能力素质模型评价一览表(20200919181853)
能力素质模型图谱
某公司的、以行为为核心的管理者能力特质模型某公司行为素质模型关键行为示例专业胜任素质：初筛！中层管理者潜才提名标准示例潜质管理者提名标准最低学历门槛在本公司任职的最低年限必要的监督、管理经验（公司内或公司外的）绩效评估等级超过一定水平国际化经验（在特殊需要时考虑）特殊经验、技能或培训经历高层管理者潜才提名标准示例素质模型不等同于提名标准潜才提名标准与素质评价标准区别示例高层管理者潜才提名标准•个人职业生涯的成功经历•实践公司价值观的行为表率•战略思考能力•商业敏感性•人际技巧和领导能力•发展的潜力•其他管理成员的认同与和谐程度•成为战略性领导者或高管人员的动机潜才提名流程在确定进入潜才库人员时，1. 首要由人力资源部进行信息整合 候选人及其各项评分情况清单候选人提名结果2. 管理委员会讨论，确定进入潜才发展库的最终人选确定提名人提名人焦点讨论会与下属沟通提名标准提名人填写提名表综合讨论选人信息产生初步候选人，等待管理委员会审核、批准专业胜任素质：知识与技能、经验素质与行为的驱动关系举例2同一职业生涯序列的素质分级举例1不同职业生涯序列的素质分级举例25 级2级6 级演绎思维影响力3 级4 级5 级营销类技术类人际理解力素质类别培训发展任职资格晋升培训发展任职资格晋升任职资格等级进入素质级别技术类一级XX 师五级XX 师职业生涯规划1级2级 3级 4级 5级6级 7级 （如成就导向） 素质级别素质分级释义举例人际理解力，即认真倾听他人讲话，体会其言外之意，并准确把握未明确表达除的思想、情感、关切点的能力 1级 2级 3级 4级 5级理解情感或具体内容，但不能将两者相联系 既理解情感又理解具体内容 理解他人的真正意图，包括未表达的内容 理解深层次问题，把握导致某种情感的原因理解复杂的深层次的问题按照素质的构成要素，可以将素质分为基础素质与特殊素质两类基础素质是指议案的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标准，但它不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，又称“任职资格”或“门槛素质”。
能力评估表格 大家可借鉴哟
姓名：评估期间：部门:入职日期：直属经理姓名：职位：评估人姓名：任本职日：成绩卓越，为业务的主要贡献者。
与其工作指标及职位所需相称。
0分 = 没有达到绩效要求：不能评定或不胜任该职位。
分数3分 = 表现卓越：2分 = 表现称职：1分 = 业绩待提高：不能达到目标和技能的要求，表现与其职位和指标要求尚有一段距离，有待改善。
绩效考核领导能力--建立蓝图和目标,并且用尽一切办法达到目标。
善于在复杂、困难的事件和项目中，通过分析判断和把握最核心的关键，从而不断地为团队、为自己设立清楚的、可行的、能“解决实际问题”或“改变游戏规则”的目标评语:领导和团结促销团队，带领团队人员认真积极完成任务和目标，关心和爱护我们的同时将事情做好，不论前进的时候的阻碍多大，在艰辛奋斗的历程中，寻找价值，目标明确。
核心能力促销督导分数责任心--用心去做，追求更好。
就任何一个自己负责的事情，以结果为导向，紧密地关注影响成败的每个环节。
发自内心地主动就任务提出建设性意见, 并争取得到超出计划的额外效果，或者低于计划的节省成本费用。
能预见到项目或任务可能的风险和困难并提出建设性建议和行动。
评语:工作中，以身作则，勇于承担责任，从始至终都尽心尽力，并广泛听取意见和建议,责任心强，对工作中各个环节都很关注，力求把工作做的很完美。
策略性思维和解决问题能力--运用80/20的原则，有主有次，找到问题的关键并重点把控。
通过分析和判断，将各种相关数据与自己的判断结合在一起，找出其中决定成败的“关键因素”，按主次排序，并逐个采取具体的行动。
评语:以公司利益为先进行决策，目标清晰，决策果断，遇事冷静，不急不燥，能从全局出发，具体问题具体分析。
计划和时间管理能力--将最多的时间和精力放在“重要而不紧急”的工作中，做到未雨绸缪。
而不是不断地充当“救火员”，不断地将其拖成“重要而紧急”的事情，不断地通过加班甚至拖延他人一起加班来完成工作。
评语:工作之前有计划安排，按计划合理规划，有决策的做好每一件事情，灵活安排工作时间与自由时间，做事井井有条。
能力素质评估指标评定表
计划和执行能力
准确性
A
B
C
D
能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正
能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生
工作无计划，随意，常出差错
效率
A
B
C
D
时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行
做事无计划，缺乏组织能力
专业知识技能
专业知识技能
掌握的专业知识和技能，超越本岗位所需，已基本具备承担更具挑战性工作的知识技能
掌握的专业知识和技能，符合岗位要求，可以支持达成岗位工作目标
掌握一定的岗位知识和技能，但存在明显的不足，需要一定的辅导才能较好地达成工作目标
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通
A
B
C
D
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
含糊其词，意图不明
倾听
A
B
C
D
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通
A
B
C
D
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
员工能力素质指标评分标准表(最好最全的定性考核大全)
员工能力素质指标评分标准表
员工能力素质指标评分标准表（各企业及部门通用部分）
一、.考核的角度（维度） 1.人际交往能力 2.个人影响力 3.领导能力
运用说明： 各类型的公司侧重点可 能不同，可根据各部门 不同的岗位特性及职位 描述，从中选取多个最 能反映该岗位所需的能 力素质的指标进行组合 评价，不同的岗位可能 侧重能力素质的重点不 同，同一岗位几个指标 的重要程度（权重）也 不同，需评估付予不同 的权重。
沟通效果 属碰到各种问题愿意主动和上级沟通
信息反馈 情况反馈到要求协助部门/人员
员工能力素质指标评分标准表
评价等级 分值区间 超出目标 A 90—100 达到目标 B 80—89
5.判断和决策能力
接近目标 C 70—79 远低于目标 D 70以下
5.判断和决策能力
能透过现象看本质，把握组织面临的 标
能力指标 细分指标 关系建立 团队合作 解决矛盾 敏感性 协调能力 响应时间 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 工作评估 反馈和培训 正确适度授权 激励效果 建立期望 责任管理 统筹规划 管理力度 工作分配 发掘并培养有潜能下属 推动组织学习与发展 对组织内部了解 口头沟通 倾听 书面沟通 沟通理解能力 沟通效果 信息反馈 中级管理人员 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 一般管理人员 √ √ √ √ 业务人员 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 技术人员
能够正确、清晰地划分权限，并能够 基本能够清晰地划分权限并进行授 只能做到部分权限划分、授权和管 进行适度、有效的授权与管理，能够 权，但有授权后无法掌握等管理不力 理，缺乏指导员工的方法，内部时 完成任务 的现象，任务进行偶有困难 有不服怨言
能力维度考评评分对照表
创新能力
105-130
90-105
70-90
40-70
40下列
工作中能不断提出新办法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新办法、新措施与新的工作方法并有风险意识
经常能够提出新办法、新措施与新的工作方法，但缺乏风险意识
效率
105-130
90-105
70-90
40-70
40下列
时间与资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量
工作效率较低，但通常情况下能够完成任务
工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率低，经常完不成任务
计划与组织
能够根据公司要求努力促进团队的协作与沟通，使工作顺利开展
多数情况能够根据公式要求促进团队建设，但有的时候会产生沟通不善，影响工作的情况
尚能与人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
说服力
105-130
90-105
70-90
40-70
40下列
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人同意某一看法与意见
激励
105-130
90-105
70-90
40-70
40下列
熟悉他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励与表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，能够利用奖励与表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度，但不能充分发挥作用， 影响员工积极性
很少依靠制度，无改进措施，员工积极性不高
工作要紧靠命令与指示
能力素质模型评价一览表1
能力素质模型评价一览表1能力素质模型评价一览表（内部资料，注意保密）表4－1 成就向导的评量图4－2 关于次序及品质的评量图4－3 主动评量图4－4 资讯收集评量图5－1 人际了解（沟通）（IU）评量图5－2 顾客服务导向（CSO）评量图6－1 冲击与影响（IMP）分级表图6－2 组织知觉力（OA）评量图6－3 关系建立（RB）评量图7－1 培养他人（DEV）评量图7－2 命令（DIR）评量图7－3 团队合作（TW）评量表4－ 1 成就向导的评量返回首页等级行为描述A．激励成就行动的强度与完整性A.-1 不符合在工作上的标准。
在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事。
如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。
在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动。
A.0 只专注在工作上。
虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。
A.1 想要把工作做好。
想要努力工作以符合工作上要求的标准，尝试想要把工作做好与做对。
偶尔对于浪费与无效率显示沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊的进步。
A.2 工作符合其他人的标准。
工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求）A.3 设立自己衡量优异的标准。
使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。
例如费用，考绩，时间管理，淘汰率（scrap rates），打击竞争者等，或是设立的目标不及于A5-设立的程度，都归纳在这个部分。
A.4 持续不断地改善绩效。
改变系统上和工作的方法，以改善绩效。
（例如降低成本、提高绩效、改善品质、顾客满意、业绩提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标。
A.5 设定挑战的目标。
设定及达成挑战的目标（例如6个月改善销售/品质/生产力15％），“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成---虽然是难度高，但却不是不可能达成的目标。
能力评价标准参照表
非管理人员能力要求（参考）
►能力等级
高：分数>12中：8≤分数≤12低：分数<8►说明
1、此次评估，各评估人可根据员工日常关键行为表现、绩效达成情况、响应速度及质量以及部门内员工的相对排序进行员工综合能力的主观评估，以下要素作为评估参考，不要求绝对对标；
2、各维度权重此次不强制设置，但原则上员工强调其专业能力和执行力。
►能力等级说明：高：分数>12
中：8≤分数≤12低：分数<8
管理人员能力要求（参考）
►说明
1、此次评估，各评估人可根据员工日常关键行为表现、绩效达成情况、响应速度及质量以及部门内员工的相对排序进行员工综合能力的主观评估，以下要素作为评估参考，不要求绝对对标；
2、各维度权重此次不强制设置，但原则上管理人员强调其团队管理能力、解决问题能力以及影响力。
员工能力评估表格模版
员工能力评估表格模版
1. 员工信息
- 姓名：
- 部门：
- 职务：
- 入职日期：
2. 评估标准
请根据以下评估标准，在每个能力项后标注相应评分：- 5分：优秀
- 4分：良好
- 3分：一般
- 2分：需要改进
- 1分：不符合要求
3. 能力评估
3.1 专业知识与技能
请评估员工在相关领域的专业知识和技能：
- 技能1：
- 技能2：
- 技能3：
- 技能4：
- 技能5：
3.2 沟通与协作能力
请评估员工在沟通与协作方面的能力：
- 能够清晰表达自己的想法和观点：
- 能够有效倾听他人的意见和建议：
- 能够和他人合作完成任务：
- 能够与不同背景的人进行有效沟通：
3.3 团队合作能力
请评估员工在团队合作方面的能力：
- 能够积极参与团队活动：
- 能够与团队成员和谐相处：
- 能够在团队中充当领导或支持角色：
- 能够为团队的共同目标做出贡献：
3.4 自我管理能力
请评估员工在自我管理方面的能力：
- 能够合理安排工作时间和任务：
- 能够有效处理工作压力：
- 能够积极寻求反馈并不断改进自己的工作表现：
- 能够保持积极的工作态度：
4. 总结评价
请对员工的综合能力进行总体评价，并提出需要改进的建议或指导意见：
- 总体评价：
- 改进建议：
评估人签名：
日期：。
人员能力评定表
人员能力评定表姓名：___________________ 部门：___________________ 评价周期：_年___月___日至____年___月一、专业技能与业务能力1.基础技能掌握程度：熟练掌握较熟练掌握，有提升空间基本掌握，需加强学习不熟悉，急需培训2.专业领域知识深度：具备深厚的专业知识储备，能独立解决复杂问题对专业知识有一定了解，可处理常规工作事务专业基础知识较为薄弱，需提高专业素养缺乏相关专业知识，无法完成相应工作任务3.工作效率与质量：高效且准确完成任务，无明显错误或疏漏效率较高，偶有小错，但能够及时修正工作效率一般，存在较多需要改进的地方效率低下，质量问题频发，严重影响工作成果4.学习与创新能力：主动学习新知识和技能，积极提出创新性建议并取得成效能够跟随团队节奏进行学习和适应，有一定的创新意识学习能力和创新能力有待提高，需加大自我提升力度缺乏主动学习意愿和创新能力，对新事物接纳度较低二、沟通协作能力1.沟通表达能力：清晰明确地表达观点和需求，有效促进信息传递能够较好地沟通交流，但表达有时不够精确表达能力一般，沟通中常出现误解或传达不清晰的情况沟通表达能力较弱，影响工作效率和团队合作2.团队协作精神：积极融入团队，善于协调资源，共同解决问题参与团队活动，有一定团队协作意识在团队协作方面表现一般，需增强团队配合意识缺乏团队协作精神，不利于项目推进三、领导力与管理能力（仅适用于管理层员工）1.领导决策能力：明确战略方向，做出明智有效的决策大部分时候能做出合理决策，偶尔需要优化决策过程决策能力尚可，但在关键时刻缺乏决断力决策能力较弱，多次决策效果不佳2.员工指导与发展：有效地指导下属，促进其成长和发展能提供一定的指导，但方法或频率上需要改善对下级指导不足，需加强培养下属的能力缺乏对下属的有效指导和关心，影响团队士气和整体实力四、附加说明及建议（此处填写针对被评价者在评价期内的具体表现、突出事迹、改进建议等）。
能力素质评估指标评定表 Word表格
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言
激励
A
B
C
D
了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通
A
B
C
D
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
文理不通，意图不清，需作大修改
判断和决策能力
战略思考
A
B
C
D
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
掌握的知识和技能与本岗位所需有较大差距，需要较长的时间或较多的学习才能胜任工作
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
解决矛盾
A
B
C
D
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性
A
B
C
D
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行
按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧，墨守成规
解决问题的能力
A
B
C
员工能力素质模型
独立工作能力较差，需经常帮助指导
1
统筹安排能力
5%
计划性强，能合理安排多项工作，进间利用率较高
5
计划性较强，能统筹安排自己的工作，时间处用率较高
4
基本上按工作计划进度的要求工作，通常不能同时承担多项工作，时间利用率一般
3
工作缺乏计划性，统筹安排本岗位工作能力较弱，时间利用率较低
2
工作计划性较差，不能全理安排自己的工作，时间处用率低
员工能力素质模型
项目
比重
指标名称
比重
指标标重
分值
工龄
10%
社会工龄
4%
20年以上
4
10年-20年
3
5年-10年
2
5年以下
1
公司工龄
6%
8年-7年
6
6年-5年
5
4年-3年
4
2年-1年
2
1年以内
1
知识水平
20%
知识水平
8%
博士、硕士
8
本科
6
专科
5
高中、中专、中技
3
高中以下
2
专业知识水平
12%
通晓本专业知识，掌握本专业有关的多学科知识。
2
项目
比重
指标名称
比重
指标标重
分值
其他
10%
开拓意识
5%
有很强的开拓意识，主动提出或勇于承担挑战性的工作，工作有思路，经常能提出不推诿，能提出好的建议
4
对开拓性工作基本胜任，能够提出改进意见
3
对开拓性工作缺乏信心，有畏难情绪
2
不愿意承担开拓性工作，能推则推，即使接受了，也不主动开展工作
企业中层管理岗位能力素质模型——精品资料
8个中层管理人员能力素质对照表以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行为――低效与高效的行为表现。
战略思考定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。
关键行为：●理解公司的业务特点和关键成功要素●对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握●能够敏锐地预见未来的结果和发展方向●当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略●对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急分析判断4 定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。
关键行为：●系统收集对解决问题最有用的材料和信息●能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题●能透过表象理解和判断隐含的事件和信息●在情况不明或信息不全下及时做出有效判断●能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案计划执行定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。
关键行为：●善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划●调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等)●授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调●监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整●预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来客户导向定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。
关键行为：●明确知道谁是公司内部和外部的客户群体●能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从顾客的角度分析问题, 能预见客户需要的变化趋势●能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效的回复或解答●主动征求客户的反馈意见, 不断改进客户服务的方法●保持与客户的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系专业能力定义：掌握本行业本岗位工作所需要的知识与技能，并将它运用于工作中。
超级实用胜任力素质模型全表
相关 团队合作 人员 能力 具有 全局 相关 人际交往 人员 能力 对人 际交 相关 专业学习 人员 能力 提高 自己 问题发现 相关 与解决能 人员 通过 力 自身 信息收集 相关 与处理能 人员 根据 力 工作 督导能力 相关 人员 为了 企业 相关 人员 依据 对形 指相 关人 员能 够通 相关 人员 激发 、引 相关 人员 通过 分析 相关 人员 指通 过自 相关 人员 有效 地带 团队 建设 能力 是指 管理 人员 对所 授权 管理 人员 所拥 有的 管理 人员 通过 恰当
素 质 分类 类 别 通用能力 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用
1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级
1.全局观一般，计较个人得失，有不同意见时执行比较勉强 2.合作精神一般 1. 具有一定的全局观，不太计较个人得失；意见不同时，能 保留看法 1.全局观强，不计较个人得失，服从指挥，执行命令彻底 2.合作精神很强，不回避或试图避免冲突，能够通过将冲突 待人不够真诚，无法获得他人的信任，为人处世不懂得变 通，适应能力差 1. 能够给人以一种真诚的印象，能获得周围人的支持与信 赖；在工作中不能考虑他人的感受 待人友好、真诚，能够获得他人的信赖，能够时时为他人着 想；在工作中，人们都愿意与其合作并保持良好的关系 1. 能够在本专业领域展示基本知识，并能够将这些知识有效 地应用于实践中 1. 能够主动展示非专业领域的知识，并能利用非专业的知识 提升业务 1. 能够不断寻找新的学习机会，掌握新的专业知识和技能， 从而提高自己的综合能力 1.能够发现工作中的显性问题，不能发现隐藏的问题 2.能够初步判断并简单处理工作方面的问题 1. 熟练把握工作过程中易产生问题的环节，并有一定的问题 发现技巧 1. 能够及时消除外界条件的改变对工作产生的不良影响，并 能够及时发现问题 1. 掌握工作所需信息的来源和种类，有获取所需信息的方法 与渠道 1.能够拟订信息收集计划，有目的地开展信息收集工作 2.能够发现有用的信息，并能够确保收集信息的完整性和准 1. 能够建立相关的信息收集系统，并能够设定信息收集的统 一内容、方式、流程等；能够有效利用各种技巧 ，不间断地 1．能够对员工工作给予较具体的指导 2．在提出要求和目标的同时，也能够提供明确、具体的参数 1．能够系统、明确地分配日常工作和任务 2．在分配工作和从别人那里接受工作时坚定而自信，对不合 1．能够建立明确、可测量的绩效标准 2．能够依据绩效标准监督检查员工的工作进度、绩效，并能 1．根据工作经验，能够对要解决问题的性质和决策目标进行 准确定位 1．能够通过纷繁复杂的表面现象，对存在问题的性质进行合 理判断，并能够在此基础上迅速确定决策目标 1．根据工作经验，能够准确确定要解决问题的性质和决策目 标 1．对组织内外部人员在行动和思想上的不一致问题有清醒的 认识 1．对组织内外部产生的不和谐行为有一定的调节能力，能够 尽量将矛盾消灭在萌芽状态 1．能够平衡组织内外部各种关系，确保组织既定目标的完成 2．能够将自己在协调内部关系过程中的技巧、经验与他人共 1．工作中只关心本职工作，忽视员工的发展，从而导致员工 工作缺乏主动性和积极性 1．了解下属需求，善于引导员工，能够时常从员工的角度出 发，基于其特长和兴趣爱好安排工作；适度考虑员工的个人 1．能够有效调动员工的主动性，使员工工作充满激情 2．能够把职责范围内的可利用资源提供给员工使用 能够正确地执行企业的管理和业务战略，对企业的发展充满 信心 1．能够对企业未来几年的自己所负责工作领域的发展作出准 确的判断，并能够作出正确的业务开展战略选择 1 ．能够正确地分析和判断企业所处的环境与自身拥有的资 源，并能够选择有利于企业发展的管理模式和业务战略 对企业经营目标中本部门的主要工作及任务理解较浅，无明 确的工作计划 对企业经营目标中本部门的主要工作及任务理解较深，目标 分解基本合理，制订出的工作计划相对简单 对企业经营目标中本部门的主要工作及任务理解透彻，能够 有效分解工作目标并制订出详细的工作计划；能够有效跟踪 1. 了解一定的任务分配知识，并能够在执行过程中对任务进 行适当的跟踪 1. 能够根据团队成员的特点，有针对性的分配任务，并全力 保证组织目标的达成 1. 对团队成员的绩效有充分的认识，并能够给予成员适当的 反馈 1.能够找出阻碍团队目标达成的因素，并试图采取有效措施 去解决这些障碍 1、能够根据企业的战略目标确定团队建设的目标，并能够使 其在全体成员中达成共识，进而得以贯彻实施 1、能游个人魅力或领导气质，能够把握组织或团队成员的发 展方向与目标 1.能够根据任务的需要分配工作，并给予相应的权利和责任 本分级定 2.能够跟进授权人员的工作，以确保目标达成 1. 能够准确掌握下属人员的特点，在分配工作任务时能够用 义也适用 人所长，合理有效地分配工作，并给予相应的权利和责任 于 1. 能够根据下属的特点对其进行适当引导，以发挥他们的最 大效用 追随企业的标准、政策以及与自己工作相关的目标，只在能 够实现的情况下才做出允诺 1.少说多做，行为、信仰保持一致；对别人尊重、守信用 2.处事客观，无公报私仇的现象 1. 能够在多元环境中展示品德修养，为他人充当道德行为的 楷模 能够给予员工的指导和建议，为员工工作技能提高、个人职 业发展提供必要的工具、信息等支持和帮助。 1. 能够把握员工的优势、劣势与发展需要，并能够给予及时 的反馈 1. 根据组织发展的需要，能够安排并开发适当的正规培训， 促进员工的学习与发展
能力素质评估指标评定表(word表格)
对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
创新能力
A
B
C
D
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法
做事无计划，缺乏组织能力
专业知识技能
专业知识技能
掌握的专业知识和技能，超越本符合岗位要求，可以支持达成岗位工作目标
掌握一定的岗位知识和技能，但存在明显的不足，需要一定的辅导才能较好地达成工作目标
掌握的知识和技能与本岗位所需有较大差距，需要较长的时间或较多的学习才能胜任工作
待人处世刻板，适应性差
影响能力
A
B
C
D
能积极影响他人的思维方式和发展方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力
领导能力
评估
A
B
C
D
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足
能够按公司要求对他人作评估
无法正确评估他人
工作主要靠命令与指示
建立期望
A
B
C
D
善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准
能够给下属订立工作标准和分配任务
无法给员工建立期望
责任管理
A
B
C
D
能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
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能力素质模型评价
（内部资料注意保密）
表4- 1成就向导的评量
图4-2关于次序及品质的评量
图4 —3主动评量
图4 —4资讯收集评量
图5—1人际了解（沟通）（IU）评量
图5 —2顾客服务导向（CSO评量
图6—1冲击与影响（IMP）分级表
图6 —2组织知觉力（OA评量
图6—3关系建立（RB评量
图7 —1培养他人（DEV评量
图7—2命令（DIR）评量
图7—3团队合作（TW评量
图7—4团队领导（TL）评量
图8 —1分析式思考（AT）评量
图8 —2分析式思考（AT）评量
图8—3技术/专业/管理的专业知识评量
表9 —1自我控制（SCT评量
表9— 2 自信心评量
表9—3弹性（FLX等级
表9—4组织承诺（0C等级
表4 —1成就向导的评量
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等级行为扌田述
A . 激励成就行动的强度与完整性
A.-1不符合在工作上的标准。
在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事。
如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。
在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动。
图4 — 2 关于次序及品质的评量返回首页
图4 — 3 主动评返回主页
图 4 — 4 资讯收集评量返回首页
图5 —1人际了解（沟通）（IU ）评量返回首页
图5 —2顾客服务导向（CSO ）评量返回首页
图6 —1冲击与影响（IMP ）分级表返回首页
图6 - 2 组织知觉力（OA ）评量返回首页
图 6 — 3 关系建立（RB ）评量返回首页
图7 — 1 培养他人（DEV ）评量返回首页
图7 — 2 命令（DIR ）评量返回首页
图7 — 3 团队合作（TW ）评量返回首页
图7 - 4 团队领导（TL ）评量返回主页
图8 —1 分析式思考（AT ）评量返回首页
图8 - 2 分析式思考（AT ）评量返回首页
图8 —3技术/专业/管理的专业知识评量返回首页
表9 — 1 自我控制（SCT ）评量返回首页
表9 - 2自信心评量返回首页
表9 3 弹性（FLX ）等级返回首页
表9 —4 组织承诺（0C ）等级返回首页。