预算的审批与下达流程(ppt 4页)

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预算的审批和下达流程、人力资源预算编制(集团)流程、财务预算编制流程、固定资产预算编制流程(ppt)

汇总编制生产成本预算
生产成本—直接材料预算
生产成本—直接人工预算
制造费用预算
资金会计经理审核各部门递交的预算表格与本年度同期数的差异性，决定是否需各部门总经理作相应调整或附详细制定依据
是是否需调整否
资金会计经理将各部门总经理递交的所有预算表格交财务部总经理，财务部总经理对现金流量进行分析，并编制财务特定和财务
算
11月25日资金会计经理报财务部总经
理审批
否
是
是否同意
12月5日召开预算审批会议
是是否批准
会议通过总预算，总裁办主任编制会议纪要并分发给各部门及
董办
总裁办公会会议纪要
否
总裁办公扩大会与相关部门总经理进行协商，对分解目标值作相应修
整
总裁办主任编制会议纪要，记录总裁办公会议预算修改意
见
总裁办公会会议纪要
附：预算修改意见
12月15日召开董事会议，审
批预算
是否批准否
根据总裁
是
办会议纪
要召开董
事会会务
安排，确
定会议议
程，准备
会议资料
秘书编制会议纪要，将董事会修改意见传递给总裁办公
会与会人员
董事会会议纪要附：预算修改意见
通知相关与会人员，分发会议资料
将修改意见交资金会计经理
会计编制的固定资产折旧分摊预算
11月中旬资金会计经理根据固定资产折旧分摊预算、制造费用－固定资产修理费预算，生产部总经理提供的生产计划、原辅材料、委托加工件、备品备件需求预算和低值易耗品（生产用）需求预算、制造费用—生产车间水费、电费预算，运输部总经理提供的运输费预算，人力资源部总经理提供的工资预算、工资附加费预算和奖金预算，物资管理部总经理提供的制造费用—水费、电费预算、差旅费等费用预算，并结合不同产品的成本计算方法计算原材料、人工和制造费用预算，

全面预算管理(ppt 77)

“一把手” 工程(gōngchéng)
第二十页，共76页。
建立合理广泛的预算(yùsuàn)责任
单位体系
全面预算管理关键之三
上下互动：引导＋主动
高管层
A 预算准备
D 高管与业务部门讨
论业务发展重点与相关业务目标
F 财务部汇总数据，编制预算
B 预算启动预算总体目标
各部门上报业务总结、明年业绩预期(yùqī) 与粗预算
第十二页，共76页。
诺亚舟咨询(zīxún)与甲骨文
诺亚舟咨询(zīxún)是Oracle-Hyperion BPM产品在中国的第一家本土合作伙伴
第十三页，共76页。
目录(mùlù) 1. 公司简介 2. 对预算(yùsuàn)的理解 3. Hyperion Planning系统介绍 4. 案例介绍
全面预算(yù suàn)管理关键之四分析和建立合理的责任中心及目标(mùbiāo)分解体系
第二十三页，共76页。
全面预算(yù suàn)管理关键之五
设计合理(hélǐ)的预算体系
全面(quánmiàn)预算管理的关键
第二十四页，共76页。
全面预算(yù suàn)管理关键之五
设计合理的预算(yù suàn)体系
上下互动引导+主动，减少往复
将公司的、长期的和非量化的战略分解为个人的、阶段性的、可计量的业绩指
标，并付诸执行
循环预测调控+激励，处理变化
预算控制
建立预算监控体系
责任中心权责/考核的细化
Desktop System Desktop System
Desktop System IBM 3X74
Laptop computer

预算分析 PPT课件

12
出资者的约束
集团战略与业绩指标
集团对下属公司业绩指标
公司战略实施图
公司绩效指标体系
分解指标至各部门
公司层预算单位预算
预算实施
评价与分析
13
（一）分析方法
1 SWOT分析法
（1）基本原理（2）运用
14
克服内部劣势利用外部机会
依靠内部优势利用外部机会
克服内部劣势回避外部威胁
52
某公司营销部本来有能力完成8000万的销售收入，却坚持5000万的销售预算，其他部门只能根据5000万的销售预算做出各自相应的预算。但实际上营销部门完成了8000万的销售，将会产生什么样的结果？
那么其他部门不得不相应增加自己的预算，但是实际上由于准备不足或出于自己部门的利益，其他部门往往不会随便接受营销部的追加预算，造成企业发生了不应发生的损失，而且容易导致部门间的矛盾，使工作无法正常进行。
非人力资本的人力资源
45
0
Sp(Et Ntr) tn
S为用于奖励给人力资本的股权金额； E为经调整（即剔除非正常因素）后的净利润； N为净资产； r为财务资本的必要回报； p为经济增加值中用于作为股权奖励的比例； t是应作为股权奖励金额计算基数的净利润所跨的年数
46
十六当前预算管理中存在的问题 1 不重视 2 没有进行全过程的预算管理 3 将预算管理作为财务部门的事
变动性成本费用率是指变动性成本费用总额占销售总额的百分比。
26
2、依据各业务部的销售比重经验数掘，将子公司的目标销售额分解到各业务部。
各业务部目标销售额=子公司目标销售额X各业务部销售比重
3、各业务部依据各品种销售比重的经验数据，将本业务部的目标销售额分解到各商品。

行政管理学公共预算ppt课件

2、缺点：编制较复杂。 3、运用情况：目前大多数西方国家以及不少发
展中国家都采用复式预算。但一些工业比较发达的国家也陆续停止实施。
30
1、分项预算
2、绩效预算
3、计划项目预算
预算编制方法
4、零基预算
５、结果导向预算
31
分项预算
• １９２１年提出分项预算．是以部门机关为单位，将支出费用类别按所需资金排列．如工资，办公用品，会务费等．
28
C、社会保障预算
含义：指国家在维护社会稳定、保障公民生活、实施扶贫救助及各项社会保障基金投资运营活动中的收支预算。收入：各企事业单位及个人交付的保障基金，以及一部分财政安排的收入，如工资税或社会保险税、社会福利基金、住房公积金、社会保障基金投资收益、经常性预算补助（转移支付）收入和社会捐赠收入等。支出：养老保险、失业保险和医疗保险等社会保险、社会救济、社会福利和社区服务等内容。
• 19世纪中叶，立法部门对财政的控制权确立，议会具有经费核准、拨款、审查的权利。
6
公共预算制度在美国的建立
• 20世纪前, 美国各级政府都没有完整的公共预算制度。 • 1908年纽约市推出了美国历史上第一份现代预算，美
国国会于1921通过了《预算审计方案》，正式规定总统每年要向国会提出预算报告，此后，美国的预算制度逐步完善。 • 我国在清朝光绪34年（公元1908年），清政府颁布了《清理财政章程》，1910年正式编制了国家预算。 • 新中国第一个公共预算是１９５０年编制，经第一届全国政治协商会议通过，由政务院组织实施．
2. 财政管理体制比较分散，导致在预算执行中缺乏集中的行政控制
3. 由于预算编制不完整、不细化，人大无法有效地行使宪法和预算法赋予的预算审查与监督职能

预算工作ppt(企业版)

企业需要密切关注宏观经济形势，及时调整预算方案，以应对市场变化。
03
技术更新换代
技术更新换代对企业预算的影响主要体现在研发成本、设备投入等方面。
企业需要关注新技术的发展趋势，合理规划技术更新和设备升级，以降
低成本和提高竞争力。
预算松弛问题及其解决措施
预算松弛定义
预算松弛是指企业在制定预算时，为了更容易完成预算目标而低估收入或高估成本的现象。
选取关键绩效指标进行监控，确保企业整体预算目标的实现。
预算调整与优化
预算调整机制建立
01
明确预算调整的条件、流程和审批权限，确保预算调整的合理
性和规范性。
预算优化建议收集
02
鼓励各责任人提出预算优化建议，以提高预算执行效率和企业
整体效益。
预算调整与优化实施
03
根据实际情况和各责任人的建议，对预算进行调整和优化，确
全面预算管理需要企业全员参与，从上至下、从下至上地反复沟通，确保预算与企业战略目标的一致性。
全面预算管理的作用
全面预算管理有助于企业优化资源配置、降低成本、提高经营效率，从而提升企业的竞争力和盈利能力。
预算组织与流程
预算组织架构
企业应建立完善的预算组织架构，明确各部门的职责和权限，确保预算工作的顺利开展。
下达执行
将最终审批通过的预算下达给各部门和业务单元，作为执行的依据。
04
预算执行与控制
预算执行责任落实
预算执行责任人明确
确保每个预算项目都有明确的责任人，以便跟踪和评估预算执行情况。
责任人授权与分工
根据企业组织架构和岗位职责，合理分配预算执行任务，确保各责任人能够顺利履行职责。

全面预算管理培训ppt课件

2.6 全面预算管理——预算编制

预算编制方法： 1.零基法：使用于项目预算、投资预算等。零基预算就是一切以“零” 为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先顺序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。对于不可控费用的预算数额要采用零基预算法逐项分析编制。 2.增量法（弹性预算）：弹性预算在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。
2.6 全面预算管理——预算执行
预算经审批下达，既具有指令性，各预算单位必须严格执行。收入预算为公司含税、不含关联交易的收入。

所有支出预算执行按照总量控制、部门控制和流程审批办法，严格经费管理。所有预算指标均为当年度有效，年度指标不结转下年度。成本预算包括：人员工资福利、企业管理费用、生产经营直接费用（外协费、材料费、劳务费）市场开发费、财务费用、技术服务的其他费用。
2.6 全面预算管理——预算编制

“二上二下”： “一上”：各部门及分公司根据预算年度的生产经营计划，参照与上年度各项收入相匹配的支出水平，提出本年度支出费用控制指标；由经营计划部负责、财务部参加，对各项支出费用控制指标进行总体平衡，测定年度预算草案。 “一下”：经营计划部将年度预算草案分解下发到各公司，各公司对年度预算草案中各项支出费用的预算控制指标提出增减意见，阐明增减理由和依据，上报到经营计划部。 “二上”：经营计划部负责对上报的各项支出费用预算控制指标进行平衡、分析，并调整预算草案，报全面预算管理委员会审议。 “二下”：全公司年度预算总方案经全面预算管理委员会主任签发，以文件形式下达执行。第二十条预算办公室在预算汇总和平衡时，对具体预算指标的考量、权衡和调整，可基于下述方法：（一）零基法：使用于项目预算、投资预算等。（二）增量法：适用与专项业务费和管理费用、直接成本费用事项预

预算启动会议.pptx

资料
9月10日各部门经理提交初步预测
报告
汇总各部门提交的初步预测
报告
准备会议，安排议程
全面预算表格（财务部提供）
准备会议资料，发出会议通知
会议通知
市场营销预测报告生产研发预测报告销售服务预测报告采购物流预测报告人事培训预测报告投资预测报告行政预测报告其它相关预测报告
9月中旬的第一个周末召开预算专题会，制定经营目标
通知与会人员，分发会议资料
每季度第三个月20日召开滚动预算审批会
议
财务经理和相关部门经理，
作修改
否是否同意
是
安排董事会关于预算的审批会议，提供预算的滚动调整表
滚动预算审批会议会务安排，编制会议议程，准备会议资
料
通知董事会与会人员，分发与会资
料
对滚动调整的总预算审批，确定滚动预算调整
预算表
修改后的滚动调整预算表
提出修改意见将滚动调整预算表退回财务部经
理
财务经理审核，是否需退回相关部门经理修改
财务行政主管副总
审批
否是否同意
是
否是否退回相关部门
是
预算的滚动调整
C-02-004-001
办公室
滚动预算审批董事会办
会议
公室
董事会
滚动预算审批会议会务安排，编制会议议程，准备会议资料
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。14:43:4914:43:4914:438/19/2020 2:43:49 PM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.8.1914:43:4914:43Aug-2019-Aug-20

2024版全面预算培训课件(PPT42张)

探讨其他可能导致预算差异的因素，如突发事件、不可抗力等。
25
预算报告编制及汇报技巧
报告内容组织
合理安排报告结构，突出重点，确保报告内容清晰明了。
数据可视化呈现
运用图表、数据可视化工具展示预算执行情况，提高报告可读性。
汇报技巧
掌握有效的汇报技巧，如保持自信、表达清晰、回答问题有逻辑性等，以便更好地向决策者传达
缺点
缺乏灵活性，难以应对业务变化。
2024/1/25
10
固定预算与弹性预算编制
01
根据业务量变化调整预算额度。
2024/1/25
02
适用于波动较大的业务环境。
03
04
优点：能够应对业务变化，提高预算准确性。
11
缺点：编制过程相对复杂，需要较高的管理水平。
增量预算与零基预算编制
增量预算编制
2024/1/25
预算考核体系搭建流程梳理
预算考核体系搭建流程包括目标设定、指标设计、权重分配、考核实施等环节。该制造企业通过充分调研和内部讨论，制定了科学合理的预算考核方案。
预算考核体系搭建成果展示
通过搭建预算考核体系，该制造企业实现了预算管理水平的提升和员工积极性的激发。同时，预算考核结果的合理运用也为公司的战略决策提供了有力支持。
系统维护及服务支持介绍系统的维护计划和升级策略，提供系统故障应急处理方案和用户服务支持渠道，确保用户在使用过程中获得及时的技术支持和保障。
30
PART 06
企业实践案例分享与讨论
2024/1/25
31
某集团公司全面预算编制实例
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
预算编制背景介绍

2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件

7
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制度、政策，制定预算管理原则和目标，对预算编制、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织协调预算编制、审查、汇总、平衡等工作，监督预算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责本单位预算编制、执行、分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决企业内部存在的问题，加强内部控制和管理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况，确保预算的可操作性和可执行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到持续优化。

全面预算管理培训课件(共41张PPT)

预算指标目标值的确定方法：
标杆法（以行业平均或领先业绩为标杆）持续改善法（没有对标依据）
以利润预算为例确定目标值
销售预测，估算母公司利润目标；确定母公司利润目标；确定子公司利润目标；确定子公司收入、成本、费用目标。
例1
某集团母公司除拥有管理职能外，还兼营材料采购和
产品销售，下属三个子公司，主要从事产品生产与协作。
预算管理概述预算目标值选取及控制重点预算组织与集团治理预算管理流程内部转移定价
资本分配预算
六、资本分配预算
集团总部大多拥有资本分配权，下属成员
单位只有预算执行权。
总部资本分配流程：
项目筛选（战略标准和财务标准）项目排序列入集团资本预算
资本预算分配形式
变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因
使用周期不宜过短，否则会增加工作量合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作合理使用此方法，可以减少预算编制工作量运用加权平均方法计算期望值
规范；
预算调整需符合“重大”条件之一；预算调整程序：申请、审议、批复及
下达。
预算监控
预算监控机构的职责：
董事会监控总体预算的运行情况；预算工作组监控下属成员企业的预算执行情况；相关职能部门负责业务监控。
预算监控借助“可量化、可视化”的关键业绩
指标，重点考察预算目标执行进度及质量。
预算执行
“三分战略，七分执行”
1、预算如一纸空文不作传达不作追踪 3、信息系统薄弱管理会计不健全信息质量差

全面预算管理体系的总体框架(PPT60页)

公司发展整体规划的确定
内外部不确定因素的准确预测与把握
组织结构与业务流程的优化
管理控制体系的建立与完善
优化配置资源加强沟通协调完善内控机制
6
全面预算的实际编制需要一个完整的沟通和分析过程，并逐步培养和提升编制能力，提高预算合理性和准确性
董事会批准战略规划
预算管理委员会
根据公司经理办公会确定的年度经营业绩目标，确定预
现金流量
人均产值
14
预算指标体系的分解
目标销售收入
目标销售量
×
销售价格
目
-
生产成本
标
利
采购成本
润
成本费用
营销费用
＋
管理费用
目标投资收益
投资总额投资收益率
15
预算指标体系的分解
资
销售净利率
产净
×
目
利
销售收入
标净
率
总资
÷
资
产
产
周
资
收益
×
转率
产总
率
额
长期资产总额
＋
权益乘数
短期资产总额
16
目录
一、全面预算管理体系的总体框架二、现行预算中存在的问题三、预算指标体系的确立四、各部门应编制预算五、下属单位应编制预算六、预算表格的完善七、预算编制依据
1
全面预算管理思想
定义：全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式
全面预算管理是一套系统的方法，它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。

全面预算管理培训交流PPT

缺点：低标准、松驰预算
03
权威式：自上而下。缺点：主观性强，下级缺
乏责任感和动力
02
混合式：上下结合（三下二上），分级编制，逐级汇总。集合两种优点。
全面预算编制流程（混合式预算）
“三下二上” 一下一上
流程基层部门
集团
二下二上
基层部门
集团
三下
基层部门
集团
操作集团下达、基层上报集团进一步平衡后下发、基层调整后上报基层调
全面预算管理概念
PART 2
预算管理
凡事预则立，不预则废
《礼记.中庸》做任何事情，事前有准备就可以成功，不打无准备之仗，没有准备失败概率就高
预算管理概念
是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。
03
预算
规模性指标（增长性）： 01
目标
02
营业收入、资产总额等
效益性指标（盈利性）：利润、成本费用、毛利率等
全面预算目标确定应考虑的主要因素
1.出资人对预算目标的预期。出资人是企业的所有者。 2.以前年度实际经营情况。应当考虑以前年度（上一年度实际值以及前三年平均值）。 3.预算期内重大事项的影响。预算期内重大事项通常会对预算目标产生重大影响。 4.企业所处发展阶段的特点。不同的发展阶段，具体的预算目标和对资源的需求是有差异。初创阶段，重点应倾向于资本（投资）; 成长阶段，重点应倾向于销售预算；成熟阶段，重点应倾向于成本费用预算，省下来的都是利润；衰退阶段，重点应倾向于现金预算

部门预算批流程图

社保经办、社保股长分管局长审核
支付申请
（六）财政国库支付中心
复核支付申请并打印支付票据
（七）代理金融机构
支付款项
社会保险基金拨付流程
用款单位提出用款计划
社保股审核
下达付款通知单
分管局长把关
局长办公会审批
国库股拨款
公示
农村饮水安全项目建设资金管理流程图
流程图 3
市局指标文件
旗发改局投资计划文件
↓
下达指标文件
农民专业合作社组织资金管理流程图
农作物良种补贴资金管理流程图
退耕还林补助资金管理流程图
（退耕还林粮食补助、现金补助、完善政策补助）
中央财政特大防汛抗旱补助费管理流程图
中央财政小型农田水利工程建设补助
专项资金管理流程图
上级财政补助资金拨付流程图
直接支付流程
授权支付流程
（一）网上指标下达
预算单位录入用款计划
产粮油大县奖励资金管理流程图
生猪调出大县财政补贴
资金管理流程图
农村流通服务体系专项资金管理流程图
农业保险保费补贴管理流程图
下岗失业人员小额担保贷款中央财政贴息管理流程图
行政事业单位国有资产处置流程图
行政事业单位国有资产收益管理流程图
行政事业单位国有资产招租管理流程图
财政局局委会
财政局国库股
财政局国库股
代理银行
预算单位
预算单位
代理银行
代理银行
代理银行
财政局国库股
财政局各股室
敖汉旗财政局手工支付业务流程图
预算单位
财政局各股室
财政局各股室
财政局局委会
财政局国库股
代理银行
代理银行
代理银行

预算管理培训教材【共36张PPT】

及费用开支的性质、目的和金额； b、对每项业务活动的所费与所得进行比较，判断各项费用
开支的合理性和优先顺序； c、根据生产经营的客观需要与一定期间资金供应的实际可
能，对各项目进行安排，分配资金，编制预算。
重点：预算的编制
1、零基预算法（二）
适用范围：历史资料不全的项目或部门、变动较大的部门、新部门、新项目；
适用范围：历史资料较全的项目、部门
可参考计算公式：预算值＝基期值×（1＋变动率）
优点：方法简单，工作量小
缺点：承认现实的基本合理性，使基期不合理的费用开支得以继续存在，不利于控制
重点：预算的编制
3、固定预算 ▪ 概念：以某一特定业务水准为前提所编制之预算。 ▪ 优点：编制较为简便； ▪ 缺点：实际业务水平与预算业务水平相差较大时，难以
问题提出
现有预算（或计划）不合理的原因是（限选3项）
（1）制定过程没有充分征求基层单位意见，很多指标与实际情况不符。（2）预算（或计划）的制定是拍脑袋想出来的，没有具体的依据，缺乏充分的信息支持和论证。（3）预算（或计划）的制订方法不科学。（4）由于存在太多不确定因素，根本无法做出合理的预算（或计划）。（5）现有预算（或计划）内容不全面
上述定义阐述的重点在于：
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。
预算是什么？
预算就是预测
认识误区 1
加强对预算的分析和复核，减少预算宽余。
预算难度与管理人员的努力程度成一定的正比，适当的预算难度会激发人员的工作热情，超过一定的难度限制，预算执行的难度过大，也会造成工作人员努力程度的下降