第10章 主生产计划

§5-2 MPS 的对象
1. 最终产品 生产规划（综合生产计划）所规定的产品系统的具体化后的产品，称 为最终项目（end item）。
2. 独立需求的备品配件 3. 变形产品
也是最终产品，但是系列产品的种种变形组合，难以在最终项目表上 一 一列举。可用系列产品的比例方法确定。 4. 选装件、套件 在模块产品系列中，大量引用选配件、通用件。预测一下各基本件占 总需求量的比例。可从总装计划（Final Assembly Schedule,FAS）规 定。
粗能力计划（rough-cut capacity planning）是一种 计算量小，占用计算机机时较少，比较简单粗略，快速的能 力核定方法，通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线， 关键工作中心文件中定义后，系统会自动计算关键工作中心 的负荷。
1. 规划期（planning horizon）---3时区 从今天往前推算，一般在制造、装配、采购阶段之前。
这是根据合同（定单）、预测想结合定的。在 MRPⅡ是由计算机软件自动计算而确定（）一年或 更长），在这一时段，计划可变化，一般，每季调 整一次。 2. 累计提前期---2时区：一般等于或略大于累计提前期。 从3时区进入二时区意味着生产计划开始实行，材料 已购买，资金投入并逐渐进入加工，直至装配，这 时区中如果合同增加，必须由计划员人工录入，系 统只能提供信息。
5. 预计可用库存量（Projected Available Balance,PAB）：各时段的可用库存量。
6. 本阶段预计库存量=
7. 求量
本段初结余+本段产出+本段接受量－本段毛需
§5-4 MPS的计算方法
1. 预测需求和合同需求
合同（定单）和预测需求是两种信息。
例如：
项目编号：XB2000 1 2 3
4 56789
预测需求：
16
23 21
27
10
合同需求：
6 4 22
2 56
2. 毛需求量的确定
毛需求量是生产信息，在MRPII中是分时段给 出的。
将合同与预测结合起来，有如下方法：
（1）毛需求量=预测量------ 适合于备货生产 （2）毛需求量=合同量 ----- 适合于定货生产 （3）毛需求量=Max（预测量，合同量）
3. 主生产计划是MRPII的一部分
4 .主生产计划的任务
（1）排出独立需求的、按日、周、月的计划。 （2）对本企业的能力与生产任务进行细的平衡， 以便
确定能力的补充或计划的调整。 （3）根据产量及能力的动态变化，对每周计划做修改. （4）作为配套厂、销售网点、厂内制造部门、库存信息
等的联系枢纽，也是向客户承诺的依据。
第五章
主生产计划
§ 5-1主生产规划的任务和特点
1. 从台份计划到零件计划
传统生产计划（目前大多数国有企业）是台份计划，台份计划的缺点 是： （1）过早，不能适应市场的变化； （2）太粗，造成库存量的增加，资金积压。 MRPII 正是解决这个问题的。
2. 具体到产品的型号及需求的时间（月/周） 综合生产计划只是总的产量（无型号）
56 5 27
89 10
10
预期可用库存 3 7 3 0 -21/19 14 7
计划定单：
20 40
20
定单下达：
20 40
20
20
-3/13 13 20
说明：
1) 预期可用库存在第四周出现-21，故自动 增加定单。
2) 本应在第四周时增工厂生，考虑提前期 两周。
3) 生产批量为20，需求为-21，所以只能2批 40。
------适合于既有合同又有市场需求 （4）毛需求量=合同量：------在需求界内
毛需求量=预测量：------在需求界外
项目编号： （XB2000）
提前期为2周
时间（周）
1 23 4
预测：
16
23 21
合同：
6 4 22 2
MPS毛需求量： 16 4 23 21
计划接受量： 20
567 27
6. MPS 的可行性
传统计划的问题在于它不注意计划的可行性。MRPⅡ可行性与否关 键在于主生产计划。策略是：
（1）主观上要采用客观的数据，而不是把计划看成是“主观愿望”。 可执行才是可信的。
（2）在计划方法上，在编制计划时同时运行粗能力计划。 所以称为“主”( Mater)就是“主控”的意思。
（3）计划要按时间滚动。
主生产计划处理的最终物料（end item） ——独立需求的物料
例：床垫
综合生产 计划 ：
月
1
2
产量 900 900
主
周 12345678
生
327 200
400
200 100
产 计
型 号 538
749
划
100 100 100
150
100
200
200
§5-3 MPS的时段概念
1. MPS的变与不变 可实行性的最大挑战是如何适应持续不断的变化。变的因素包 括： 内部：设备故障、质量事故、缺料待料等。 外部：市场需求变化、顾客取消定单。 导致：主生产计划的增加、减少、提前、推后（最终产品）。 时段性解决了这个问题。在MRPⅡ应用计算机轻而易举地调整 计划，可以作到每天调整一次。但调整也会带来损失。通常只 是一周、一月调整一次。
1. 毛需求量（gross demand)
2. 2. 净需求量（net demand)
3. 计划接受量（Scheduled receipt)：
计划接受量是指从外部定购的预期到货 数量（正在执行的定单数量）。
4. 计划产出量（Scheduled output）：
是指被确认为本厂生产量。有时被归并到 接受量中。
3. 需求时界（demand time fence）DTF： 1、2时区的分界线。提醒计划人员：已 进入机器总装，除特殊情况，一般计划 不能再做调整。
4. 总装期---1时区：进入整机总装阶段 （或略为提前）
5. 计划时界：2时区与3时区之间的分界线 （planning time fence)PTF。提醒：计 划已经确定，采购或生产周期较长的物 料已经备好，资金已投入，能力开始耗 用。变动必须由计划人员手工做。
1. 时段的划分
今天
每周
最后总装
零件制造
每月 采购
每季（可变化)
制造提前期
累计提前期
由计划员控制 （一般不变动）
生产计划 （合同、预测） 由计算机自动提出
1 时区 需求时界
计划时界
2时区 demand time fence
DTF
3时区 Planning time fence
PTF
时段的几个重要的概念