有9.80%的被调查 企业是"员工制定，管理人员根据情况进行 调整"；有46.40%的被调查企业"管理人员制 定，员工在形式上参与，但是不起真正作 用".