半成品库存的控制

半成品库存的控制

在多数的生产制造型企业中，随着管理水平的不断提高，物流管理人员对产成品（FG，Finished Goods)和原材料库存(RM，Raw Materials)的控制有了足够的认识。然而，企业的组织结构以及部门职责范围的制约，物流管理人员很少能够有机会触及到半成品或在制品（WIP，Work in Process，本文统称半成品)的库存控制。多数情况下，由于确定半成品库存的多少是由生产制造部门来决定的，而往往生产制造部门又以完成生产任务和降低制造成本（不计算由于半成品的占压而带来的财务成本）为首要任务，因此对半成品库存的控制没有受到足够的重视。

半成品库存的功能

如同我们对成品库存的研究一样，半成品库存应控制在合理的范围：过少的半成品库存，则会使生产不能连贯地进行，延长订单的执行周期时间。这一点对于按订单生产模式（另一种模式为按库存生产）的企业尤为重要。而过多的半成品库存同样会产生资金的占压，带来不必要的财务成本支出。同时，由于多数的生产为不可逆向，原材料一旦转换为半成品，就很难回复，过多的半成品一旦不能继续为新的订单所需要，则会造成成本以及原材料（特别象目前通讯产品的半导体元器件的全球短缺）的浪费。另外，在IT行业，公司占压产品和半成品的时间越长，则所面临库存贬值的风险就越大。

总结起来，半成品库存最主要的功能就是满足生产制造的连贯性。其产生可能有如下原因：工序A速度50件/小时工序B速度70件/小时

前后生产工序（或设备）的速度的差异

如图1所示，由于后续工序B的速度大于工序A的速度，如想生产连贯进行或要求工序B 不得停顿，则势必要求在工序B开始前有足够的工序A产生的半成品。这就要求生产预先对工序A制订计划。

下一生产工序必需的两个或多个产品，分别同步生产的工序（或设备）的速度差异

如图2所示，工序C必须由工序A和工序B所产生的半成品组合而成。而工序A的生产速度小于工序B，这就可能产生两种情况：

工序A速度50件/小时

工序C

工序B速度70件/小时

a. 工序C以工序A的速度进行生产，则会使得工序B产生的半成品不断地积压；

b. 工序C以工序B的速度进行生产，则要求预先有足够的工序A的半成品。

由于生产能力紧张（如多种产品共用某一工序或设备），必须预先生产某一种半成品，而使该工序或设备能腾出时间转为其它生产

如图3所示，当进行产品A的生产时，在完成了工序C之后，由于某些原因（如紧急订单），不得不暂时停止产品A的生产，而使工序C（或设备C）转而为产品B的生产。这样，生产车间中会有产品A的半成品积压。

工序A1 工序C 工序A2

工序B1 工序C 工序B2

生产工序（或设备）的生产批量所至

如图4所示，工序A由于生产批量的要求（更多地是出于对生产制造成本的），其单位时间半成品的产出速度有时会大于下一工序（如B）单位时间所能消耗的速度。如在生产过程中不停止工序A（或设备A）的生产，则势必会产生在工序B之后半成品的积压。

工序A速度70件/小时工序B速度50件/小时

原料或半成品在生产制造过程中移动所需的批量所至

有些时候，由于生产线的布局、原料或半成品的搬运以及它们的包装的限制，原料或半成品在生产制造过程中的移动是按批量进行的。这会使得在一些工段（或工作点），由于对原料或半成品的消耗速度相对较慢，而造成了原料或半成品在这些地方的积压。

由于对产品质量的要求而产生的待处理半成品库存

熟悉全面质量管理的管理人员都知道，对于质量的控制，不仅仅体现在产成品或原材料的质量检测，同时也贯穿于整个生产制造过程。而各个生产环节的半成品，如果未通过质量的检验又不能及时处理，也会造成生产线上半成品的积压。有时，这也是企业内部小团体利益驱使所至。有的公司的生产主管或财务主管，对于未达到质量标准的半成品不能及时处理（如当期报废），是出于对他们当期业绩表现（如当期制造成本、当期报废金额）的担心。

半成品库存的控制

理解了半成品库存产生的原因，我们便可以对其加以控制。而这些控制手段可体现于公司运营的三个层面：

日常工作中的控制

a. 掌握半成品库存的准确信息。

很多企业对于产成品和原材料的库存信息（如库存报告及其准确度）都制订了严格的要求和一系列制度，但对半成品的报告和准确度有所忽视，更谈不上对这些信息进行分析。只有通过定期的库存报告进行分析，才能找出产生半成品库存的主要存在地方和产生的原因。

b. 在生产制造过程中，要贯彻有目的的生产和收发料及半成品。

对各个生产工序或工段的生产人员，要培养按目的生产和收发料的习惯。这里，按目的生产是指按订单生产（make to order)或按库存生产(make to stock)。而在收发料的过程中，应按看板系统（Kanban)或按以物料需求计划（MRP）为基础的领料系统。

c. 对于未达到质量标准的半成品，应及时清理，所谓“长痛不如短痛”。

计划中的控制

计划中的控制主要在生产计划的层面为生产操作人员制订规则。在不改变生产工艺、生产工序或设备速度的情况下，一般应遵循按瓶颈生产的原则（Bottleneck Scheduling）。这首先需要计划人员、生产管理人员、工程维护人员事先确定各个工序或设备的正常生产速度，并针对所生产的不同产品找出影响整个生产过程的瓶颈工序或瓶颈设备（如图1、图2中的工序A，参见33期）对于瓶颈，又有两种计划方法可供参考：

A.整个生产线按瓶颈工序或设备的速度制订生产计划。这样做的好处，是可以最大限度地减少由于速度差异而产生的生产线上的半成品的积压；缺点是有可能延长了整个产品的生产周期。

B. 在是瓶颈的地方，预先设置半成品库存，使得订单产品的生产过程能够按照较快的速度生产；显而易见，这种办法又会带来较多的半成品库存。

由于各企业的生产过程、工艺、设备的复杂程度不同以及本文篇幅的限制，这里很难就某一具体的生产线的计划方法逐一讨论，仅以本文图1较为简单的例子试图说明，如何制订瓶颈处的半成品库存水准。（本文作者尚有一较为复杂的欧美公司示例，感兴趣的读者请联系Email: ）?

如图1所示（参见33期），如果每一个产成品B均需要一个半成品A组成，工序A的生产速度为50件/每小时，工序B消耗半成品A的速度为70件/每小时；同时，如果我们确定工序A为瓶颈，则预先制订半成品A的库存应考虑如下几个因素：

50件/小时× t + I = 70件/小时 x t，其中I为预先设置的半成品A的库存量，t为执行某一订单所需的生产时间；则，I＝（70－50）× t，即预设的半成品库存量取决于想要满足的最大订单量。

确定想要满足的最大订单量：对于较稳定的订单量的情况，可对历史订单量或订单的预测量计算标准偏差及均值，再根据公司预设的服务水准，计算希望满足的最大订单量（具体计算请参见以前有关经销商成品库存水准设置的方法）；对于不稳定的订单的情况，则只能（与公司的营销人员）根据销售预测或判断大订单出现的可能或人为地设置不影响公司服务承诺下能接受的最大订单量。