第10章 主生产计划
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10
预期可用库存 3 7 3 0 -21/19 14 7
计划定单：
20 40
20
定单下达：
20 40
20
20
-3/13 13 20
说明：
1) 预期可用库存在第四周出现-21，故自动 增加定单。
2) 本应在第四周时增工厂生产，考虑提前期 两周。
3) 生产批量为20，需求为-21，所以只能2批 40。
3. 主生产计划是MRPII的一部分
4 .主生产计划的任务
（1）排出独立需求的、按日、周、月的计划。 （2）对本企业的能力与生产任务进行细的平衡， 以便
确定能力的补充或计划的调整。 （3）根据产量及能力的动态变化，对每周计划做修改. （4）作为配套厂、销售网点、厂内制造部门、库存信息
等的联系枢纽，也是向客户承诺的依据。
§5-2 MPS 的对象
1. 最终产品 生产规划（综合生产计划）所规定的产品系统的具体化后的产品，称 为最终项目（end item）。
2. 独立需求的备品配件 3. 变形产品
也是最终产品，但是系列产品的种种变形组合，难以在最终项目表上 一 一列举。可用系列产品的比例方法确定。 4. 选装件、套件 在模块产品系列中，大量引用选配件、通用件。预测一下各基本件占 总需求量的比例。可从总装计划（Final Assembly Schedule,FAS）规 定。
1. 时段的划分
今天
每周
最后总装
零件制造
每月 采购
每季（可变化)
制造提前期
累计提前期
由计划员控制 （一般不变动）
生产计划 （合同、预测） 由计算机自动提出
1 时区 需求时界
计划时界
2时区 demand time fence
DTF
3时区 Planning time fence
PTF
时段的几个重要的概念
粗能力计划（rough-cut capacity planning）是一种 计算量小，占用计算机机时较少，比较简单粗略，快速的能 力核定方法，通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线， 关键工作中心文件中定义后，系统会自动计算关键工作中心 的负荷。
1. 毛需求量（gross demand)
2. 2. 净需求量（net demand)
3. 计划接受量（Scheduled receipt)：
计划接受量是指从外部定购的预期到货 数量（正在执行的定单数量）。
4. 计划产出量（Scheduled output）：
是指被确认为本厂生产量。有时被归并到 接受量中。
------适合于既有合同又有市场需求 （4）毛需求量=合同量：------在需求界内
毛需求量=预测量：------在需求界外
项目编号： （XB2000）
提前期为2周
时间（周）
1 23 4
预测：
16
23 21
合同：
6 4 22 2
MPS毛需求量： 16 4 23 21
计划接受量： 20
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5. 预计可用库存量（Projected Available Balance,PAB）：各时段的可用库存量。
6. 本阶段预计库存量=
7. 求量
本段初结余+本段产出+本段接受量－本段毛需
§5-4 MPS的计算方法
1. 预测需求和合同需求
合同（定单）和预测需求是两种信息。
例如：
项目编号：XB2000 1 2 3
主生产计划处理的最终物料（end item） ——独立需求的物料
例：床垫
综合生产 计划 ：
月
1
2
产量 900 900
主
周 12345678
生
327 200
400
200 100
产 计
型 号 538
749
划
100 100 100
150
100
200
200
§5-3 MPS的时段概念
1. MPS的变与不变 可实行性的最大挑战是如何适应持续不断的变化。变的因素包 括： 内部：设备故障、质量事故、缺料待料等。 外部：市场需求变化、顾客取消定单。 导致：主生产计划的增加、减少、提前、推后（最终产品）。 时段性解决了这个问题。在MRPⅡ应用计算机轻而易举地调整 计划，可以作到每天调整一次。但调整也会带来损失。通常只 是一周、一月调整一次。
6. MPS 的可行性
传统计划的问题在于它不注意计划的可行性。MRPⅡ可行性与否关 键在于主生产计划。策略是：
（1）主观上要采用客观的数据，而不是把计划看成是“主观愿望”。 可执行才是可信的。
（2）在计划方法上，在编制计划时同时运行粗能力计划。 所以称为“主”( Mater)就是“主控”的意思。
（3）计划要按时间滚动。
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预测需求：
16
23 21
27
10
合同需求：
6 4 22
2 56
2. 毛需求量的确定
毛需求量是生产信息，在MRPII中是分时段给 出的。
将合同与预测结合起来，有如下方法：
（1）毛需求量=预测量------ 适合于备货生产 （2）毛需求量=合同量 ----- 适合于定货生产 （3）毛需求量=Max（预测量，合同量）
3. 需求时界（demand time fence）DTF： 1、2时区的分界线。提醒计划人员：已 进入机器总装，除特殊情况，一般计划 不能再做调整。
4. 总装期---1时区：进入整机总装阶段 （或略为提前）
5. 计划时界：2时区与3时区之间的分界线 （planning time fence)PTF。提醒：计 划已经确定，采购或生产周期较长的物 料已经备好，资金已投入，能力开始耗 用。变动必须由计划人员手工做。
第五章
主生产计划
§ 5-1主生产规划的任务和特点
1. 从台份计划到零件计划
传统生产计划（目前大多数国有企来自百度文库）是台份计划，台份计划的缺点 是： （1）过早，不能适应市场的变化； （2）太粗，造成库存量的增加，资金积压。 MRPII 正是解决这个问题的。
2. 具体到产品的型号及需求的时间（月/周） 综合生产计划只是总的产量（无型号）
1. 规划期（planning horizon）---3时区 从今天往前推算，一般在制造、装配、采购阶段之前。
这是根据合同（定单）、预测想结合定的。在 MRPⅡ是由计算机软件自动计算而确定（）一年或 更长），在这一时段，计划可变化，一般，每季调 整一次。 2. 累计提前期---2时区：一般等于或略大于累计提前期。 从3时区进入二时区意味着生产计划开始实行，材料 已购买，资金投入并逐渐进入加工，直至装配，这 时区中如果合同增加，必须由计划员人工录入，系 统只能提供信息。
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预期可用库存 3 7 3 0 -21/19 14 7
计划定单：
20 40
20
定单下达：
20 40
20
20
-3/13 13 20
说明：
1) 预期可用库存在第四周出现-21，故自动 增加定单。
2) 本应在第四周时增工厂生产，考虑提前期 两周。
3) 生产批量为20，需求为-21，所以只能2批 40。
3. 主生产计划是MRPII的一部分
4 .主生产计划的任务
（1）排出独立需求的、按日、周、月的计划。 （2）对本企业的能力与生产任务进行细的平衡， 以便
确定能力的补充或计划的调整。 （3）根据产量及能力的动态变化，对每周计划做修改. （4）作为配套厂、销售网点、厂内制造部门、库存信息
等的联系枢纽，也是向客户承诺的依据。
§5-2 MPS 的对象
1. 最终产品 生产规划（综合生产计划）所规定的产品系统的具体化后的产品，称 为最终项目（end item）。
2. 独立需求的备品配件 3. 变形产品
也是最终产品，但是系列产品的种种变形组合，难以在最终项目表上 一 一列举。可用系列产品的比例方法确定。 4. 选装件、套件 在模块产品系列中，大量引用选配件、通用件。预测一下各基本件占 总需求量的比例。可从总装计划（Final Assembly Schedule,FAS）规 定。
1. 时段的划分
今天
每周
最后总装
零件制造
每月 采购
每季（可变化)
制造提前期
累计提前期
由计划员控制 （一般不变动）
生产计划 （合同、预测） 由计算机自动提出
1 时区 需求时界
计划时界
2时区 demand time fence
DTF
3时区 Planning time fence
PTF
时段的几个重要的概念
粗能力计划（rough-cut capacity planning）是一种 计算量小，占用计算机机时较少，比较简单粗略，快速的能 力核定方法，通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线， 关键工作中心文件中定义后，系统会自动计算关键工作中心 的负荷。
1. 毛需求量（gross demand)
2. 2. 净需求量（net demand)
3. 计划接受量（Scheduled receipt)：
计划接受量是指从外部定购的预期到货 数量（正在执行的定单数量）。
4. 计划产出量（Scheduled output）：
是指被确认为本厂生产量。有时被归并到 接受量中。
------适合于既有合同又有市场需求 （4）毛需求量=合同量：------在需求界内
毛需求量=预测量：------在需求界外
项目编号： （XB2000）
提前期为2周
时间（周）
1 23 4
预测：
16
23 21
合同：
6 4 22 2
MPS毛需求量： 16 4 23 21
计划接受量： 20
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5. 预计可用库存量（Projected Available Balance,PAB）：各时段的可用库存量。
6. 本阶段预计库存量=
7. 求量
本段初结余+本段产出+本段接受量－本段毛需
§5-4 MPS的计算方法
1. 预测需求和合同需求
合同（定单）和预测需求是两种信息。
例如：
项目编号：XB2000 1 2 3
主生产计划处理的最终物料（end item） ——独立需求的物料
例：床垫
综合生产 计划 ：
月
1
2
产量 900 900
主
周 12345678
生
327 200
400
200 100
产 计
型 号 538
749
划
100 100 100
150
100
200
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§5-3 MPS的时段概念
1. MPS的变与不变 可实行性的最大挑战是如何适应持续不断的变化。变的因素包 括： 内部：设备故障、质量事故、缺料待料等。 外部：市场需求变化、顾客取消定单。 导致：主生产计划的增加、减少、提前、推后（最终产品）。 时段性解决了这个问题。在MRPⅡ应用计算机轻而易举地调整 计划，可以作到每天调整一次。但调整也会带来损失。通常只 是一周、一月调整一次。
6. MPS 的可行性
传统计划的问题在于它不注意计划的可行性。MRPⅡ可行性与否关 键在于主生产计划。策略是：
（1）主观上要采用客观的数据，而不是把计划看成是“主观愿望”。 可执行才是可信的。
（2）在计划方法上，在编制计划时同时运行粗能力计划。 所以称为“主”( Mater)就是“主控”的意思。
（3）计划要按时间滚动。
4 56789
预测需求：
16
23 21
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合同需求：
6 4 22
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2. 毛需求量的确定
毛需求量是生产信息，在MRPII中是分时段给 出的。
将合同与预测结合起来，有如下方法：
（1）毛需求量=预测量------ 适合于备货生产 （2）毛需求量=合同量 ----- 适合于定货生产 （3）毛需求量=Max（预测量，合同量）
3. 需求时界（demand time fence）DTF： 1、2时区的分界线。提醒计划人员：已 进入机器总装，除特殊情况，一般计划 不能再做调整。
4. 总装期---1时区：进入整机总装阶段 （或略为提前）
5. 计划时界：2时区与3时区之间的分界线 （planning time fence)PTF。提醒：计 划已经确定，采购或生产周期较长的物 料已经备好，资金已投入，能力开始耗 用。变动必须由计划人员手工做。
第五章
主生产计划
§ 5-1主生产规划的任务和特点
1. 从台份计划到零件计划
传统生产计划（目前大多数国有企来自百度文库）是台份计划，台份计划的缺点 是： （1）过早，不能适应市场的变化； （2）太粗，造成库存量的增加，资金积压。 MRPII 正是解决这个问题的。
2. 具体到产品的型号及需求的时间（月/周） 综合生产计划只是总的产量（无型号）
1. 规划期（planning horizon）---3时区 从今天往前推算，一般在制造、装配、采购阶段之前。
这是根据合同（定单）、预测想结合定的。在 MRPⅡ是由计算机软件自动计算而确定（）一年或 更长），在这一时段，计划可变化，一般，每季调 整一次。 2. 累计提前期---2时区：一般等于或略大于累计提前期。 从3时区进入二时区意味着生产计划开始实行，材料 已购买，资金投入并逐渐进入加工，直至装配，这 时区中如果合同增加，必须由计划员人工录入，系 统只能提供信息。