波特五力模型分析苏宁电器详细分析

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苏宁电器外部竞争环境分析

苏宁电器外部竞争环境分析苏宁电器外部竞争环境五力模型分析一、五力竞争模型概述1、五力竞争模型的提出五力竞争模型由哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）在二十世纪八十年代初提出，主要是应用于企业外部市场竞争环境分析，或分析一个行业的基本竞争态势，通常也被称之为“五力分析模型”。

2、五力竞争模型的基本结构该模型假设企业作为一个复杂的开放系统，其竞争压力广泛地来自于供应商、经销商或购买者、同行业竞争者、潜在进入者以及替代品等五个方面的竞争力量。

具体包括：（1）供应商的议价能力（2）购买者的议价能力（3）潜在进入者的能力（4）替代品的替代能力（5）同行业内竞争者既有的竞争能力等。

二、苏宁电器集团的经营现状苏宁电器集团,1990年创立于江苏南京，因该公司在成立之初，注册经营地址位于当时的“苏州路”和“宁海路”的交叉口，因此而得名“苏宁”。

苏宁目前是我国家电连锁零售企业的领先者，主要经营、零售3C （家电、电脑、通讯）序列产品。

如目前国内市场手机一年销售大约2亿部，而苏宁一家一年能够销售1200万部。

三、苏宁电器的外部竞争环境分析1、苏宁的主要竞争压力来源近年来，随着我国国民经济的快速发展，以及居民购买能力的提升，我国居民对于3C产品的市场需求增长潜力逐年攀升，据相关权威数据显示：2011年我国3C产品的销售额同比增长11%，市场需求总量达到10950亿元，2012年同比增长7%~8%。

与3C产品需求快速增长相对应的是，近二三年来，苏宁电器每年以新开设200至300个门店的速度，快速扩张其经营规模，并同步递增了其在同行业的市场份额，2011年实现净利润46亿元人民币。

不过，尽管苏宁已经超越国美等同行业其他大型连锁零售企业，而一跃成为第一大3C产品零售企业，但是，苏宁电器目前依然面临着一系列的竞争压力。

具体说——当前苏宁主要是面临着来自于供应商、同行业竞争者、潜在进入者、替代品以及消费者等五种竞争压力，但是各种竞争压力程度不同。

波特五力模型---家电行业

波特五力模型- ————家电行业一、概述我国加入WTO之后，我国家用电器制造业得到了迅速发展。

众多的国内家电企业从小到大，从弱到强，都取得了很好的业绩，目前我国的家电行业已经发展成为超过3000 亿元市场规模的成熟产业，产业的规模仍保持高速发展的态势，正以家电大国的身份跻身于国际市场。

我国家电业经过二十多年的发展，已经成为全球家电产品的重要生产基地，出口规模持续扩大。

同时近两年国家实行积极的财政货币政策，发行国债推动基础设施建设，并以此为拉动点鼓励群众消费，扩大内需。

经济收入增加，政策利好使的人们对物质需求的消费也不断的攀升，在家电需求数量上消费呈上涨趋势。

但是，随着经济全球化的发展，中国经济与世界经济的关系越来越紧密，中国产业同世界产业的竞争关系也越来越复杂，中国家电企业同许多跨国家电企业的竞争日益加剧。

由美国经济危机所引爆的全球金融危机对世界的影响越来越明显，我国作为世界经济中重要的一员，也难逃这次金融危机的影响。

我国作为全球家电业主要的制造中心和出口大国，在这次金融危机中面临着重大考验。

从消费市场中独立出来的中国专业家电销售市场，是中国销售市场日益繁荣的结果。

并且伴随着中国家电产业的不断发展而日益专业化、规模化和特色化。

苏宁，国美，三联即是近几年涌现出来的中国专业家电销售业巨头，而“国美降价”风波，还有由苏宁掀起的“南京家电价格战”风波一时间更是引起了多方关注。

本文就是通过波特的五力分析模型结合若干实例来剖析我国家电行业的现状。

二、供应商的讨价还价能力1．理论分析供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

通过五力模型、价值链模型分析苏宁易购

管理信息系统期中作业题目：（可通过五力模型、价值链模型分析）从战略角度看，苏宁易购的市场环境如何？你认为苏宁通过电子商务能解决目前问题吗？如何评价苏宁的战略价值？苏宁的优劣势如何？有什么替代产品对其产生影响。

正文：今年以来，国内电商似乎更喜欢利用各种理由进行各种促销。

电商促销大战到6月18日达到高潮，当日是京东商城店庆日，京东商城宣布推出6.18亿元现金券、半价抢购等优惠，而天猫以及苏宁易购、当当网也分别推出各自的优惠促销活动，包括天猫5000万的现金红包、6·18砸金砖等，以及苏宁易购的全网底价日三折抢三天等，还有当当的6元1角8分限时抢购等等，电商“大战”出现史无前例的疯狂。

这场没有硝烟的战争引起了广大媒体甚至国家发改委的注意，但是这场电商大战最终产生了“雷声大，雨点小”的效果，消费者并没有因此受益反而在比较过程中发现诸多商家在价格上猫腻直接导致了商家们也没有因为这次大战而取得良好的宣传效果，可谓“赔本也没有赚来吆喝”。

另外一方面值得注意的是2012年8月31日，苏宁公布半年报，收入同比增长6.69%，净利润下降29.11%，而就在4个月前的一季报中，苏宁曾预告上半年净利润的同比“变年大家(对经济前景)这么迷茫，确实没有想到。

”即使这样也没有阻止苏宁加大对电商投入的脚步。

为什么在业绩下滑的时候苏宁仍然要加大对电商的投入，苏宁的战略环境如何，苏宁的优劣势如何。

这些都是值得我们关注并深入探讨的问题。

一、“苏宁易购”的基本情况介绍苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。

苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。

大型连锁超市的“波特五力模型”分析

大型连锁超市的“五力模型”分析一、现有企业间的竞争1、现有竞争者的数目众多就中国而言，就存在诸多大型连锁超市，包括法国的家乐福、美国的沃尔玛、法国的欧尚、德国的麦德龙、台湾的大润发、香港的华润万家等一系列国内外大型连锁超市。

2、产业的增长较为缓慢目前来说，大型连锁超市经过多年的不断发展，大致已处于成熟阶段，市场需求增长变得缓慢，竞争还是比较激烈的。

3、产品缺乏差异性对于大型连锁超市而言，产品很少具有差异性，还是具有高度的一致性的，所以竞争尤为激烈，顾客对于产品的忠诚度没有那么高。

结论：既然产品的差异性不大而一致性又较高，那么比较合理的方式是完善供应链管理，加大自身的成本优势，另外，更要注重服务的转变，以提高客户对于品牌的忠诚度。

二、潜在进入者的威胁1、进入壁垒由于大型连锁超市的发展已趋于成熟，规模经济就开始发挥作用了。

它的存在阻碍了潜在者的进入，使新的进入者处于两难的境地。

再者，市场上的大型连锁超市那么多，已形成基本的市场形势，顾客都了然于心。

新的进入者想要进入抢占市场份额，就必须同现有的企业进行竞争，其形式其实不容乐观。

大量的资金投入，不确定的投资回报，使得威胁缩小很多。

2、对现有企业的报复的预期当然，潜在进入者还是会对现有企业造成一定的威胁，此时现有企业就会采取一定的手段和措施来保持自己的优势地位，但如果要进行提前阻挠，还是有一定难度，毕竟大型连锁超市的产品真的比较一致。

总结：对于潜在进入者，要时刻提高警惕，不要忽视。

三、替代品的威胁说的简单点，替代品的威胁概括起来就是谁的性价比高。

替代品的进入必然会对现有企业产生巨大的威胁，这是肯定的，尤其对于大型连锁超市来说，因为替代品的获得实在是太容易了，对于顾客来说，这是最容易被吸引的。

价格、品质、性能、转换成本的高低等都会影响顾客的选择，顾客最看重的还是产品的性价比，他不在乎这个东西是在哪里买的，又是什么牌子的，反正东西都差不多。

说白了，还是因为大型连锁超市的产品一致性太高，没有太大的差异性，导致顾客的转换成本很低，甚至几乎为零。

波特五力模型分析-苏宁电器-详细分析

苏宁电器竞争环境之五力模型分析请运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析,研究其竞争战略的选择.第一、行业内竞争分析影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。

（1)、业内竞争者数量增多。

从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。

现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。

从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场,，如百思买、万得城等。

（2）、与国美的竞争情况分析整体落后于国美，但门店规模扩张速度快。

2009年国美大举关店，苏宁顺势扩张,截止2010年国美全球门店共1167家,苏宁为1101家，并发展到了五类门店旗舰店，门店类型进一步细分，很好开发了三四级市场。

销售规模。

从2006年以来苏宁的销售规模直线快速扩大，至2009年苏宁的销售规模达1700多亿超过国美100多亿元，与国美相比,苏宁集团在销售总规模全面超越竞争对手，2007年苏宁同比增长率达40％，国美是18%；2009年苏宁14.3%，国美2.1%.产品质量与服务水平趋于同质.苏宁有与国美的核心供应商都是三星、索尼、诺基亚，海尔、美的等，因而产品无差异.在产品的服务上则皆着力于从硬件软件上提升服务水平。

盈利能力高。

2007年苏宁的营业利润为14。

65亿元,国美为11.27亿元，2008年苏宁为21。

7亿元,国美为10。

48亿元,而2010年上半年苏宁电器的营业利润是19.73亿元，半年的利润就超国美10。

12亿元,其盈利能力远超竞争对手。

（3）、地域发展不平衡，部分地区市场出现饱和全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，市场还具有还极具扩展的空间，同时家电销售市场总的来讲已经进入买方市场，但在具体的某一时间，某一地点。

某一商品领域仍存在很多的空白点.苏宁电器应该尽可能的去发现和填补这些空白点。

但是也要看到，随着家电行业在某些城市的相对饱和，而家电行业属于耐用品行业，这将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。

家电行业波特五力模型分析概要

家电行业波特五力模型分析家电行业的总体环境:我国加入WTO以后,外商投资企业将享受国民待遇,进入中国市场的国外家电跨国公司将成为城市家电市场的竞争主体,使市场竞争更为激烈,而我国大部分家电企业实际上只是家电的加工厂。

这不仅使企业在竞争中处于劣势,同时也影响到国内家电产业的产业升级进程。

1、现有企业的竞争:不仅有来自国内家电生产企业的压力,而且还有来自跨国公司的压力。

来自前者的压力主要体现在中低端产品市场上,来自后者的压力主要体现在高端产品的关键部品和技术上。

1.从国内市场格局来看:现在国内彩电市场基本形成5 1格局:创维、海信、康佳、长虹、TCL。

2.从产品差异化看:目前长虹是中国唯一一家国产拥有自主知识产权能生产 PDP等离子.LED发光二极管.OLED柔性发光二极管屏的电视制造商这对他成为第一的一项重要因素。

3.从市场竞争来看:90年代中期以后,我国的家电行业进入市场成熟期,价格战成为主要手段,表现为国内恶性竞争和出口竞相压价。

市场竞争通常体现在品牌竞争的层次上,当前我国家电行业市场国产品牌集中度较高,彩电业除了居于首位的四川长虹,康佳、TCL等也紧随其后,其次还有洗衣机行业的荣事达、小天鹅、海尔三家已占据55%以上的市场份额;冰箱业的容声、海尔、新飞等,已占据了大部分市场份额。

随着竞争的进一步加剧,将呈现出“强者愈强,弱者愈弱”的局面。

4.从退出壁垒来看:退出壁垒高,这一产业内存在众多的企业参与竞争,生产能力利用不足,价格大战此起彼伏,企业在长期处于低利润甚至亏损状态的情况下却继续生产而不愿退出,其中必然存在阻碍生产要素流动的因素形成退出壁垒以阻止生产要素的撤离。

5.从成本结构和剩余生产能力角度来看:资产专用性壁垒高,在产业转移时可再利用的价值低,其沉淀成本就高,退出障碍就大。

这种情况下,只要产品价格高于平均可变成本,企业就会维持生产。

同时还有一些来自政治体制和劳动在就业等方面的社会因素。

五力模型(苏宁)

竞争威胁
2000年到2004年，我国前7名的家电零售连锁企业，年平均增长率高达172%，已经占领了包括北京、上海在内的27个一级城市近40%的市场国美、苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头的迅速崛起，使得家电连锁日益成为家电销售的主流渠道，家电连锁企业所占的家电销售市场份额正日益扩大。联商网对17家家电连锁企业2004年的销售进行了统计，销售总额超过1022.7亿元，门店总数超过1100多家。 2005年，家电连锁开店热潮遍及国内各个城市。主流家电连锁企业新开店面已经超过600家。国美和苏宁在05年的开店数量双双超过150 家。至此，两家在全国的店面总数已经超过400家和260家。以永乐为代表的区域连锁商家也广泛地采用并购方式扩张，店面数量增长尤为显著。近两年国美、苏宁、永乐都在加大收购力度；竞争越来越激烈，三强局面初步形成，国美与其他几家家电零售巨头在一级市场的正面交锋也越来越多，同时也在不断的拓展二三级市场。
张云鹏杨婷如张博文 Team Member 李斌房倩倩
进入威胁
供应商威胁
竞争威胁

苏宁
替代品威胁
买方威胁
苏宁易购—苏宁电器集团的新一代B2C网上商城
苏宁电器
中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100 强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国 15家大型商业企业集团”之一。
竞争威胁
提高售后服务，从而将潜在客户挖掘过来。“一条龙”的顾客服务： “苏宁模式”还包括“配送、安装、维修”的一条龙顾客服务。还实施“订制、买断、包销”的策略，以满足该地区消费者的个性化需求。苏宁应不断完善售后服务，更好的满足顾客的需求。提高融资能力。企业的融资能力也可以体现出企业发展活力。所以苏宁应提高其融资能力，来面对经营过程中的资金周转问题。

苏宁SWOT

苏宁电器swot分析一、宏观环境分析（一) PEST分析1、政治法律环境 P政治环境包括了一个国家的社会制度，执政党的性质,政府的方针、政策、法令等.对政治环境的分析是企业经营管理活动的重要依据。

对于苏宁而言，家电下乡补贴政策是最为有利的政策。

为了贯彻落实国务院关于促进家电下乡的指示精神，财政部、商务部在反复调查研究的基础上,提出了财政补贴促进家电下乡的政策思路。

为稳妥推进,自2007年12月起在山东、河南、四川、青岛三省一市进行了家电下乡试点，对彩电、冰箱(含冰柜)、手机三大类产品给予产品销售价格13%的财政资金补贴。

而家电下乡这个政策推广的产品大都是苏宁电器中的产品,对苏宁电器中电器产品的销售是一个极大的促进。

苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而也很好的满足了农民的需求，家电下乡，是苏宁大卖场的一个绝好的机会.2、经济环境E影响家电卖场和苏宁电器的经济因素包括：消费者的购买力、产品定价以及企业本身的经济实力等。

现在我国国民生产总值不断上升,收入不断增加，说明消费者的购买力也不断加强。

据国信证券关于家电市场价格调查报告显示，网上购买家电的价格优势较明显，均价排序为国美电器、苏宁旗舰店、苏宁精品店、苏宁易购、京东商城,其中，苏宁电器的冰箱和洗衣机较便宜。

由此可以看出，苏宁电器的定价策略稳健，其“价格协同”效用最大.并且苏宁的经济实力很雄厚，其发展势头可谓是如日中天。

3、社会人文环境S随着生活水平的提高，人们的消费心理发生了很大的变化,从过去的精打细算、满足温饱、追求简单实用的消费观念渐渐转向讲究生活质量的享受型生活发展。

随着消费者消费心理的变化，人们家电的要求也随之变革。

以往，人们的对家电的需求大多只停留在日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机。

现在，消费者对家电的要求更多地投向以数码、通讯和个人电脑为代表与生活享受、娱乐相关的的新兴消费产品，如高素像摄像机、PSP等.我国家庭生活质量的变化，使消费者从完全集中于价格开始转移到产品新兴消费产品需求的快速增长,家电连锁行业应及时调整和扩展商品结构，有效的把握家电商品品类变迁的趋势,应根据消费需求转换的特点,制定销售策略。

苏宁易购---五力模型分析

（三）波特五力模型分析：1.潜在进入者威胁分析：家电网购行业近年来发展十分迅速，目前行业规模逐渐扩大，该行业盈利能力不断提高，因此就会吸引越来越多的投资者加入该行业。

对于苏宁易购网而言，面临着行业新进入者的威胁。

规模经济：从供应商商品方面来说，那么当网购行业中企业增多时，就会对商品的需求量增加，因此企业间就会争抢供应商商品，供应商是有限的，必定造成商品供应的紧张，价格的上涨，从而成本的增加，从商品的输出来看，市场需求是有限的，则行业新进入者与原有企业则要争夺有限的市场份额，往往行业新进入者会采取营销手段占据市场份额，因此会导致原有企业营业利润率的下降，不能实现预期的投资回报率。

产品差异优势：苏宁电器的信誉度和用户忠诚度一直很好，其主要核心竞争力在于其为顾客提供的优质服务。

这使得品牌的影响力很大程度上给易购网增加了核心竞争力，争取更多市场份额。

资金需求：构建一家3C家电网上商城的资金需求量是巨大的，且运行风险也很大。

为该行业树立了较高的行业壁垒，很好了阻止大批新进入者。

转换成本：和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，能够共享现有资源，快速建立自己的盈利模式，从而降低转换成本，提高行业竞争力。

销售渠道：易购网不过是将苏宁电器实体店的顾客分流过来，所以其销售渠道较为成熟。

与规模经济无关的成本优势：易购网上线之前，苏宁电器的货物供应链已达成熟，而且货物供应充足，货物供应源充足，易购网所售商品可来自于这些商品供应源，这是其他品牌无法企及的。

2、行业内现有企业的竞争：苏宁易购上线不到两年时间，即轻松将当当、卓越等在B2C领域耕耘多年的选手甩在身后，黑马姿态一览无余。

今年前三季度苏宁易购宣布实现销售额40.79亿元，据艾瑞咨询的监测数据，其市场占有率为3.4%，仅次于淘宝商城及京东商城。

综合独立商城京东商城当当网卓越亚马逊由垂直拓展为综合提供正品行货,自行采购,上架,仓储,发货,配送可提供正规发票,全国联保,全国配送,价格保护等服务,售后服务有保障线下投资巨大,在产品展示,订单管理,支付等方面仍具有一定的不足网络品牌商城凡客诚品网络自有品牌,商品与渠道自营;产品加工外包对市场趋势反映快速;拥有自身产品品牌;轻资产.快公司”模式商品线单一;毛利非常低;推广成本巨大;顾客认可度低连锁购销商城苏宁易购国美库巴“实体+网销”模式,自主采购,独立运营,产品价格优势明显,产品质量,售后服务有保证依托传统零售商采购平台与强大供应链支撑,与厂商合作关系,较高品牌信誉度;品牌品类上更丰富面临线上线下价格不统一威胁;对网络零售理解可能存在误区;易冲击现有渠道流通与价格体系几大家电电商竞争对比：（苏宁易购、京东商城、库巴网、国美网上商城）中国家电网购市场份额苏宁电器上半年业绩快报显示：2011上半年苏宁易购B2C业务实现销售收入25.69亿元，二季度销售收入较一季度环比增长31.86%。

利用波特五力模型分析

终端服务
服务是苏宁的唯一产品，客户满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导
向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务
模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。
苏宁电器简介
苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团” 之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第 51位，品牌价值728.16亿元。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列。2011年销售规模预计达1800 亿元，目前员工17万人。本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器采取“租、建、购、并” 立体开发模式，2009年，通过海外并购，苏宁顺势进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。截至2011年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700 家连锁店。与此同时，苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台 “苏宁易购”升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，迅速跻身中国B2C前三，目标到2020年销售规模3000亿元，成为中国领先的B2C品牌。

波特五力模型案例分析--苏宁电器 PPT

案例分析
无论是销售规模、增长速度、盈利能利还是从门店规模上看，苏宁集团的竞争力都在与日剧增。随着城乡居民收入提高、城市化进程加快和消费结构升级换代，宏观经济的持续向好和居民收入的持续增长，在家电下乡，以旧换新，节能惠民等多项利好政策的推动下，家电零售市场所蕴藏的巨大消费潜力还将进步释放，为中国的家电零售企业持续发展提供了更为广阔的发展空间。机遇中暗蕴挑战，业内竞争者数量增多，全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币。从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。现有存在较大竞争方议价能力
替代品的威胁
行业内对手的竞争
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案例分析
苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“苏州路”和“宁海路”的交叉口，因此得名苏宁，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15 家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三
案例分析
甲。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300 多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50 位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球 2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 2011年3月，苏宁打破家电行业潜规则，首先试水“明码实价”。

运用波特五力模型分析苏宁电器-公司法战略论文大学论文

---------------------------------------------装------------------------------------------ 订-----------------------------------------线----------------------------------------班级12A C C A2班姓名林彤学号12251209119 -广东财经大学答题纸（格式二）课程公司战略与风险管理 20 14 －20 15 学年第 1 学期成绩评阅人评语：＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝（题目）运用波特五力模型分析苏宁电器（正文）摘要：随着城乡居民收入提高、城市化进程加快和消费结构升级换代，宏观经济的持续向好和居民收入的持续增长，在家电下乡，以旧换新，节能惠民等多项利好政策的推动下，家电零售市场所蕴藏的巨大消费潜力将进步释放，为中国的家电零售企业持续发展提供了更为广阔的发展空间。

机遇中暗蕴挑战，本文运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析，研究其竞争战略的选择。

关键词：五力模型苏宁电器战略分析家电行业一、引言苏宁创办于1990年12月26日，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。

正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。

无论是销售规模、增长速度、盈利能利还是从门店规模上看，苏宁集团的竞争力都在与日剧增。

在发展空间巨大的家电行业，苏宁易购作为标志性的企业，对于我们分析这个行业有很大帮助。

本文结合波特五力模型，对苏宁电器的企业进行公司战略分析，并从中寻找相应的应对方法，更好地理解波特五力模型的作用。

苏宁电器发展战略环境分析

苏宁电器发展战略环境分析摘要：苏宁电器股份有限公司是一家家电连锁零售企业，从1990年成立至今，已成为中国最大的家电连锁企业之一。

它改写了家电零售市场的格局，为中国家电连锁业探索出了一种成功的经营模式。

本文主要从苏宁电器发展现状出发，结合战略主题思想，利用五力模型和PEST对苏宁电器所面临的外部环境进行分析，指出其中存在的问题；通过企业资源和核心竞争力的体现来分析内部环境；另外运用SWOT分析方法进一步来找出苏宁电器的优势、劣势、机会和威胁，并制定适合苏宁电器的发展战略，提出措施。

关键词：苏宁电器家电连锁环境分析 SWOT分析零售商作为供应商和老百姓之间的桥梁，经营形式经历了多个发展阶段。

从早期地区性小店发展为综合性的商场，发展为让人们熟知的零售知名品牌。

并采用连锁经营的方式，扩大经营规模。

20世纪90年代初，南京苏宁电器正是抓住这个机会，找到了适合自己发展的战略，走上了一条成功之道。

主要得益于在不同阶段对自身所处战略环境的分析，制定出适合自身的发展战略。

一、苏宁电器的发展战略苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国家电连锁零售企业的领先者。

截止2013年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市、拥有1500多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业。

（一）战略意图苏宁电器的最终战略意图是让苏宁成为中国的沃尔玛，并且超过沃尔玛，跻身世界500强企业前列。

2009年苏宁电器新进城市70个，新开门店至少200家，招聘员工3.6万人。

为配合公司连锁发展扩张计划，启动成熟管理人才招聘计划，引进中高层管理人才至少500人。

09年在国内家电连锁业的市场份额约为7%左右；2010年，市场份额上升至9%左右。

苏宁正在为成为中国的沃尔玛迈出坚实的每一步。

（二）战略使命苏宁电器的使命是“打造民族商业品牌”。

以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店，并形成了以超级旗舰店、中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷的家电生活服务。

以苏宁为例的SWOT、五力模型案例分析报告

以苏宁为例的SWOT、五力模型案例分析报告
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以苏宁为例的ＳWOT、五力模型案例分析报告
一、概况
苏宁电器1９9０年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆３0个省，300多个城市、香港和日本地区,拥有1000多家连锁店,80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人,年销售规模１200亿元。品牌价值50８.3１亿元，是中国最大的商业连锁企业,名列中国上规模民企前三，中国企业５00强第５４位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球２000大企业中国零售企业第一。
２、国际巨头的加入，使家电市场竞争更加剧烈，百思买、万得城等等的由于携自身的成功经验,对苏宁、国美构成一定威胁。
3、家电企业的地方诸侯如汇银、日日顺等等盘踞三、四线城市，占据了当地较大市场份额。苏宁在区域竞争中处于相对劣势。
4、电子商务起步晚,京东、新蛋等等早已形成了较大规模,拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式,也比苏宁易购更具规模。
3、信息化优势。第四代信息化系统ＳAP/ERＰ系统,有效降低运营成本，仅在物流方面就可节省3０00万以上。这也是在苏宁开发的第三代信息化系统被开发商卖给国美、大中、永乐之后,与开发商签署排他性协议开发的。属苏宁核心竞争力之一。
４、人才储备优势。苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率;自20０2年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的12０0工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。

苏宁电器的营销环境分析

苏宁电器的营销环境分析一.苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。

品牌价值508.31亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。

2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入G股时代。

凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

苏宁唯一的产品是服务，基于服务之上的一般经营项目有：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修。

在未来发展战略规划方面，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。

到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。

苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！二．苏宁电器的外部环境分析(一)苏宁电器外部宏观环境分析宏观的外部环境对于苏宁电器的发展有着重要的影响，融入和适应宏观政策与社会经济环境，能够确保苏宁在长期战略发展的道路上走得更好。

2020年我国家电连锁行业五力模型分析—以苏宁、国美为例

2020年我国家电连锁行业五力模型分析—以苏宁、国美为例随着人们生活水平的不断提高以及消费结构升级，我国家电消费量迅速增长，其零售渠道也发生了较大变化，家电连锁凭借着服务便利等优势逐渐代替传统的百货店和专卖店。

比如，家电连锁品牌数量较多，可以满足消费者一站式购物的需求，并且提供送货﹑安装﹑维修和保养等各方面的服务。

2016-2020年上半年我国家电行业零售额统计情况数据来源：观研报告网《2022年中国家电连锁市场分析报告-市场深度分析与投资前景研究》一、供应商的议价能力我国家电连锁行业的供应商主要是各个家电生产厂家。

许多家电连锁经营者凭借巨大的销售规模，可以直接向家电厂家采购家电，尤其是以国美和苏宁为代表的少数家电连锁企业在全国范围内迅速大量开店，家电销售规模迅速增长，已经成为一二级市场的主要家电销售渠道。

因此，在家电业已经成为买方市场、产品同质化严重、市场竞争激烈的背景下，我国家电行业对销售渠道的依赖越来越大；而国美和苏宁等家电企业凭借巨大的采购规模和对销售渠道的控制，拥有很强的讨价还价能力。

因此，我国家电连锁行业整体供应商议价能力较弱。

2013-2019年苏宁易购门店数量及增长情况数据来源：观研报告网《2022年中国家电连锁市场分析报告-市场深度分析与投资前景研究》2013-2019年国美门店数量及增长情况数据来源：观研报告网《2022年中国家电连锁市场分析报告-市场深度分析与投资前景研究》二、购买者的议价能力家电连锁行业作为家电产业链的下游市场，在提供给消费者家电的同时还提供各种服务。

目前，我国家电连锁所提供给消费者的产品类别差别不大，往往同一种产品在其他连锁都能买到，而在服务内容方面也是大同小异。

我国家电连锁行业所提供的服务基本上都是产品咨询﹑送货﹑安装﹑维修保养、延保服务等，很少有自己独特的服务；在服务的效率、质量等顾客评价上也差别不大，没有形成自己的特色服务品牌。

这导致顾客感觉在哪家企业购买家电都没有差别，对家电连锁企业的忠诚度不高；顾客更在意的是哪家连锁企业卖的产品价格更优惠。

波特五力模型——家电行业

一、供应商的议价能力1．理论分析供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：（1）供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

（2）供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

（3）供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

2．家电供应商分析近年来，我国家电产业产销合作关系，曾发生两次转型。

一次是80年代中后期，厂家因忌讳国有商业主渠道过高的流通费用和过低的流通效率，纷纷以直销的形式，自办流通。

进入90年代，以苏宁、国美为代表的新兴专业经销迅速崛起，“代理制”、“买断制”大行其道。

过去家电厂家是分区域建立销售网络，并极力让每个区域内的价格求得一定平衡。

随着家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，这种平衡正日渐打破，由于厂家越来越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐旁落。

落到了那些有实力的专业家电销售商手中，南京家电价格战向厂家发出警示：家电厂家淡出市场营销的条件已经成熟。

另一方面，家电销售已进入买方市场。

商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货，虽然专业家电销售市场竞争激烈，但这一激烈并不是由于争夺供应商所致，而是为了争夺消费者，鉴于目前我国家电的销售还是以低价来吸引消费者，因此供应商没有任何优势占到价格谈判的上风，要么合作要么就一起死。

因此就目前了来讲供方砍价能力比较小。

通过五力模型价值链模型分析苏宁易购

管理信息系统期中作业（可通过五力模型、价值链模型分析）从战略角度看，苏宁易购的市题目：场环境如何？你认为苏宁通过电子商务能解决目前问题吗？如何评价苏宁的战略价值？苏宁的优劣势如何？有什么替代产品对其产生影响。

正文：电商促销大战今年以来，国内电商似乎更喜欢利用各种理由进行各种促销。

亿元现京东商城宣布推出6.1818日达到高潮，当日是京东商城店庆日，到6月当当网也分别推出各自的优惠促而天猫以及苏宁易购、金券、半价抢购等优惠，砸金砖等，以及苏宁易购的全网底185000万的现金红包、6·销活动，包括天猫6元1角8分限时抢购等等，电商“大战”价日三折抢三天等，还有当当的出现史无前例的疯狂。

另外一方面值得注意的是2012年8月31日，苏宁公布半年报，收入同比增长6.69%，净利润下降29.11%，而就在4个月前的一季报中，苏宁曾预告上半年净利润的同比“变动幅度在-10%-5%之间”，情况比预想得严重，苏宁电器董事长张近东承认：“今年大家(对经济前景)这么迷茫，确实没有想到。