项目管理丰田模式PPT(共34页)
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丰田汽车班组业务管理(最详细)ppt课件
管理频率
帐票
每日
各类设备点检表 各类工装夹具点检表 停链记录表
业务日报表
周间
9
1.1.4 M领域业务
工作项目
管理频率
帐票
班前后会
考勤管理
考勤表
人员身心情况判定
操作者岗位安排 人员培训计划的实施
每日
工程管理表 工程训练表
员工工作●情困况记难录点： 小组长工1作、的探指亲导(假骨干及业年务休指等导)有薪假期的消化； 日常面谈2、劳动强度对应岗位调整； 绩效考核3、工会、团及党相关工作的支援……
确认 项目
生产目标
②
- 出勤确认 - 员工身体状况确认 - 精神状态确认 - 问候语、结束语 ③
确认 出勤
- 生产安排（车型投入批次、 预定时间、零件计划，个别 岗位调整等）
39
■ 练习
＜主题＞
请学员模拟开班前会，说明班前会的要点。 （1人扮演班长，5人扮演员工）
15分钟
40
『早会具体实例』
序号 1 排列队伍 2 人员出勤确认（精神状态等）
■ 清扫
实质：里里外外打扫干净。
重点：真正目的是发现问题！！
（关键词：清扫≠大扫除；点检）
难点：清理卫生死角！！
20
■ 清扫
车间地面到处 都是油渍、存 在安全隐患。
清扫前
清扫后
通道整齐、美 观给员工提供 安全、舒适的 工作环境。
■ 清洁
实质：保持上面3S的成果。
手法：制度化、标准化！！ 难点：持之以恒！！
通道整齐、美观给员工提供安 全、舒适的工作环境。
1.2.3 5S的效能
讨论:开展5S有什么好处?
5S能为我们做到：
丰田管理与丰田工作方法ppt课件
人事制度的构筑思想
人才育成 （＝目的）
期 待 的 形 态
中心 能力要件
人事考核 （＝评价基准）
提升・升格薪酬福利（＝ Nhomakorabea断基准）
（＝根据）
关键
确保人事制度的长期、一贯性
构
管理职务 · 职责
能力要件为基础的资格制度
筑
的 为了保证公司运营组织建立 实现中长期目标人才培养目标
途
径
公司中长期的发展(中国第一、世界一流）
• 谁是客户__每天每件事都存在“客户”。
• 为客户做到什么__在为本部门或公司推进工作时，应 始终将客户的利益放在第一位。（全心全意、一心一 意）
• 不是做了什么，而是做到什么
没有客户意识，就很难有问题意识
2．问题解决的基本意识
十大意识之二——目的意识 （作任何一件事都要问为了什么）
• 直接的目的——工作真正的目的是什么 • 目的的目的——目的的贡献关系。 • 最终的目的——企业方针或宗旨。
• 严守交货期〔纳期）——客户的信任的基 础
“临时措施〞和“对策〞的区别
• 临时措施〔处置） • 旨在排除目前的不良状态,尽可能快速恢复到原来的正常状态 • 不能消除其发生的根本原因 • 效果不能持久,会有再次发生的可能
• 对策 • 是为了消除根本原因采取的解决问题的措施,能够从根本上解决问题 • 是从问题点开始,通过查找根本原因然后采取的解决办法 • 效果可以持久,能防止问题再次发生
• 集思广益，以达到效果和效率的最大化。 • 工作分工仅是赋予个人的使命不同〔担不
同的担子）
问题解决的八个步骤
（STEP1 ~ STEP8）
STEP1．明确问题
STEP1.明确问题-图解
《丰田模式14项原则》PPT课件
小区,同时也为美国人创造高薪资的制造业工作.
编辑ppt
8
原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
别让决策伤害到信任与相互尊重
✓ 丰田公司认识到,维持员工的饭碗是它对小区与社会的责任之一. ✓ 丰田并非以季度预算来衡量此投资,而是从使顾客及员工持续尊
敬丰田公司及其产品的角度来考虑的.丰田知道这个工厂熟练且 努力的员工必定能应用丰田生产方式持续地改进质量,去除浪费. 丰田相信这才是带动长期获利的主要因素.
量管理的文化(自动化) • 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 • 运用视觉管理使问题无处隐藏 • 使用可靠的,已经过充分测试的技术以协助员
工及生产流程
理念 (着眼于长期的理念)
编辑ppt
13
原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
在“一个流”的制造方法中,若有问题发生,整条生产 线都会暂停.就此看来,这是一种糟糕的生产制度.可是, 当生产停止时,每个人都被迫要立刻解决问题.于是,大 家都被迫去思考解决之道,通过彻底思考,团队成员因 而成长,变得更加胜任.
比赚钱更重要的使命
✓ 丰田公司经营企业的起点是为顾客,社会与经济创造 更高价值
编辑ppt
6
原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
做有益于顾客的事
✓ 丰田公司在1971年的“尼克松冲击”中坚持做有益于顾客的事. 虽然公司发生了很大的损失,但也使得顾客满意,并赢得长期顾 客关系.
编辑ppt
2
目录
第三类原则 发展员工与事业伙伴,为组织创造价值
原则9: 把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能 教导其他员工
原则10: 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 原则11: 重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进
编辑ppt
8
原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
别让决策伤害到信任与相互尊重
✓ 丰田公司认识到,维持员工的饭碗是它对小区与社会的责任之一. ✓ 丰田并非以季度预算来衡量此投资,而是从使顾客及员工持续尊
敬丰田公司及其产品的角度来考虑的.丰田知道这个工厂熟练且 努力的员工必定能应用丰田生产方式持续地改进质量,去除浪费. 丰田相信这才是带动长期获利的主要因素.
量管理的文化(自动化) • 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 • 运用视觉管理使问题无处隐藏 • 使用可靠的,已经过充分测试的技术以协助员
工及生产流程
理念 (着眼于长期的理念)
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原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
在“一个流”的制造方法中,若有问题发生,整条生产 线都会暂停.就此看来,这是一种糟糕的生产制度.可是, 当生产停止时,每个人都被迫要立刻解决问题.于是,大 家都被迫去思考解决之道,通过彻底思考,团队成员因 而成长,变得更加胜任.
比赚钱更重要的使命
✓ 丰田公司经营企业的起点是为顾客,社会与经济创造 更高价值
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6
原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
做有益于顾客的事
✓ 丰田公司在1971年的“尼克松冲击”中坚持做有益于顾客的事. 虽然公司发生了很大的损失,但也使得顾客满意,并赢得长期顾 客关系.
编辑ppt
2
目录
第三类原则 发展员工与事业伙伴,为组织创造价值
原则9: 把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能 教导其他员工
原则10: 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 原则11: 重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进
讲座ppt-丰田模式_图文
最让美国三大车商（通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒）汗颜 的是，2004年丰田净利润达到102亿美元，超过三家利润 总和。
当这样的老大滋味不好受。“我们早已处于劣势。在我心里 ，丰田是第一，我们是第二。”通用汽车一位高级副总裁袒 露心声。
战后丰田公司到美国取经
1800’s 晚期
20世纪20年代
精益生产的优点
所需人力资源方面，与大量生产方式下的工厂相比 ，均能减至1/2； 新产品开发周期—可减至l／2或2/3； 生产过程的在制品库存可减至大量生产方式下一般 水平的1／10； 工厂占用空间—可减至采用大量生产方式工厂的1/2; 成品库存—可减至大量生产方式工厂平均库存水平 的1/4； 产品质量可提高3倍。
生产过程中的七大浪费 ----制造过剩的浪费
制造过多的浪費是指在一个工序到一个工序的 中间准备了过多的量.
1973年石油危机确立了大野耐一 的超市式生产方式。
开始时遭到了大多数人的反对
（员工，供应商）
生产过程中的七大浪费 ----不良品的浪费
及早的发现不良品。 每增加一道工序，损失就会增加一倍。
持续改进的主要方法：PDCA循环
持续改善的方法：PDCA循环
计划(plan) 它包括分析现状；找出存在问
题；分析产生问题的原因；找出 其中主要原因；拟订措施计划， 预计效果五个步骤。
实施(do)，执行计划。
检查(check)，执行结果与预定目 标进行对比，检查执行情况
处理（action），巩固成绩，把 成功经验纳入标注化程序，遗留 问题进入下个循环。
准时化生产
“只在需要的时候，按需要的量生产所需的 产品”.
通过生产的计划和控制及库存的管理，追求 一种无库存，或库存达到最小的生产系统。 准时生产方式的核心是追求一种无库存的生 产系统，或使库存达到最小的生产系统。
当这样的老大滋味不好受。“我们早已处于劣势。在我心里 ，丰田是第一，我们是第二。”通用汽车一位高级副总裁袒 露心声。
战后丰田公司到美国取经
1800’s 晚期
20世纪20年代
精益生产的优点
所需人力资源方面，与大量生产方式下的工厂相比 ，均能减至1/2； 新产品开发周期—可减至l／2或2/3； 生产过程的在制品库存可减至大量生产方式下一般 水平的1／10； 工厂占用空间—可减至采用大量生产方式工厂的1/2; 成品库存—可减至大量生产方式工厂平均库存水平 的1/4； 产品质量可提高3倍。
生产过程中的七大浪费 ----制造过剩的浪费
制造过多的浪費是指在一个工序到一个工序的 中间准备了过多的量.
1973年石油危机确立了大野耐一 的超市式生产方式。
开始时遭到了大多数人的反对
（员工，供应商）
生产过程中的七大浪费 ----不良品的浪费
及早的发现不良品。 每增加一道工序，损失就会增加一倍。
持续改进的主要方法：PDCA循环
持续改善的方法：PDCA循环
计划(plan) 它包括分析现状；找出存在问
题；分析产生问题的原因；找出 其中主要原因；拟订措施计划， 预计效果五个步骤。
实施(do)，执行计划。
检查(check)，执行结果与预定目 标进行对比，检查执行情况
处理（action），巩固成绩，把 成功经验纳入标注化程序，遗留 问题进入下个循环。
准时化生产
“只在需要的时候，按需要的量生产所需的 产品”.
通过生产的计划和控制及库存的管理，追求 一种无库存，或库存达到最小的生产系统。 准时生产方式的核心是追求一种无库存的生 产系统，或使库存达到最小的生产系统。
丰田模式PPT课件
.
14
现地、现物、现认在丰田又被称“三现”主义，它 是突出现场确认的务实的管理精神。
现地——发生问题的地点
现物——对发生问题的对象进行确认
现认——摈弃完全凭经验和感觉进行判断的习惯，注 意数据和事实，对问题进行分析，找出真正原因。
.
15
1、说明问题并描述相关信息 2、问“为什么”直接找出根本原因 3、制定对策并执行 4、执行后，验证有效性； 如有效进行定置/标准化/经验总结
【固有定义】清扫（擦拭再打扫）。 【丰田的定义】（清扫+清洁的工作环境） 首先确认每个人环境美化的能力并制定目标
.
8
标准化及训练
【固有定义】做到持续（美→保持行为的优美，外表+心灵）
【丰田的定义】（制定基准，以基准制定标准化，训练达到标
准化）
设定标准化项目及其法律 管理者要率先遵守标准化得行为准则，并设定其为公司的法
整顿——目视化管理，创造对问题一目了然的工作
环境
清洁——创建安全·健康的作业环境
清扫——工作环境的美化
素养——标准化及其训练
.
3
分离必需品及不需要品，坚决不生产不必要品
【固有定义】在生产过程中产生的边角材料，切割粉末，捆 包材料，粉尘，垃圾作为废品去处理，但是可以再利用的 边角料留下后用。
【丰田的定义】（固有理念当然合理，但关键在于不生产不 需要的商品） 区分的概念由各自（经理、部长、班组长…）来决定并且 一定要制定出统一的标准。
创造利润的劳动。除此之外其他劳动
都属于浪费！
.
10
（d）现在的 条件下不可消
除的浪费 改变条件后可
消除的浪费
（c）马上可 以消除的浪
费
《丰田管理模式全集》课件
丰田管理模式在汽车行业中的 应用
探索丰田管理模式在汽车行业中的实际应用，以及对企业发展和运营的影响。
成功案例分析
丰田生产系统
介绍丰田独特的生产 方式，包括精益生产、 零库存和持续改善。
丰田质量管理 系统
探究丰田对质量的追 求，通过质量管理系 统确保产品质量和顾 客满意度。
丰田零库存管 理
了解丰田如何通过精 密的供应链管理实现 零库存和短交期。
持续改善
不断追求卓越，不断改进和创新产品、流程和 服务。
根源解决
不止于解决表面问题，深入寻找问题的根本原 因并加以解决。
人才发展
重视员工的培养和发展，建立一个学习和成长 的组织。
用丰田方式工作
秉持丰田的价值观，诚实、负责、尊重和合作， 以高效的工作方式取得卓越。
领导角色领导者应发挥榜样和指导作用来自激发团队潜力， 带领团队达成目标。
丰田创新思维
深入了解丰田的创新 文化和创新思维，推 动公司持续发展。
未来发展和趋势
展望丰田管理模式在未来的发展方向，以及对全球汽车行业的影响和趋势。
总结和要点
总结丰田管理模式的核心要点，强调其在企业管理中的重要性和可行性。
《丰田管理模式全集》 PPT课件
这份PPT课件将带您了解丰田汽车公司的管理模式，从核心原则到成功案例， 从应用到未来发展。欢迎一起探索丰田卓越管理的秘诀！
丰田管理模式简介
通过简单明了的介绍，了解丰田管理模式的基本概念和原则。
丰田管理模式的核心原则
顾客至上
以顾客的需求和期望为导向，提供优质产品和 服务。
TBP丰田工作方法(TBP)
❖ 在能够设定明确的标准的情况下，可以将“理想状态” 认定为“标准”
第4页，共35页。
TBP 什么是问题
理想状态 差
距
现状
差 距
现状
发生型问题
要提高市场占有率
中期计划：50%
10% 现状：40%
设定型问题 设定更高的
“理想状态”
市场占有率下降 去年：40%
10% 现状：30%
第5页，共35页。
TBP 如何发现问题
销售
第11页，共35页。
财务
Step.1 明确问题
❖ 工作的“真正目的”与“理想状态”的区别
“真正目的包含”：谁、为了什么（谁）、做什么、怎么做
“理想状态”：还包含 何时、做到何种程度
第12页，共35页。
Step.2 分解问题
-将问题分解，根据事实明确问题点
❖ 分解 大而模糊 的问题，变为自己可以解决的具
体问题 ❖ 决定着手的优先顺序，现地现物的调查问题产生的
过程，定量、定性的收集事实，特定出问题点 ❖ 避免尚未充分分解问题就进入下一步的情况
大而
问题
模糊 的
问题
问题
问题
问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题
第13页，共35页。
问题点
Step.2 分解问题
❖ 分解问题步骤： 1.将问题 层别、具体化
长期规划 二期规划 一期规划
真正的目的
长期目标
阶段目标
现在
第17页，共35页。
Step.设定目标
❖ 设定目标三要素： 1.讲什么 2.何时 3.做到何种程度
要求：
1.坚定自己解决勇气与信心
2.定量、具体、挑战性目标 举例： 思考？ 设定什么样的目标？
第4页，共35页。
TBP 什么是问题
理想状态 差
距
现状
差 距
现状
发生型问题
要提高市场占有率
中期计划：50%
10% 现状：40%
设定型问题 设定更高的
“理想状态”
市场占有率下降 去年：40%
10% 现状：30%
第5页，共35页。
TBP 如何发现问题
销售
第11页，共35页。
财务
Step.1 明确问题
❖ 工作的“真正目的”与“理想状态”的区别
“真正目的包含”：谁、为了什么（谁）、做什么、怎么做
“理想状态”：还包含 何时、做到何种程度
第12页，共35页。
Step.2 分解问题
-将问题分解，根据事实明确问题点
❖ 分解 大而模糊 的问题，变为自己可以解决的具
体问题 ❖ 决定着手的优先顺序，现地现物的调查问题产生的
过程，定量、定性的收集事实，特定出问题点 ❖ 避免尚未充分分解问题就进入下一步的情况
大而
问题
模糊 的
问题
问题
问题
问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题
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问题点
Step.2 分解问题
❖ 分解问题步骤： 1.将问题 层别、具体化
长期规划 二期规划 一期规划
真正的目的
长期目标
阶段目标
现在
第17页，共35页。
Step.设定目标
❖ 设定目标三要素： 1.讲什么 2.何时 3.做到何种程度
要求：
1.坚定自己解决勇气与信心
2.定量、具体、挑战性目标 举例： 思考？ 设定什么样的目标？
tps丰田管理模式课件
人 可以马上使用。
•
h
42
清洁
也就是维持 整理 整顿 清扫这三个Ｓ
h
43
素养
已经决定的事情、 每时每刻都要坚守！
•
h
44
素养 不能坚守小事情的组织
↓
h
45
素养
也不能坚守大事情
↓
h
46
５Ｓ的目的是 ？
h
47
５Ｓ的目的是？
是找出不需要的东西（库存， 制品，材料）或者不需要花 的时间
↓
h
48
５Ｓ的目的是？
销售额・收益增长
h
59
工作的定义
h
60
工作的定义
工作＝提高附加价值
h
61
非工作的定义
「寻找」・・・物品・ 个人
h
62
非工作的定义
「选择」・・・
h
63
非工作的定义
「思考」・・・
h
64
非工作的定义
「判断」
h
65
非工作的定义
「重作」
h
66
非工作的定义
「调整」
h
67
非工作的定义
「无成果的努力」
每周五的下午 ↓
各个部门的改善团队发言
↓
一年一次表彰
h
36
５S
h
37
５Ｓ是什么？
h
38
５Ｓ是什么？
• 整理，整顿，清扫，清洁，素养
h
39
整理
区别需要的东西，不需要的东西
↓
对于不需要的东西、扔掉 或者、搬出办公区
h
40
整顿
需要的东西，好好整理
保证无论是谁 都可以马上找到！
•
h
42
清洁
也就是维持 整理 整顿 清扫这三个Ｓ
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素养
已经决定的事情、 每时每刻都要坚守！
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素养 不能坚守小事情的组织
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素养
也不能坚守大事情
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５Ｓ的目的是 ？
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５Ｓ的目的是？
是找出不需要的东西（库存， 制品，材料）或者不需要花 的时间
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５Ｓ的目的是？
销售额・收益增长
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工作的定义
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工作的定义
工作＝提高附加价值
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非工作的定义
「寻找」・・・物品・ 个人
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非工作的定义
「选择」・・・
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非工作的定义
「思考」・・・
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非工作的定义
「判断」
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非工作的定义
「重作」
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非工作的定义
「调整」
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非工作的定义
「无成果的努力」
每周五的下午 ↓
各个部门的改善团队发言
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一年一次表彰
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５S
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５Ｓ是什么？
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38
５Ｓ是什么？
• 整理，整顿，清扫，清洁，素养
h
39
整理
区别需要的东西，不需要的东西
↓
对于不需要的东西、扔掉 或者、搬出办公区
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40
整顿
需要的东西，好好整理
保证无论是谁 都可以马上找到！
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➢有效的沟通能力 ➢领导能力 ➢人员训导能力系统思考和决策能力 ➢系统思考和决策能力 ➢处理压力和创造性地解决问题的能力
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《 如何越做狱》一启个示成录功：的项目经理？？？
Page 22
目标：将含冤入狱的哥哥林肯救出来
时间：一个月内（林肯一个月后将被 执行死刑）
项目经理：迈克尔
团队成员：哥哥林肯、室友苏克雷、 黑帮老大John Abruzzi 、老头、神经 病、变态狂T-Bag、士兵、小偷、洗衣 工
Page 17
• 第四阶段：1992年丰田公司成立多 开发中心，向多项目管理的研发组织 模式转变。强调分产品线平台规划， 产品开发部门重组为三个开发中心， 在每一个中心内部仍然推行强矩阵的 组织结构与项目管理模式，成立第四 中心，共享零部件资源。
Page 18
产品研发周期降到14个月 混合动力技术走在尖端
Page 15
• 第三阶段：1965年成立 规划部，全力支持项目 经理工作，建立强矩阵 项目形式的研发组织模 式获得了巨大的成功并 获得业界认可。到1991 年12月，丰田公司有 7000名员工在16个产品 开发工程部工作，同时 开发15个项目。
Page 16
n 几个难题：职能型工程部门太多，工程师的
项目管理案例： ——丰田模式
管理0901 万红岩
项目管理组织结构的基本形式
一、职能型组织
根据项目管理中 工作任务的相似 性来设立管理部 门。 当今世界最普遍 的组织形式。
Page 2
二、项目型组织
创建独立项目团队， 有自己的技术人员 与管理人员，企业 分配给项目团队一 定的资源，然后授 予项目经理执行项 目的最大自由。
n 日本战后经济萧条，丰田背负10亿日元的债务， 陷入经营危机，罢工旷日持久，丰田喜一郎引 咎辞职，石田退三临危受命，走上前台，挽救
丰田于为难，带领丰田二次创业。
旗下品牌
精益思想 首先确立一个要达到的理想
状态，然后去想
怎么办？
精益生产的基本思想可用一句话来概括，即Just In Time（JIT）
在正确的时间 以正确的方式 按正确的路线 把正确的物料 送到正确的地点 每次都刚好及时
全面质量管理
全员、全面、全过程
产品 设计
职场 环境
材料
设备 精度
加工 条件
担当 人员
不出不良 不出不良 材料 产品设计 产品设计 管理
设备 管理
设备管理 与作业 标准
作业标Байду номын сангаас 教育训练
在日本有12个公司和11个制造子公司， 在全球的其他27个国家拥有共53个制造 公司
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三、矩阵型组织
按职能式和项目式两种方式设置组织部门， 在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了 项目式组织的水平结构，能最大限度的发 挥项目式组织和职能式组织的优势。
Page 4
丰田踏上市场之巅
1937年成立丰田公司 1949年陷入经营危机，几近破产 1957年9月，丰田汽车首次出口美国 2003年度《财富》公布：
Page 13
n 第一阶段：1955年以前，采用职能专 业部门为中心的研发组织模式，每个 职能部门负责汽车的一个专业。
缺点：职能型组织结构沟通协调性差，
新产品研发周期长，新车上市时间滞
后，缺乏有力的竞争。
Page 14
n 第二阶段：1955 年以后采用弱矩 阵项目形式的研 发组织管理模式， 任命项目经理， 协调同一产品在 各部门的开发。 这种模式对于产 品开发进程改变 力度不大。
• 丰田汽车利润收入是102.88亿美元， • 通用汽车利润收入是38.22亿美元， • 福特汽车利润收入是4.95亿美元，
2006年产850万辆，直接冲击通用的霸 主地位；
2008年取代美国通用汽车公司而成为 全世界排行第一位的汽车公司。
思考：为什么丰田会这么成功？
新产品研发
丰田的领导
丰田的成功
n 为了这次越狱，迈克尔事先花了几个 月的时间精心计算和大量准备，制定 了细致慎密的计划和后备方案。这个 计划正是他在整个越狱过程中，有条 不紊，指挥若定的信心来源。
Page 25
制定完美的计划
迈克尔在制订救林肯的计划： 分析了监狱的建筑结构和错综复杂的管道 研究监狱内外所有可利用人员的背景资料 计算了事情进展的各种可能性 设计了各种突发状况的后备方案
丰田公司研发组织的变迁和发展
丰田公司1935年生产出第 一辆汽车，经过70多年发展， 稳居世界十大汽车公司之列。 他通过学习、引进欧美技术 和管理模式，很快掌握了先 进的汽车技术和生产管理， 并根据日本民族的特点，创 造著名的丰田生产管理模式， 并不断完善提高。在这期间 丰田公司研发组织的发展变 迁分为以下四个主要阶段。
精益生产
全球战略
全面质量管理
丰田汽车生产之父 n 1933年，丰田喜一郎设立了汽车 部；“贫穷的日本需要更为廉价
丰田喜一郎
的汽车，生产廉价汽车是我的责
任”。
销售之神 神谷正太郎
n 建立了日本第一流的丰田销售组织， 并积极为丰田开拓国际市场，被称 为 “销售之神”、“销售大师”的 称号。
丰田大总管 石田退三
狱中帮手：女医生、狱长（间接）
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n 狱外帮手：假妻子、女律师、黑帮 老大的卧底、侄儿
n 敌对势力：阴险狠辣的副总统、训 练有素的两密探、嗜血的狱警队长、 严密的监狱、势力强大的特务系统、 无所不在的警察系统、充满暴力和敌 意的犯人、内部的告密者
n 结果：成功逃出监狱。
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n 作为一个项目经理，要实现一个完美 的项目，在具备以上能力的情况下， 依然要未雨绸缪，做好充足的准备。
专业非常狭窄；每位职能部门经理负责的新车
开发项目过多（15个），无暇顾及项目的工程
细节，也没有时间协调不同的项目；主任工程
师（须在12个分部的48个部门之间进行协调，
工作日益繁杂，难以驾驭；年岁较小的主任工
程师很难得到年长的职能部门经理的全力配合；
无法有效协调研究和高级开发部和各新车开发
项目之间的关系。
改善制度
奖励制度
丰田未来
对于丰田这样的企业来说，合理的 改善部门的组织结构，适应形势的变化。 保持创新、创造的活力，不断推出新产 品，才是企业发展的根本动力。
项目管理在丰田得到了成分的运用， 并取得了良好的效果，研究丰田的组织 模式也让我们对项目管理有了更深的了 解。
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项目经理的能力要求
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《 如何越做狱》一启个示成录功：的项目经理？？？
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目标：将含冤入狱的哥哥林肯救出来
时间：一个月内（林肯一个月后将被 执行死刑）
项目经理：迈克尔
团队成员：哥哥林肯、室友苏克雷、 黑帮老大John Abruzzi 、老头、神经 病、变态狂T-Bag、士兵、小偷、洗衣 工
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• 第四阶段：1992年丰田公司成立多 开发中心，向多项目管理的研发组织 模式转变。强调分产品线平台规划， 产品开发部门重组为三个开发中心， 在每一个中心内部仍然推行强矩阵的 组织结构与项目管理模式，成立第四 中心，共享零部件资源。
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产品研发周期降到14个月 混合动力技术走在尖端
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• 第三阶段：1965年成立 规划部，全力支持项目 经理工作，建立强矩阵 项目形式的研发组织模 式获得了巨大的成功并 获得业界认可。到1991 年12月，丰田公司有 7000名员工在16个产品 开发工程部工作，同时 开发15个项目。
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n 几个难题：职能型工程部门太多，工程师的
项目管理案例： ——丰田模式
管理0901 万红岩
项目管理组织结构的基本形式
一、职能型组织
根据项目管理中 工作任务的相似 性来设立管理部 门。 当今世界最普遍 的组织形式。
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二、项目型组织
创建独立项目团队， 有自己的技术人员 与管理人员，企业 分配给项目团队一 定的资源，然后授 予项目经理执行项 目的最大自由。
n 日本战后经济萧条，丰田背负10亿日元的债务， 陷入经营危机，罢工旷日持久，丰田喜一郎引 咎辞职，石田退三临危受命，走上前台，挽救
丰田于为难，带领丰田二次创业。
旗下品牌
精益思想 首先确立一个要达到的理想
状态，然后去想
怎么办？
精益生产的基本思想可用一句话来概括，即Just In Time（JIT）
在正确的时间 以正确的方式 按正确的路线 把正确的物料 送到正确的地点 每次都刚好及时
全面质量管理
全员、全面、全过程
产品 设计
职场 环境
材料
设备 精度
加工 条件
担当 人员
不出不良 不出不良 材料 产品设计 产品设计 管理
设备 管理
设备管理 与作业 标准
作业标Байду номын сангаас 教育训练
在日本有12个公司和11个制造子公司， 在全球的其他27个国家拥有共53个制造 公司
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三、矩阵型组织
按职能式和项目式两种方式设置组织部门， 在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了 项目式组织的水平结构，能最大限度的发 挥项目式组织和职能式组织的优势。
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丰田踏上市场之巅
1937年成立丰田公司 1949年陷入经营危机，几近破产 1957年9月，丰田汽车首次出口美国 2003年度《财富》公布：
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n 第一阶段：1955年以前，采用职能专 业部门为中心的研发组织模式，每个 职能部门负责汽车的一个专业。
缺点：职能型组织结构沟通协调性差，
新产品研发周期长，新车上市时间滞
后，缺乏有力的竞争。
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n 第二阶段：1955 年以后采用弱矩 阵项目形式的研 发组织管理模式， 任命项目经理， 协调同一产品在 各部门的开发。 这种模式对于产 品开发进程改变 力度不大。
• 丰田汽车利润收入是102.88亿美元， • 通用汽车利润收入是38.22亿美元， • 福特汽车利润收入是4.95亿美元，
2006年产850万辆，直接冲击通用的霸 主地位；
2008年取代美国通用汽车公司而成为 全世界排行第一位的汽车公司。
思考：为什么丰田会这么成功？
新产品研发
丰田的领导
丰田的成功
n 为了这次越狱，迈克尔事先花了几个 月的时间精心计算和大量准备，制定 了细致慎密的计划和后备方案。这个 计划正是他在整个越狱过程中，有条 不紊，指挥若定的信心来源。
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制定完美的计划
迈克尔在制订救林肯的计划： 分析了监狱的建筑结构和错综复杂的管道 研究监狱内外所有可利用人员的背景资料 计算了事情进展的各种可能性 设计了各种突发状况的后备方案
丰田公司研发组织的变迁和发展
丰田公司1935年生产出第 一辆汽车，经过70多年发展， 稳居世界十大汽车公司之列。 他通过学习、引进欧美技术 和管理模式，很快掌握了先 进的汽车技术和生产管理， 并根据日本民族的特点，创 造著名的丰田生产管理模式， 并不断完善提高。在这期间 丰田公司研发组织的发展变 迁分为以下四个主要阶段。
精益生产
全球战略
全面质量管理
丰田汽车生产之父 n 1933年，丰田喜一郎设立了汽车 部；“贫穷的日本需要更为廉价
丰田喜一郎
的汽车，生产廉价汽车是我的责
任”。
销售之神 神谷正太郎
n 建立了日本第一流的丰田销售组织， 并积极为丰田开拓国际市场，被称 为 “销售之神”、“销售大师”的 称号。
丰田大总管 石田退三
狱中帮手：女医生、狱长（间接）
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n 狱外帮手：假妻子、女律师、黑帮 老大的卧底、侄儿
n 敌对势力：阴险狠辣的副总统、训 练有素的两密探、嗜血的狱警队长、 严密的监狱、势力强大的特务系统、 无所不在的警察系统、充满暴力和敌 意的犯人、内部的告密者
n 结果：成功逃出监狱。
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n 作为一个项目经理，要实现一个完美 的项目，在具备以上能力的情况下， 依然要未雨绸缪，做好充足的准备。
专业非常狭窄；每位职能部门经理负责的新车
开发项目过多（15个），无暇顾及项目的工程
细节，也没有时间协调不同的项目；主任工程
师（须在12个分部的48个部门之间进行协调，
工作日益繁杂，难以驾驭；年岁较小的主任工
程师很难得到年长的职能部门经理的全力配合；
无法有效协调研究和高级开发部和各新车开发
项目之间的关系。
改善制度
奖励制度
丰田未来
对于丰田这样的企业来说，合理的 改善部门的组织结构，适应形势的变化。 保持创新、创造的活力，不断推出新产 品，才是企业发展的根本动力。
项目管理在丰田得到了成分的运用， 并取得了良好的效果，研究丰田的组织 模式也让我们对项目管理有了更深的了 解。
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项目经理的能力要求