最新04绩效第四课课件ppt

（二）内容
➢ 应该做什么（绩效指标） ➢ 做到什么程度（绩效目标） ➢ 怎么做（行动方案） ➢ 工作的轻重缓急（权重） ➢ 什么时候做（起点、终点、绩效周期）
（三）特点:全员参与、双向沟通
（1）双向沟通：传统的绩效计划制定是一种单 向的信息流动，最高管理者制定总目标，再 依据组织结构层层分解（漏斗效应）
我 们需要改 进公司绩效
我希望看到我们 事业部利润显著增长
增加利润，不管用什么办法
最高管理层的目标 事业部经理的目标
部门管理者的目标
不必担心质量，只管快干
雇员个人的目标
漏斗效应
你心里想的 100% 你嘴上说的 80% 别人听到的 60% 别人听懂的 40% 别人行动的 20%
上下充分沟通(P149)
绩效计划－－设定绩效计划的原则
绩效管理
LHR
绩效计划前明确工作标准的制定原则非常重要。
工作标准的制定的原则如下：
1. 这些标准是否与企业战略相关战略？战略相关性 指的是工作标准与组织战略目标的相关程度。
2. 这些标准中是否可度量或可定量？可测量性指的 是工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体的标准 来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成 的好坏。
▪ 20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理 领域
▪ 卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它 如何支持支持战略提出了创造性的观点
一、 相关基本概念和基本原理
(一).绩效评价指标的概念及构成 评价指标的定义：
绩效计划－－设定绩效计划步骤
绩效管理
LHR
❖ 绩效计划的沟通阶段
这一阶段管理人员要与员工进行充分沟通，就这个考核 周期内的工作目标和计划达成共识。
通常我们要注意以下问题：
• 营造良好的沟通环境 • 沟通原则 • 沟通过程 • 沟通形式
(四)绩效计划的关键点
1.绩效计划必须与组织战略相承接 2.绩效计划应当面向评价 3.绩效计划过程中的员工参与和承
从图10可以看出，只有11.90%的被调查企 业是"管理人员与员工一起商量制定绩效计 划"；有25.70%的被调查企业是"管理人员制 定，再与员工商量确定"；有9.80%的被调查 企业是"员工制定，管理人员根据情况进行 调整"；有46.40%的被调查企业"管理人员制 定，员工在形式上参与，但是不起真正作 用".
• 员工
组织绩效计划
部门绩效计划 （协议）
员工绩效计划
➢ 绩效计划通过管理者和下属之间的透彻讨论达成 ➢ 不仅是为了考核，而是为了指明提高和发展的方向 ➢ 过程是双向交流的，不是“下达命令”或“接受任 务” ➢ 结果必须双方认可的，不是“强人所难”或“一厢 情愿”
心理学家多伊奇的承诺实验
被试组 无承诺组 弱私下承诺组（写字板） 强私下承诺组（写字纸） 公开承诺组
04绩效管理第四课
课程导入
▪ 提问：
管理的四大职能是什么？
▪ 计划、组织、领导(协调与指挥)、控制
Plan
计划的基本步骤
Environ ment
We are now
HOW?
We are going to be
绩效管理
LHR
本章包括以下内容
➢ 绩效计划 ➢ 构建绩效指标体系
一、绩效计划的含义和特征
沟通原则：
• 平等沟通 • 听取被考核
者意见 • 指导与协调 • 共同决策
沟通内容： • 解释和说明组织目标 • 对下属的期望、要求
•表达对目标的认识 •提出疑问 •计划和措施 •需要的支持
双向沟通的方式
• 如果希望借助绩效计划机会向全体员工作一次动 员，使员工了解公司发展前景和战略目标，以激 发全体员设计
二、构建绩效指标体系－－绩效指标
绩效管理
LHR
❖ 绩效指标体系的演变
▪ 现代企业的绩效评价起源于美国，其源头有
• 19世纪末期美国铁路的财务报表分析
• 20世纪初期美国银行的企业信用分析
▪ 传统绩效评价体系的不足逐渐暴露，企业界在绩效评 价指标上加入了动态性的成长能力指标
从这一结果可以看出，在国内企业的绩效 管理过程，员工在绩效计划制定过程中参与 远远不够。而这种参与上的不够，极有可能 会导致"绩效计划不切实际"，或者造成员工" 对绩效计划的理解不够""对绩效计划的认同 程度不够"，进而可能导致绩效计划的执行力 度不强，最终不能完成企业希望完成的计划。 企业在今后的绩效管理实践过程中，有必要 让员工"更多""更主动"地参与到绩效计划的制 定中来，以为绩效计划的达成奠定坚实的基 础。
绩效计划－－设定绩效计划步骤
绩效管理
LHR
绩效计划的设定包括两步：准备阶段和沟通阶段
① 准备阶段
一个好的绩效计划要有充分的资料做后盾，企业在制 定绩效计划时一般要准备以下内容：
• 组织战略目标和发展规划 • 年度企业经营计划 • 业务单元的工作计划 • 团队计划 • 个人的职责描述 • 员工上一个绩效周期的绩效考核结果
▪ (一)含义 ▪ 在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨
论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么 做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策 权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议 。
▪ 也就是说，绩效计划是管理者和员工就工作目标
和标准达成一致意见，形成契约的过程。 从具体表现形式看，绩效计划是用于指导员工行 为的一份计划书。
• 如果一项工作目标需要一个部门或团队的员工密 切合作才能够完成——召开部门或团队员工讨论 会，讨论并明确每个人在实现目标过程中的分工， 并分析工作中可能存在的问题。
• 如果主要是员工个体性的工作目标——单独一对 一沟通的方式。
（2）全员参与式绩效计划
• 高层管理者
（委员会或规划部 ）
• 部门主管
改变最初意见的百分比
24.7% 16.3% 5.7% 5.7%
心理学家多伊奇的承诺实验
•影响态度改变的因素
•（1）参与程度：当人们参加了某项决策的制定过程 时，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立 场挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越大， 态度改变的可能性越小。 •（2）承诺承诺：即是否公开表明了自己的态度，人 们有一种维护自我形象一致性的需要，遵守自己的承 诺有助于维护自我形象的一致性，否则容易产生心理 失衡。