丰田模式两大支柱启示
《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得
《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得 篇一：《丰田模式——14 项精益管理原则》读书心得 《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展 解读《丰田模式》精益制造的 14 项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。
丰田 一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念， 企业所有生产经营活动均以这个核 心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。
我觉得用这句话来诠释 丰田模式是最完整、最恰当了。
或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。
实 际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。
最重要的原因在于缺乏像丰 田一样的企业文化做为基础。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善 建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。
所以 说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。
而这种文化的形成，主要归功 于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。
员工为什么会选择离开企业， 不仅仅是部门主管的责任， 企业文化对员工的影响很重要。
例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样 传播非常快，危害也很大。
我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持 续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生 产的问题，为企业创造真正的价值。
现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关 重要。
篇二：丰田生产方式读后感 丰田生产方式读后感 《丰田生产方式》一书的出版具有划时代的意义，无论对于丰田公司本身，还是对全球汽 车产业界而言，它将大批量生产方式转向了丰田生产方式，而后又被美国管理学者重视，开创 性地提出了“精益生产方式”的新概念， 为推广丰田生产方式的实施起到了空前绝后惊叹于丰田 的方式，用看似简单的看板系统来做到了分权于信息的恰当传递。
丰田的生产方式读后感5篇
丰田的生产方式读后感5篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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丰田模式心得体会
学以致用，提高精益改善工作实效利用两个月的时间，通读了美国作家杰弗瑞·莱克的《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，掩卷长思，改善工作虽然已经在集团公司的各个企业推行了近五年时间，但我们的工作距精细化、规范化还有很大差距，通过阅读此书，丰田公司很好的为我们存在的问题找出了解决方法。
始于1926年丰田佐吉创立的丰田自动织布机厂，经过90多年的发展，成为当今世界汽车业的翘楚，缔造了一个令世人称奇的商业神话。
丰田模式成功的基础其实就是视“持续改善”和“尊重员工”为丰田精神的两大支柱，说到底仍是培养、建立精益的学习型企业的文化。
在“持续改善”方面，丰田公司的主要做法一是生产方式以严格的纪律和勤奋的工作为要求，极端重视细节，对细节的计划达到了让人难以想象的程度。
同时，丰田公司一贯坚持根据需求量来建立整个生产体系，其所属的企业都是根据需求量进行生产的；二是坚持以流程为导向，而非结果导向；三是通过目视化管理对问题和隐患进行强制性揭露、并逐步完善自己。
而在“尊重员工”方面，丰田公司特有的文化更值得我们借鉴和学习。
首先在丰田公司每一个员工都有义务针对工作提出自己的改进计划和持续的自我改善，而公司对待员工的改善建议永远坚持尊重他们，挑战他们，并让他们成长。
尊重员工的核心就是让其学会用丰田模式的方式进行思考、完成富有挑战的项目、进行自我拓展并在成功和失败中学习。
其次是管理层能够持续投资于“人”，倡导持续改善的公司文化，在管理中丰田公司鼓励上至高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工以其进取精神和创新精神主动尝试与学习，注意培养学习型组织。
三是坚持从内部栽培领导者，而不是自外延揽，回顾在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘拔擢，以领导丰田的下一阶段进展，他们来自公司各个部门领域-----销售、产品研发、制造、设计等。
正是丰田公司的这种选拔领导者的方式，实现了长久支持公司的文化的延续和发展。
丰田公司生产运作方式的两大支柱之一自动化
姓名：张盛林班级：10级移动商务2班学号：2最重要的是第四章：项目管理印象最深刻第四章：项目管理原因：一个项目管理包括时间要素、成本要素、资源要素、质量要素。
在这一章，我可以通过较为系统且通俗易懂的文字来了解一个项目管理所包含的的那些要素，以及他们之间的关系。
同时也可以通过网络计划技术来安排一个项目的具体时间安排以及操作流程安排，这个很具有实践意义。
总之，项目管理这一章让我学到了我想要的东西。
中文摘要众所周知,丰田生产方式诞生于汽车制造企业,理所当然地对汽车制造企业有直接的指导性意义,但是,该生产方式所具有的观念、思路和方法是企业管理领域带有普遍性的东西。
因此，丰田生产方式必然对一般制造业乃至所有工业企业具有不可估量的指导性作用。
在竞争全球化的今天,借鉴、推广和应用丰田生产方式可完善珠三角地区制造业的基础管理, 增强珠三角地区的竞争力,具有重要的意义。
本文选取丰田生产运作方式两大支柱之一“自働化”来进行分析和得到对珠三角地区制造业的启示。
关键词: 自働化，产品质量，标准作业1.自动化与自働化自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。
通俗地讲,自动化就是用机器代替人工。
在这种自动化之下,人们只需按动电钮,机器就会自动地运转起来,完成预定的工作。
但是,这样的自动工作机器没有发现加工质量缺陷的能力, 也不会在出现加工质量缺陷时停止工作。
因此,这种自动化会在机器出现错误时,自动地生产出大量不合格制品。
显然,这种自动化是不能令人满意的。
丰田公司强调的是自动化的另一个含义,即“自动化缺陷控制”,并将它称为“带有人字旁的自働化”,或“具有人类判断力的自働化”。
①丰田公司的自働化不仅仅包括“用机器代替人工”的技术,它更是一种发现并且纠正异常的技术。
确切地说,丰田的自働化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段,是一种当异常或质量缺陷发生时,能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。
丰田的自働化与质量管理、制止过量生产有着密切的联系。
丰田生产方式读后感1000字精选两篇
丰田生产方式读后感1000字精选两篇（最新版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制学校：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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丰田精益屋：一个目标、两大支柱、三大基础
丰田精益屋：一个目标、两大支柱、三大基础只要了解精益的伙伴，想必没有人不知道丰田的精益屋。
丰田精益屋其实就是丰田体系的外化，让我们能形象地看清楚丰田体系。
虽然不同人对丰田体系的认识和理解有所不同，但基本上对丰田体系的目标、支柱和基础是广泛认同的，今天就来再次认识下丰田精益屋。
一个目标丰田TPS的目标，最早谈及的是追求最高质量、最低成本和最短交期，最大限度地使客户满意。
现在已经延展和完善到了追求QCDSMF最优，即质量、成本、交期、安全、士气、财务最优，增加了后面三个内容。
两大支柱自働化，这是丰田创始人丰田佐吉先生开创的，目的是实现人机分离。
我以为这是制造业的一次巨大解放，把人从机器中解放出来，从一人一机，到一人多机，这是效率上的巨大飞跃。
同时，增加的防错装置，能避免人为质量问题，这也是质量方面的巨大突破。
JIT，这是丰田汽车创始人丰田喜一郎先生创立的，目的是加快流动，减少过早过量生产。
要知道，过早过量生产是大野耐一先生认为的最大浪费，它会导致库存、等待、搬运、动作等一系列浪费和二次、三次浪费。
而JIT，通过布局调整、节拍生产、看板管理，甚至单件流来实现在客户需要的时间，生产必要数量的必要产品，极大程度消除了工厂里面的诸多浪费，意义非凡，甚至早期很多人把JIT就等同于丰田生产方式。
三大基础标准作业，是很多人都容易忽略的环节，其实，从我辅导的客户来看，100%的客户这块都做得很不好，要么根本没有作业标准，要么作业标准很不完善，要么大家没有按标准去执行等等。
反过来讲，只要我们能做出标准作业票，那你公司的精益水平一定不差，因为你把生产的节拍、作业顺序、标准手持都定义清楚了，说明你们做了大量的测算和优化工作，你的标准制定和执行能力一定也不差。
并且更重要的是，这些数据都是现场的宝贝，很多其他数据来源于此，很多决策也依据于此。
柔性生产，也就是强调生产的灵活性，但这个灵活性一定不是我们无章法的“灵活”，而是非常标准化的快速调整和应对。
TPS模式的两大支柱
TPS模式的两大支柱丰田模式的两大支柱：持续改善和尊重员工。
而持续改善中包含三大基本原则：1.挑战和机遇。
为了实现目标需面对的挑战和机遇，必须有一个长远的愿景，理解该学会什么？比想要做什么更重要？我们该如何把握机遇，在现有情况下做好何种准备，然后就会产生直面挑战的精神力量。
基于此，我们不得不每天对自己提出挑战，以检查是否正在实现目标的路途上？2.持续改善。
永不满足，任何流程都不可能设想得非常完美，因此要持续不断地改进，坚持不懈地进行创新和发展。
不管是现场的看板、目视化、标准化还是其他的管理，都要发扬员工的积极性和参与热情，共同将持续改进做好，因持续改善是个永恒的话题。
3.现实现场现物。
无论何时，都必须亲自到现场去观察事实，做出正确判断，促成共识，以尽可能快的速度达成目标。
“三现”原则是现场管理的核心和精髓，没有现场的观察，就没有发言权。
尊重员工的核心包含两大基础性原则：1.尊重。
要重视每一位工作伙伴的问题，尽力建立相互间的信任。
每个人都有义务帮助别人完成目标。
作为一名管理者，给下属们设定了目标，就要负起帮助他们达成这个目标的责任。
如果只是一味地指挥和强调目标，而不去给下属以精神和实质上的帮助，这样的管理者是不合格或是不称职的。
2.团队合作，也称团队精神。
通过团队合作来解决问题，挖掘每个团队成员个人的潜力。
这个思想就是要鼓励和发动员工将自己的聪明才智贡献出来，融入团队协作中。
团队不仅局限于车间里的生产小组，更要着眼于整个部门，及至整个公司。
这和我们企业一直推崇地“以厂为家”，“厂兴我荣，厂衰我耻”无形地结合起来了。
企业的发展离不开员工的发展和整体的协作，企业如果都真正地做到了持续改善和尊重员工，我们的企业还有什么问题不能解决，何种困难不能克服？愿管理者也能从中汲取营养，在工作中创出自己的一番天地来！。
丰田生产方式读后感4篇
丰田生产方式读后感丰田生产方式读后感4篇当赏读完一本名著后，你有什么体会呢？为此需要认真地写一写读后感了。
现在你是否对读后感一筹莫展呢？下面是小编精心整理的丰田生产方式读后感，欢迎阅读与收藏。
丰田生产方式读后感1认真读完<丰田生产方式>一书，基本了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是日本著名企业丰田公司的大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。
而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
纵观全书，也许我们能够得出这样一个结论:丰田生产方式的基本思想就是——杜绝浪费，资源的浪费、人力的浪费、效率的浪费、时刻的浪费?凡此种种。
经济生产力发展到这天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选取，好比书中所说的:作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。
企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。
而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。
在我们公司，其实浪费也超多存在:比如库存积压较多、超多的成品返修、超多的质量事故、超多的员工流失、设备保养不善经常损坏等等。
这些都是从大的方向说明浪费是在公司客观存在的。
往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、螺母、钢球、以及其它各种小零件等等直观的浪费等。
如果我们能够设法加以杜绝和消除，那么我们的生产成本可能会大大降低。
从书中我们知道丰田生产方式的两大支柱——准时化、自动化。
准时化就是以市场为龙头在适宜的时刻生产适宜的数量和高质量的产品。
是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的；自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，到达简化生产，消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。
准时化:在透过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。
《浅谈学习《丰田模式》的几点体会》
《浅谈学习《丰田模式》的几点体会》xx年12月15日，收到公司发放的《丰田模式》一书，出自于内心对丰田汽车质量的高度认同，心中难免有点小激动，也比较认真拜读了一遍。
作者杰弗瑞·莱克教授对丰田的研究已逾20载，遍访丰田工厂，才写下了这篇巨作，由于个人的知识面及理解能力十分有限，短时间难以消化，写下支言片语肤浅地谈以下几点体会。
丰田始于1926年丰田佐吉创立的丰田自动织布机厂，经过90年的发展，成为当今世界汽车业的翘楚，缔造了一个令世人称奇的商业神话。
而丰田模式是数代丰田人共同谱写并根织于丰田人的基因里。
学习丰田模式，必须持续不断“干中学”，非一日之功也。
丰田模式成功的基础——思维、理念、流程，视“持续改善”和“尊重员工”为丰田精神的两大支柱，说到底是培养、建立精益的学习型企业的文化。
精益化之路是充满不确定性和挑战的，作业流程的卓越性是战略武器。
这也是大多数从事精益转型企业把重心放在“流程”上原因。
下面浅析建立连续作业流程的几个要素。
1、生产线的建立正确的流程始于“单件流”（在此我把作业流狭义为产品流），即理想化的生产线上每个工序上只有一件产品在流动。
让生产线的产品能够连续流动而又不产生任何积压。
生产线每个关、重岗位设置生产停止按钮及异常警报灯，只要该工序有质量问题按下停止按钮（丰田取名“安灯系统”），整条生产线即停止，警灯闪烁，可以想像这要求解决问题是多少的急迫，即可以让质量问题无法藏匿而得到迅速解决。
这是生产线的建设原则，也是丰田模式的重要原则——建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。
生产线的内检制，即生产线关、重位置应设计自动检测设备，这是生产线连续流的重要手段，没有节拍一致的自检系统，生产不是成功的。
2、拉动式生产拉动式生产方式的精髓是我后工序需要前工序产品才能补充，在整个作业来看，客户需求1件，我们就补充1件。
而传统的生产方式是推动式生产，通常是工序越靠前，存货积压越多，而且每工序都有大量存货堆积在现场或其它角落（现在我们还有许多自制弹簧未用完，这是多么可怕的事）。
丰田模式读书心得
丰田模式读书心得作为一种改进和持续发展的方法论，丰田模式给我留下了深刻的印象。
通过阅读相关书籍，我对丰田模式的理念和实践有了更深入的了解，并从中获得了很多启发。
丰田模式强调以人为本。
在丰田模式中，人是最重要的资源，他们的智慧和创造力是推动持续改进的关键。
丰田汽车注重培养员工的技能和意识，通过提供培训和激励机制，激发员工的积极性和创造力。
这使得丰田汽车的员工具有高度的责任感和主动性，能够主动发现问题并提出改进的方案。
丰田模式强调持续改进。
持续改进是丰田模式的核心理念之一。
丰田汽车通过建立“质量控制圈”来保证持续改进。
这个质量控制圈由员工组成，他们定期开会，讨论和解决生产过程中的问题，并制定改进措施。
通过这种方式，丰田汽车能够不断地改进产品和生产过程，提高质量和效率。
丰田模式强调团队合作。
在丰田汽车的生产线上，工人之间需要紧密协作，确保生产过程的顺利进行。
丰田汽车注重团队的默契和配合，通过培养团队精神和制定明确的工作流程，使得团队能够高效地完成工作。
团队合作不仅提高了工作效率，也增强了员工之间的凝聚力和归属感。
丰田模式强调客户价值。
丰田汽车始终以客户为中心，致力于提供高质量的产品和服务。
丰田汽车通过与客户的沟通和理解，不断改进产品的设计和制造过程，以满足客户的需求和期望。
丰田汽车注重品质和可靠性，以确保客户对产品的满意度。
通过阅读丰田模式相关的书籍，我深刻体会到丰田模式的价值和意义。
它不仅是一种管理方法，更是一种价值观和文化。
丰田模式的成功经验对于其他行业和组织也具有借鉴意义。
在今后的工作中，我将秉持丰田模式的理念，注重人才培养、持续改进、团队合作和客户价值，努力提升自己和组织的综合竞争力。
丰田公司的发展经验及成功启示
丰田公司的发展经验及成功启示
丰田公司是世界上最大的汽车制造商之一，其发展经验为诸多
企业提供了重要的借鉴价值。
以下是丰田公司的发展经验及成功启示：
1. 以质量为核心竞争力
丰田公司一直以质量为核心竞争力，尤其是在严格执行质量管
理方面（如“丰田生产系统”），使其汽车品牌一直被视为高品质、高可靠性的代表，这也是丰田的成功最重要的因素之一。
2. 不断创新和改进
丰田公司一直积极推动技术创新和产品改进，以满足市场的需
求和顾客的期望。
丰田持续不断地推出新型汽车技术和新型车型，
如混合动力、电动车和自动驾驶技术等。
3. 关注顾客需求和市场变化
丰田公司一直关注顾客的需求，并从市场变化中获得启示。
公
司与顾客保持紧密联系，加强研究和市场调查，以确保丰田生产的
汽车能够在市场上取得成功。
4. 强化全球战略
丰田公司在全球范围内展开经营活动，并且在生产、销售和服
务环节都实行全球标准。
丰田公司在日本和其他国家建立了强大的
供应链和销售网络，在全球范围内建立了强大的品牌影响力。
总之，丰田公司的成功离不开对质量的追求、不断创新和改进
以及关注市场变化。
这些经验对所有企业都具有启示作用，帮助企
业提升市场竞争力。
2023实用文_丰田模式学习心得
2023丰田模式学习心得2023丰田模式学习心得(一)尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。
通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。
整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。
通过专家授课，我们对TPS(丰田生产方式)及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。
下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头(通用、伏特、克莱斯勒)利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。
建议被采纳的，每条奖励建议人500-00日元(按目前汇率，100日元约合人民币6.44元)。
可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。
正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。
这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。
结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
巧迟不如拙速;第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见;第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力;第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组;第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果;第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持;第七，要允许失败。
丰田生产模式读后感
丰田生产模式读后感关于丰田生产模式的读后感丰田生产模式是由日本丰田汽车公司所发明的一种生产方式，也是全世界最著名的生产模式之一。
它不仅仅在汽车行业中被广泛应用，而且在其他行业中也得到了越来越多的运用。
它以“精益生产（Lean Production）”为特点，主要是以“Just in Time”、“单元化生产”和“零库存”为标志，旨在实现最大的经济效益。
从丰田的生产模式中，我学到了很多。
首先，我认为他们成功的秘诀就在于他们把每一个环节都精益化，不断地改进和优化，把生产线上的每一个细节都考虑进去，从而使生产线变得更加的高效。
这重要性在企业运作过程中已经变得越来越突出。
企业中的生产效率极大地影响了企业经济利益的获得，尤其是随着全球市场化步伐加快，生产效率不仅仅是企业的内部问题，更会显著地体现在企业间的竞争中。
丰田的“精益生产”思想深深地印入了我的脑海，它使我思考我所工作的公司和如何更好地组织生产效率。
为了达到这样的效果，丰田需要我们每个人的自发性，这确保了企业“以人为本”的理念得以贯彻在企业的各个环节中。
当然，还有细节的把控，从生产线上每个工步的细节设计，到产品流的把控，从单个产品生产的细心制造到全球范围内供应链的管理，出现任何问题时的应对能力等等，在这些方面丰田都作得很出色。
另一方面，丰田生产模式也注重“步步为营”，在每一步都要尽力避免浪费，力争做到最大程度的经济效益。
这一点也很重要，在企业中的每一步都要精益化地工作，力求做到最好，这种精神可以激励全员更加努力地优化流程。
这样的配合对于企业发展是至关重要的。
对于丰田而言，它通过管理这样一个高效生产线，取得了很大的商业价值，企业实力得到了进一步提升，进而成为全球著名的汽车制造商。
举两个例子来说明丰田生产模式的思想例一：一个很好的例子就是2011年发生在日本的东北地震中，当时丰田在位于九州的空地上临时建立了一个生产操纵中心，带领全国人齐心协力，起草了一个生产计划，让丰田可以在八天内重新启动生产。
丰田精益生产体系的两大支柱：“自动化”和“准时化”思想
丰田精益生产体系的两大支柱：“自动化”和“准时化”思想精益生产又称丰田生产制造系统（Toyota Production System，TPS），是目前工业界最为推崇的一种生产组织体系，其思想和工具被大量应用于各种类型的制造业企业。
精益生产的指导思想以“毁灭铺张”为核心，通过生产过程的整体优化，有效利用资源，以达到用最少的投入实现最大利润的目标。
精益思想的发源地来自我们的邻国日本。
作为一个岛国，日本的陆地面积仅有37.8万平方千米，基本上与中国的云南省面积相当，且石油、煤炭、钢铁等工业资源极度缺乏，再加上频发的火山、地震、台风的威逼，使这个岛国的人民时刻布满了危机感。
恰恰是这种潜藏在内心深处的“危机感”培育了日本人秉性中的“勤奋”和“节省”意识。
风靡全球的精益思想的起源也和这种“危机意识”亲密相关。
丰田精益体系的两大支柱是“自动化”和“准时化”思想。
我们可以从丰田公司的进展史上寻到它们的根。
1.“自动化”思想“自动化”思想的创始人是创造了“丰田自动织布机”的丰田佐吉。
1867年，丰田佐吉诞生于日本静冈县的一个木匠家庭。
丰田佐吉诞生时，工业革命的第一波浪潮正如火如荼地绽开着。
机器纺纱与机器织布以优越的生产效率摧毁了东方国家的男耕女织体系，人工纺纱渐渐被西洋机器生产所替代。
为了挽救日本纺织业，同时也为了个人的名望与财宝，丰田佐吉义无反顾地投入改良织布机的事业中。
1890年，丰田佐吉创造了“丰田式木制人力织布机”，使得织布效率提升了40%～50%。
1924年，丰田佐吉和长子丰田喜一郎共同创造了“丰田G型自动织机”，通过“断线自停装置”的创造及应用，使得1名工人可以同时操作25台G型自动织布机。
这是日本织机制造技术赶上当时世界先进水平的标志，随后该技术在世界各国得到了广泛应用。
丰田佐吉的理念是“一有特别立刻停止，绝不生产次品，人不做机器的看管人”。
这便是丰田“自动化”思想的由来。
2.“准时化”思想“准时化”（Just In Time）思想可以溯源到丰田汽车的创始人丰田喜一郎。
丰田的生产方式读后感5篇
丰田的生产方式读后感5篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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丰田生产方式读后感(精选4篇)
丰田生产方式读后感（精选4篇）丰田生产方式读后感1首先，世界上产品是多样化的，就必须要求生产厂家也要小批量，多品种，丰田生产方式（以下简称TPS）就是在这样的条件下孕育产生的。
TPS的两大支柱：准时化和自动化所谓准时化（Justintime，简称：JIT），就是必要的时间供应必要的量。
过快，过多都是浪费；过慢或过少就是生产能力不足。
TPS要求做到刚刚好。
自动化是指，人和机器的自动化，让问题易浮现，还有防呆。
企业以利润最大化为目的，在市场环境相同的条件下，降低成本，是提高利润最有效的方式。
彻底杜绝浪费是TPS的基本思想。
连续问5个why找出问题的真因，这里的数字5，不是确定的。
有些浅显的问题，不需要问5次就可能找到了问题所在，而有些复杂的问题，可能不止问5次，但最终的目的是为了找到问题的真因。
丰田的七大浪费：生产过剩，库存浪费，等待浪费，搬运浪费，动作浪费，不良浪费，加工浪费。
看板是TPS中情报的引线，它将整个生产过程中的情报信息串起来，并分布式的传给所需要的站点。
看板的种类可分为：“搬运看板”和“生产看板”，它们所标识的内容也不同，一般上面标有产品或说是半成品的品名，数量，储位等内容。
看板设计的好坏会影响到生产情报的准确性和及时性。
看板使用的六条规则：1、后一道工序按照看板到前一道工序去领取产品2、前一道工序根据看板的种类和数量生产3、没有看板时不运送，不制造4、看板一定挂在作业的相关实物上5、必须生产百分之百的合格品6、逐步减少看板的数量平准化生产是指，每道工序的手作时间+机器作业时间都接近，这样各道工序之间就没有等待，使生产时间最短。
这需要IE的量测与分析，动线的安排及作业人员的技能培训等等。
嗯，看完这本书暂时想到的这些，TPS的一些细节大部分都忘掉了。
总体来讲，这本书初略的介绍了TPS的一些生产方式和观念。
细枝末节不多。
个人认为，TPS只是众多生产方式之一，它可以用来改善企业生产流程，让企业产生更多利润，但绝非是企业的救命草。
丰田模式读后感
丰田模式读后感在丰Ⅲ模式之下，你所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题，在丰田成立之初，丰田专家就相信，成功的关键在于对员工的投资，丰田模式的核心就在于此，员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原那么之中，当丰田说，尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候，实际上是在说，丰田走的是平民路线，而不是专家路线。
比较之下，六西格玛走的是美国式的专家路线，或者说叫精英路线，由公司的精英们设计出流程，然后通过官僚体系的权力层层授权，这种管理思想事实上也表达在美国的教育上，美国商学院体系培养的，实际上就是“六西格玛精英”，这就解释了日本的大学为什么根木上没有商学院，因为日木人相信员工的智慧而不完全是专家或精英的智慧!丰田文化，对于丰田来说，丰田是一家相信员.工智慧的公司，但员工不是完美的，所以，丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神:任何问题都可以暴露出来，在丰0发现问题甚至比解决问题更根本，为此他们的拉线管理:任何员工发现问题都可以拉线，然后让整个生产线停下!然而，拉线管理的另一面却是，丰0并不在意处分责任人，而是在意问题，也就是说，丰田觉得暴露问题远比解决问题重要，所以，在卡田，开除一个员工的流程是很复杂的，因为卡田认为，员工的错误本身也是公司智慧的一部分，所以，把这个错误过程暴露出来，也是犯错误的员工的一种奉献!卡田是一家东方式的公司吗?答复是，不完全。
事实上，卡田已经成为东西方文化的一个集大成者，而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方:中国西方化已经很多年了，东西方的结合才是中国企业的出路。
认真读完大野耐一先生的《丰田生产方式》，实在是让人受益颇多。
我们天凯食品同样作为生产企业能学习并且应用到实际工作中的东西亦良多。
我们不迷信教条主义，但是一套科学的理论，一个成功的管理方法就应该把好的东西“拿过来”，转变成有利于我们白身开展需要的一套体系。
卡田生产方式是提高企业生命力的一整套概念和方法的休系，它诠释了“精益生产方式”的新概念，首先，我们的产品应该适应市场需求，在买方市场的环境下，我们必须摆脱“本钱主义”，以平安为根底，把重点放在降低木钱，在确保产品品质的前提下，提高真正效率，将企业赖以生存的利益最大化;其次，我们要学习丰田生产方式中倡导的以彻底杜绝浪费的思想为根底，追求产品的合理性而产生的生产方式，将“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”结合到我们实际的生产当中灵活运用;最后，团队协作精神不可少，对内，我们要各司其职，鼓励员工努力做好白己的本职工作，争优争先，从而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，对外，重视事业伙伴与供货商网络，鼓励并助其改良，要求他们成长与开展，这种态度显示重视他们，我们会有同等甚至是更深远的回报。
丰田生产方式的两大支柱
丰田生产方式的两大支柱
丰田生产方式两大支柱就是以彻底消除浪费降低成本为目的的及时生产（JIT）和自动化。
及时生产：把需要的产品按照需要的时间和需要的数量”来生产制造。
不持有过多的库存，也不让客户等待。
通过后工序拉动，用必要数量决定生产节拍等不生产过多的管理机制，以及单件流等工序的流动生产使库存保持最低限度，将人和管理流程的浪费进行可视化的改善推进方法。
自动化：生产线出现不合格品时自动停止或人为停止”的思想，使异常容易被发现。
出不合格品的时候，不仅认为是产品质量的异常，而且看作人或设备的动作脱离了标准状态，要将其停下来。
丰田模式两大支柱启示
丰田模式两大支柱的启示在学习丰田精益管理知识时，对丰田模式持续改善，尊重他人两 大支柱感触颇深。
之所以“持续改善，尊重他人”被确立为丰田模式 的两大支柱，是因为 丰田之道”的本质是 通过释放人的潜能，追求 卓越”，是组织实现卓越之道，而卓越以人为本，永无止境。
第一大支柱—持续改善持续改善中的“持续”包括两层意思：持---保持，维持，坚持，持久不能维持的提高是没有意义的！ ”改善不能好高骛远，要脚踏实 地，一步一个脚印，实实在在地进行可持续的改善。
每一项改善都需 要认真论证，具有可持续性，不能为了数量、任务随意为之，甚至朝 令夕改。
续---连续，继续，延续改善是螺旋式上升的过程，需要养成学习、思考的习惯，提高自 身素质，同时需要开阔视野，关注技术、管理前沿信息，借鉴先进经 验。
比如道场演练，虽然大多数人已经做过，但每一次都会有新的问 题出现，每一次都会有改善点，时间都会有所缩短，可见改善无止境。
丰田模式2001 两大支柱的基础包含5个要素一一挑战、改善、现场现物、尊重和团队合作。
丰田生产方式的工具、方法为更低层次的细节,，包含在这些基本元素中。
第二大支柱--- 尊重他人尊重他人，即是以人为本。
企业管理的根本是对人的管理，精益管理是企业管理的一种方式，人的素养更是至关重要。
很多日本丰田学习回来的同志都纷纷感叹，除了行业差异，最重要的是员工的素养差异较大。
丰田经过几十年的发展，已经形成了精益管理的企业文化。
而我们，处于刚起步阶段。
客观认识我们所处的阶段，相关制度、规划的设计尊重人性，领导者尊重员工，不急功近利，引导员工养成学习、思考、交流的习惯；各部门团结协作，以公司利益为重，开放心态，避免狭隘思维，本位主义，改善才能持续。
否则，制度规则与人性相悖，精益管理最终将流于形式，缺乏后劲。
总之，精益管理模式的最高境界是打造全员不断学习、积极参与改善的企业文化。
我们刚刚上路。
只要我们坚定信念，化压力为动力，在精益之路上携手前进，相信中信锦铁的明天会更加辉煌。
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丰田模式两大支柱的启示
在学习丰田精益管理知识时，对丰田模式持续改善，尊重他人两大支柱感触颇深。
之所以“持续改善，尊重他人”被确立为丰田模式的两大支柱，是因为“丰田之道”的本质是“通过释放人的潜能，追求卓越”，是组织实现卓越之道，而卓越以人为本，永无止境。
2001
丰田模式持
续
改
善
尊重他人挑战挑战现地现物现地现物团队合作团队合作改善改善尊重尊重两大支柱的基础包含5个要素——挑战、改善、现
场现物、尊重和团队合作。
丰田生产方式的工具、方
法为更低层次的细节，包含在这些基本元素中。
两大支柱的基础包含5个要素——挑战、改善、现场现物、尊重和团队合作。
丰田生产方式的工具、方法为更低层次的细节，包含在这些基本元素中。
第一大支柱——持续改善
持续改善中的“持续”包括两层意思：
持---保持，维持，坚持，持久
“不能维持的提高是没有意义的！”改善不能好高骛远，要脚踏实地，一步一个脚印，实实在在地进行可持续的改善。
每一项改善都需要认真论证，具有可持续性，不能为了数量、任务随意为之，甚至朝令夕改。
续---连续，继续，延续
改善是螺旋式上升的过程，需要养成学习、思考的习惯，提高自身素质，同时需要开阔视野，关注技术、管理前沿信息，借鉴先进经验。
比如道场演练，虽然大多数人已经做过，但每一次都会有新的问题出现，每一次都会有改善点，时间都会有所缩短，可见改善无止境。
第二大支柱——尊重他人
尊重他人，即是以人为本。
企业管理的根本是对人的管理，精益管理是企业管理的一种方式，人的素养更是至关重要。
很多日本丰田学习回来的同志都纷纷感叹，除了行业差异，最重要的是员工的素养差异较大。
丰田经过几十年的发展，已经形成了精益管理的企业文化。
而我们，处于刚起步阶段。
客观认识我们所处的阶段，相关制度、规划的设计尊重人性，领导者尊重员工，不急功近利，引导员工养成学习、思考、交流的习惯；各部门团结协作，以公司利益为重，开放心态，避免狭隘思维，本位主义，改善才能持续。
否则，制度规则与人性相悖，精益管理最终将流于形式，缺乏后劲。
总之，精益管理模式的最高境界是打造全员不断学习、积极参与改善的企业文化。
我们刚刚上路。
只要我们坚定信念，化压力为动力，在精益之路上携手前进，相信中信锦铁的明天会更加辉煌。