华为的冬天 任正非

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华为成功密码:任正非的五大性格特质解析:

华为成功密码:任正非的五大性格特质解析:

华为成功密码:任正非的五大性格特质解析:
一是危机意识,任正非在《华为的冬天》里提到,“10 年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。

失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。


二是利益共享,任正非本人,仅持有华为1% 左右的股份,其余的股份均由华为员工共同持有。

任正非并不是活雷锋,他在「利益共享」上的这一特质和选择,一方面是他成长过程培养的同理心,另一方面也体现了他放眼长期的战略目光。

三是长期视角,任正非认为,科技要进步,需要储备更多的数学家、物理学家、计算机科学家。

十几年前,华为就开始在海外布局,建立了多个研发中心。

而这些投资,也帮华为获得了超过 10 万项相关的专利,最终奠定了在 5G 的领先地位。

四是向优秀学习,任正非的学习方法是在企业发展的不同阶段,时刻向对应领域最优秀的对象学习。

最有名的是任正非引入IBM 管理咨询及 IPD 流程时,“先僵化、后优化、再固化”的理论。

五是乐观坚韧,十多年的军旅生涯和三十多年的创业历程,任正非面对每一次挑战,总能身先士卒,带领员工一一克服,警示员工保持危机意识的同时,不断传递积极乐观的前景。

伟大的公司,背后一定有伟大的团队和领军人物,华为的成功离不开任正非。

希望对他这5五个性格特质的分析,对大家有所启发。

[微笑]。

2023华为的冬天读书心得

2023华为的冬天读书心得

2023华为的冬天读书心得2023华为的冬天读书心得1结合公司转变干部工作作风要求,最近认真学习了任正非先生《华为的冬天》一文,确实感触很深。

文中大谈危机、失败,危机意识、风险控制充斥整篇__。

华为作为IT老大,时刻警醒冬天来了怎么办,作为华为的老大,任正非先生在预见华为冬天到来时该如何面对,一个重要观点就是自我批判:把自我批判作为思想、品德、素质、技能创新的工具,查找自己的不足,梳理流程制度的缺陷,补短板、不断改进、不断完善。

东方风电正处于发展过程中的冬天,我们御寒的冬衣还很单薄,抗冻的身体还没练好。

公司相继开展了班子民主生活会和党员组织生活会,党员干部按照公司党委的要求,围绕主题自查、进行党性分析、罗列问题清单、制定整改措施,但不知有多少党员干部将问题查清、思路理顺、措施落实到位,又有多少同志按照个人制定的措施,开始了真正意义上的整改落实。

作为一名党员干部,现实已摆在我们面前,唯有奋勇向前、勇于担当才能抵御寒冬,唯有快速有效的努力工作才能练就我们铁打的身体。

公司党委关于高效工作改进作风的六项要求为广大干部职工指明了方向,唯有句句记在心中、项项落到实处,才能优化组织结构,提振员工士气,壮大东方风电。

从民主生活会开始那一刻起,我们都应该认真对照检查材料中提出的问题和整改措施,逐项逐条落实,接受职工群众监督,接受组织考察评价。

每一位党员干部都要多做自我批评,多找自身问题、多查存在的不足,加以改正、完善,真正用好批评与自我批评这个有利工具。

面对危机,面对困难,面对东方风电的冬天,我们要不退缩、不恐惧,奋勇向前。

2023华为的冬天读书心得2通过阅读《华为的冬天》,我感受到了华为的企业文化以及任正非的经营哲学。

华为面对冬天,迅速采取行动,也进行了相关的文化宣导。

这篇__告诉我们一个深刻的道理,那就是居安思危。

任何事物道理都是一样的,有春天的繁花似锦,必然也会有冬天的冰天雪地。

繁华的背后一定会充满危机。

这也是繁荣的必然特性。

任正非最经典的五篇文章之五《华为的冬天》

任正非最经典的五篇文章之五《华为的冬天》

任正非最经典的五篇文章之五《华为的冬天》【阅读提示】这是一篇在IT业界流传的文章,许多公司的老总都向下属推荐阅读,联想集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。

有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟,也有人说任正非是“作秀”,还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。

由于华为的老总任正非很少和媒体打交道,因此我们无从知晓这篇文章的真实背景,但是,在华为2000财年销售额达220亿元,利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候,任正非大谈危机和失败,确实发人深省。

【原文《华为的冬天》】公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。

泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。

而且我相信,这一天一定会到来。

面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。

我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。

居安思危,不是危言耸听。

我到德国考察时,看到第二次世界大战后德国恢复得这么快,当时很感动。

他们当时的工人团结起来,提出要降工资,不增工资,从而加快经济建设,所以战后德国经济增长很快。

如果华为公司真的危机到来了,是不是员工工资减一半,大家靠一点白菜、南瓜过日子,就能行?或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。

如果是这样就行的话,危险就不危险了。

因为,危险一过去,我们可以逐步将工资补回来,或者销售增长,将被迫裁掉的人请回来。

这算不了什么危机。

如果两者同时都进行,都不能挽救公司,想过没有。

十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。

也许是这样才存活了十年。

我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。

失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。

华为公司老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了。

但狼真的会来了。

今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的那一点有什么危机。

华为的冬天读后感

华为的冬天读后感

华为的冬天读后感华为的冬天读后感(荐)华为的冬天读后感1读完任正非的《华为的冬天》这篇文章,让我感触颇深。

****公司从20xx年建厂以来,发展为具有三个管桩厂的股份公司,发展速度可想而知。

但企业在飞速发展、太平盛世的同时,往往将很多问题给弱化和掩盖了。

《华为的冬天》告诉我,华为把问题暴露的很深、很透彻,这种“未雨绸缪”的精神是非常值得我们学习的。

在美国金融海啸和房地产行业不景气的影响下,20xx年将会是管桩行业困难的一年,我们如何度过这个行业冬天呢?一、开源节流,杜绝浪费:企业利润=销售额-成本,要想扩大利润、增强企业竞争力,必须要大力降低成本。

那如何降低成本呢?除了要降低原料和人工成本外,我们还应:(1)节约水电费,避免设备空转,做到设备满负荷运转;(2)加强设备保养,将设备故障尽量在萌芽期给予消灭,减少设备磨损和维修;(3)加强蒸汽管道及使用环节的管控,做好蒸汽管道的隔热措施,杜绝跑、冒、滴、漏等现象;(4)及时对不良品进行处理,以便最大程度对不良品处理后的`钢筋等材料进行回收利用;(5)加大生产配件(如合模螺栓、张拉螺丝等)质量和使用管控,避免不良品进厂及员工使用过程的浪费。

二、加强学习和培训:20xx年,公司就想把培训做好、想把培训方式和内容做丰富,但结果公司在20xx年并没有一个整体的培训计划,对培训做的仍不够连续和完整。

培训不仅仅是员工个人能力和知识水平的提高,也是我们公司知识结构改变和整体能力的提高,更是我们公司企业文化的贯彻和传承。

员工是流动的,有走的,有来的,但公司要发展必须要有抵抗员工流动带来的任何影响的能力,否则,公司的发展会深受其害。

要做到这一点,培训的系统性、连贯性和可追溯性就显得极其重要。

三、细化管理,增强员工责任心:20xx年和20xx年一季度,市场对管桩需求极其旺盛,公司在以产量作为绩效导向的情况下,对一些管理细节和产品缺陷不太重视,造成生产相关人员形成“只要能把管桩生产出来,就不怕销售不出去”的潜意识,逐步把生产和监督部门的质量管控责任心给降低了,把一些细节管理给忽略了。

《华为的冬天》读后感

《华为的冬天》读后感

《华为的冬天》读后感《华为的冬天》读后感(精选6篇)《华为的冬天》读后感篇1读华为总裁任正非的《华为的冬天》这篇演讲稿,感触颇深,有以下几点体会:忧患意识所谓“生于忧患死于安乐”,华为在快速发展一路凯歌的时候能够“居安思危”,时时鞭策自己,是难能可贵的。

福兮祸之所倚祸兮福之所伏,有多少人多少企业因为目光短浅,只看重眼前的利益而遭遇滑铁卢,曾经很多响当当的品牌名字都逐渐湮没在历史的车轮里。

做企业不容易,做一个伟大的企业更难,正如任正非所说“十年来,我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感,而是危机感”,华为的危机感让他们时刻准备着,所以才在后来孟晚舟事件、美国制裁事件中不受影响,反而成为中国民营企业的脊梁。

我们普通人也是一样,工作和学习不松懈,有忧患意识才能时刻保持警惕,认真谨慎,学习如逆水行舟,不进则退,居安思危,才能长长久久。

创新精神这个时代变化的太快,网络科技的发展更是一日千里。

特别像华为这样的电信网络公司,必须时刻保持技术领域的领先,否则稍微打个盹就落后了。

在创新中,保持清醒,不盲目,坚持小改进,大奖励,由繁化简,在管理中均衡发展,就像木桶原理,抓短板,抓薄弱环节。

正是华为的这种创新思路,在面对美国的芯片制裁时能从容不迫,化解了危机。

我们日常工作中,也要坚持创新,拓展思路,发散思维,多问几个为什么,寻找更好的解决方案。

反省自己华为提倡自我批判,在自我批判中反省自己,改进自己。

人不反省自己,就不能看清自己。

只要认清了自己,才能得到成功。

孔子说”吾日三省吾身“,曾国藩更是做到一日三省。

我们普通人,也要做到时时反省,时时检视,才能成长的更快,走的更远。

《华为的冬天》读后感篇2如果说近日席卷全球的金融危机为我们的未来关上了一扇们,那么《华为的冬天》很可能为我们打开了另一扇门。

在这扇门的门口,我们会开始反思我们的热盼与追求,就业与发展;反思公司的管理与经营,存在与发展。

文化是企业的常青之树。

华为的冬天

华为的冬天

《华为的冬天》——危机管理理论在进公司的第一天,邓姐就推荐了一篇文章给我看,这篇文章就是在IT业被称为传奇人物的华为老总任正非写于2001年的一篇预言华为危机即将到来,警示公司员工的危机预言书。

短短数千字,读完后却让我受益很多,在这里希望能跟大家一起分享下这篇在IT业界广为流传,备受许多老总推崇的文章。

在正式研究《华为的冬天》这篇文章之前,我们先来了解下任正非。

(幻灯片)从任正非的履历中我们不难看出,他真的不愧为IT界的传奇人物。

这篇著名的《华为的冬天》正是任正非关于其危机管理理论的代表作。

刚才已经提到过这片文章写于2001年,可是不知道有没有人注意到2000年的时候任正非才刚刚被评为中国50富豪第三位,个人资产估计为5亿美元。

我们再来看看2000年的华为,2000年华为的年销售额达到220亿美元,利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位,这样一个优秀的企业,其总裁任正非却大谈危机和失败,确实值得我们深思。

我想先请问在座的各位同仁们一个问题,众所周知我们瑞佳现在正处于上升期,各项事业蓬勃发展、蒸蒸日上。

但是,大家是否考虑过这样一个问题,如果有一天公司销售额下滑,利润下滑,我们怎么办?我们是否做好了时刻面对危机的准备。

任正非一个IT业的巨头在文章的开始就问了他的员工同样的问题。

他说:“居安思危,不是危言耸听。

”文章中有这样一段话让我印象深刻(幻灯片)一个事业上获得极大成功的人却从来没有觉得自豪过,相反他每天想的都是失败这不得不让我们惊讶。

也许在坐的各位会说:“任正非是在杞人忧天,庸人自扰,或者说他是在作秀。

”其实任正非的话不无道理,盛极必衰这似乎是亘古不变的真理。

华为的冬天真的在2003年的春天到来了,一连串的打击接踵而至,但是因为任正非早早的看到了华为的冬天,准备好了过冬的棉衣最后华为有惊无险的度过了它有史以来最寒冷的冬天。

现在的华为已经成功跻身为全球第二大综合通信设备提供商。

以上恰恰证明了,任正非不是杞人忧天,危机管理理论对于现代企业管理有着莫大的益处。

《华为的冬天》读后感3000字作文

《华为的冬天》读后感3000字作文

《华为的冬天》读后感3000字作文《华为的冬天》是任正非先生教导华为人未雨绸缪、时刻准备过冬的思想和行动指南。

下面是店铺的小编为你们整理的文章,希望你们能够喜欢《华为的冬天》读后感3000字《华为的冬天》首先向我们展示了作为一个企业领导所务必具备的危机意识,在企业获得巨大成功,并正在快速发展的时候,提醒全体员工要居安思危,用每位员工不断改善的工作和每位管理者不断提高的科学管理水平尽量推迟和拒绝企业冬天的来临。

结合我公司现状,学习这篇文章十分必要也十分及时。

我公司大部分管理者和员工还没有从公司昔日辉煌中清醒过来,巨大的优越感使得大多数员工还没有看到危机的来临,大家心安理得的拿着不菲的薪水,悠然自得的干着简单的工作,有不少人没有思考我们公司如果继续这样下去,我们企业的冬天将是十分的冷酷,甚至不能存活,这不是危言耸听。

华为人在欣欣向荣的春天就能想到了可能到来的冬天,而我们的冬天已经来临,我们务必认清形势,振奋精神,每位员工都要树立与企业共荣辱的信念,不断改善自我的工作,服从企业制度的约束,透过全体员工的共同努力,使企业早日走出困境。

学习这篇文章并不是要照抄照搬华为所有的管理方法,我们就应举一反三。

结合我公司实际,我认为,应从以下几个方面改善我们的工作,提高我们的管理水平:一、企业的发展一靠科技二靠管理,所以我们要加大科技投入,尽快研制出科技含量高、附加值高的产品去占领市场,这是企业走出困境,提高效益的关键。

二、我们不能决定市场,但我们能够向管理要效益,透过不断提高管理水平,降低产品成本,提高产品市场竞争力。

三、抓员工业务技能培训固然重要,但思想意识的改变更为重要,要让每位员工明白,只有企业健康持续的活下去,我们才能有稳定的工作,才能有钱赚,有饭吃。

当前我们公司面临的处境,需要解决的问题与当年华为公司是何其相似,“公司所有员工是否思考过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至破产,我们怎样办?”是啊,这个问题,当前我们所有干部员工真正思考的有多少人呢?当工作需要加班员工在抱怨时,你思考过吗?当个别员工上班时光玩电脑游戏、看网络视频时,你思考过吗?再就是当一天的工作没有做完,竟然心安理得地下班回家,你感到内疚过吗?看一看我们周围的稀土企业,还有几个在正常运转?我们是侥幸的,还能正常开工,员工还能正常领到工资。

心得体会(华为的冬天)

心得体会(华为的冬天)

读《华为的冬天》有感永葆组织活力应对企业寒冬(1500字)最初拿到这本书的时候,《华为的冬天》?做为通信行业之翘楚、民族企业之脊梁,历经了32个春秋,“从活下去到走出混沌再到实现全球化”的领军企业也会遇困寒冬?我不以为然,无非又是宣扬一下企业如何渡过难关、再如何一步步建立通信帝国的俗套自嗨罢了,但掩卷之后,并非如此。

企业家任正非提及的三次冬天,第一次是华为在2000年销售额达152亿元位居全国电子百强首位的时候,第二次是在华为遇到的严峻困难,为狠抓质量、成本,苦练内功的时候,第三次是预见了世界经济形势出现下滑,经济全球化以及市场竞争将更加激烈的时候。

这三次冬天的提出时间一在顺时、二处逆境、三遇高压,三次冬天在华为一次次的不断调整过程中,反而成为走向成功的垫脚石,而这三种情况也映射了中国企业发展中要面临的三个阶段性问题。

而华为告诉了我们如何解决企业“活下去、走出去”的难题:正是积极的活力与不竭的动力!首先,要有顺应规律,调节机制的张力。

谁都不能拒绝寒冬,谁都要接受严寒,但冬天的寒冷是社会的净化,正如“利奇马”来临的时候,虽然台风会带来灾害但却吹走了雾霾。

企业都会经历萌芽、发展、高峰、低谷的过程,但不论在哪个阶段,都要有适应企业现状的管理办法与流程要求,这就要求企业要根据事物发展时时调整机制,无论是外部宣传、利润获取、还是内部管理与员工职业化要求,要不断改良考评、绩效、价值评价体系,重视人才梯队建设,宁可“削足适履”也不做“井底之蛙”,不搞教条僵化,坚持与时俱进方能促进企业稳步发展。

其次,要有向太平宣战,勇于创新的活力。

企业利在发展,重在稳定,远在创新。

但一旦取得成绩,很可能把一个阶段的成功经验奉为企业发展信条,居安思危、戒骄戒燥的逆耳良言抛之脑后,惰性也开始滋生蔓延,打造百年企业的初衷便只成为了口号,而谁能保证明天不是企业的冬天。

因此,忧患意识不可丢,特别是在信息发达、竞争激烈、情况复杂的大经济浪潮中,更应该保持清醒头脑,不断进行组织创新、文化创新与管理创新,不断强化组织学习与技能提高,不断从否定走向否定,持之以恒的走辩证的发展路线,才能永葆企业动力。

华为的冬天读后感

华为的冬天读后感

华为的冬天读后感
《冬天》是华为公司出版的一本励志读物,作者是华为公司的
创始人任正非先生。

这本书以任正非先生的亲身经历为蓝本,讲述
了他在创业道路上所遇到的种种困难和挑战,以及他是如何克服这
些困难,最终取得成功的故事。

通过这本书,读者可以了解到任正
非先生的坚韧不拔、勇往直前的精神,以及他对于创业和人生的深
刻思考。

在读完《冬天》之后,我深受启发,对任正非先生的故事和思
想产生了极大的共鸣。

书中所述的种种困难和挑战,让我深刻地体
会到创业之路的艰辛和不易。

任正非先生在书中提到,创业就像是
冬天一样,充满了寒冷和困难,但只有经历了冬天的考验,才能迎
来春天的温暖和繁荣。

这句话让我深受鼓舞,让我明白了成功背后
的艰辛和付出,也让我更加坚定了自己的信念和决心。

除此之外,我还从书中学到了许多关于创业和领导的宝贵经验。

任正非先生在书中提到,一个优秀的领导者需要有坚定的信念和清
晰的目标,需要有勇气面对困难和挑战,需要有创新的思维和敏锐
的洞察力。

他还强调了团队合作和人才培养的重要性,让我对于领
导者的素质和能力有了更深入的理解和认识。

通过阅读《冬天》,我不仅对任正非先生的故事和思想有了更深入的了解,也对于创业和领导有了更深刻的认识。

这本书让我受益匪浅,让我在人生和事业的道路上有了更多的启发和指引。

我相信,只要我们坚持不懈,勇往直前,就一定能够迎来属于自己的春天。

感谢任正非先生的分享,让我受益良多。

读《华为的冬天》后感

读《华为的冬天》后感

读《华为的冬天》后感纵观全球企业,再好好不过百年。

《华为的冬天》是在华为“上坡”的时候任正非总裁的叫喊,字里行间,饱含着对将来市场的忧患,对企业的深情与期望,字字见血,入木三分。

人看书,有一半是在看自己。

整篇文章,看着看着,寒气不由自心而生。

冬天要来了,冬天真来了,当市场变成了买方市场的时候,刹那间,几乎每个人都成了卖家。

库存积压,订单难求。

我们企业,又何尝不是如此。

当我读完这篇文章的时候,从心里感到一种担心、一种焦虑、一种惭愧,甚至感到一丝恐惊。

同时对华为任总的居安思危的忧患意识感到无比的敬佩,下面谈谈我个人的几点感受。

(1)敬业精神:敬业精神,献身精神,责任心和使命感—是作为一名优秀员工应具备的素养。

我们对于自己的工作要兢兢业业,不要斤斤计较,假如一天到晚老是计较自己的得失有怎么能把工作干好。

我一贯认为人多干一点没关系,正好还能熬炼自己的技能。

当你经过努力,感受自己被需要、被确定,这是一种美满和满意。

当遇到问题时,不要径直说那是“不可能”的,而是投入我们的真诚,冷静地思索问题的症结,积极地寻求解决问题的'方法,只要我们真诚和上心,问题就会迎刃而解。

(2)自我批判意识:通过自我批判重塑自己,通过自我批判汲取先进,优化自己。

文章中的木桶效应告知我们,制约企业进展脚步的就是那个最短的木板。

我们不做那最短的一块,相信自己也不会做那最短的。

作为一个企业员工,首先,要有危机感,有了危机感才会有动力。

有了动力才会坚决不移地执行,才会有更超卓的成果。

那么公司的进展才不会停下来,在快速进展的企业中让自己处于不败之地。

正确的认识自己的不足之处,努力提高整体素养和不断学习专业性知识,不断改进自己,只有不断改进,我们才有盼望。

(3)不断学习:现在我们在提倡搞学习型社会,我们企业也在搞学习活动。

活到老,学到老。

只有我们努力工作,珍惜眼前美妙的事物,加上我们的敬业的精神,付出我们的行动,确定会有卓越的成果。

我们没有须要明察秋毫、事无巨细的生活,但也没有理由熟视无睹地按部就班,如果缺少新奇心,缺少发觉的眼睛,岁月之河或许早在几千年之前就停靠在篱笆墙下。

华为的冬天读书心得体会

华为的冬天读书心得体会

华为的冬天读书心得体会《华为的冬天》是2023年,任正非先生在企业内刊上发表的一篇文章。

当年,华为的销售额到达220亿元,利润到达29亿元。

旁人都认为华为应当庆祝胜利之时,任先生却说华为的冬天肯定会来,这肯定不是危言耸听,由于这是历史规律,他十年始终在思索失败,如何才能活下去。

他强调每个华为人都要时刻有忧患意识,并且要不断总结治理要点,一点点的进步,这样才有活下去的可能。

在竞争如此剧烈的环境下,我们能做些什么可以让公司活下去,走得更远些呢?活下去就要有利润,而利润只能来自于客户。

那客户凭什么会选择我们呢?我们只有真正了解客户的需求,解决他们的痛才有可能让客户选择我们。

在思想上,我们对全部的客户一视同仁,不轻视订单量小的客户,每一个细节每一个时机都要去把握。

在行动上,我们要强化内功,在技术、质量、效劳方面找到差异化,争取市场。

同时,我们还要和客户、供给商、合,甚至于友商加强合作,在利益供给链上找到我们的位置,这样我们才能活得更久。

活下去就要打造积极、上进、高效运作的组织。

组织架构要扁平化,削减流程简单化带来的铺张。

坚持推行任职资格治理制,明确岗位要求及胜任资格,推行价值评估体系,对于不能胜任工作的员工可以做调岗、降职或离职处理。

治理层要有典范意识,要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感,还要有自我批判的力量。

对于没有奉献精神或不能承受自我批判的高管要降职或离职处理。

具有奉献精神和承受自我批判也是评价中层干部是否可以提升为高管的衡量依据。

活下去就要做治理改良。

抓短板,实现均衡进展。

公司、各部门都存在短板,我们资源有限,必需集中火力,解决最弱的一块。

假如内部力气缺乏以解决根本问题,我们要考虑是否可以借助外部的力气来解决。

活下去就要严格掌握本钱。

产品本钱的掌握要从设计开发开头管控,避开产品设计缺陷,关注时效性。

假如产品开发时效低于客户的需求,这个开发就成了铺张。

产品量产期间要关注良率、效率的提升,这些都离不开数据系统的支撑。

拜读《华为的冬天》心得体会

拜读《华为的冬天》心得体会

拜读《华为的冬天》心得体会《华为的冬天》是一部讲述员工要居安思危,不要盲目乐观的公司成长故事,下面是的拜读《华为的冬天》心得体会范文,供大家学习和参阅。

拜读《华为的冬天》心得体会拜读了《华为的冬天》后,感受颇深。

这篇文章的作者任正非先生是我国著名的信息技术企业——深圳华为公司的创始人,他在新世纪之初华为公司创办业界名声大噪的文章,被各大企业家奉为圭皋,短短几千言可以说相当于现在企业界的“”和“孙子兵法”。

在我们公司大转型大进步的时候,领导力荐这篇文章,真是雪中送碳,锦上添花。

一、冬天哲学通篇读下来,无不透露着任总居安思危的哲学。

居安思危一词出自《左传》“居安思危,思则有备,有备无患,敢以此规。

”居安思危才能有备无患,未雨绸缪才能防患于未然。

不能安于现状,更不能忘乎所以。

这是中国文化的传统,更是我们工作的信条。

任总说:“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。

”这是对居安思危最现实和最完美的解释,活在危机中的人才配享受成功。

冬天确实是寒冷的,但是我们可以加厚衣服来御寒,冬天在任总的词典里已经超越季节,成为危机的代名词。

二、木桶理论决定一个木桶容量的是最短那块,如果装的不是水而是大冰块到没多大影响,但是装水是常态,所以补短板才能提高整体优势。

尤其在管理上,强调流程化、模板化,标准化和时效性,这是员工快速进步的法宝。

建立统一的价值评价体系,达到各部门的均衡发展。

这样能节约不必要的成本,提升整体核心竞争力。

三、负责制的收敛与扩张执行流程的人,是对事情负责,对事负责制,它是可以扩张的。

事事请示,就是对人负责,它是要收敛的。

可以说这是结果导向机制,你只需要对你的事情负责,不必事事请示,结果不达标自己承担。

就像最近网传任正非因管理层管理不善,自罚100万一样,这就是对事责任制的表现。

对于明哲保身的人他说一定要清楚。

逆水行舟,不进则退。

在如此竞争激烈的今天,不犯错不能保证你进步,就要敢于犯错,试错才能进步的。

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华为的冬天任正非公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。

泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。

而且我相信,这一天一定会到来。

面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。

我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。

居安思危,不是危言耸听。

我到德国考察时,看到第二次世界大战后德国恢复得这么快,当时很感动。

他们当时的工人团结起来,提出要降工资,不增工资,从而加快经济建设,所以战后德国经济增长很快。

如果华为公司真的危机到来了,是不是员工工资减一半,大家靠一点白菜、南瓜过日子,就能行?或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。

如果是这样就行的话,危险就不危险了。

因为,危险一过去,我们可以逐步将工资补回来。

或者销售增长,将被迫裁掉的人请回来。

这算不了什么危机。

如果两者同时都进行,都不能挽救公司,想过没有。

十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。

也许是这样才存活了十年。

我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。

失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。

目前情况下,我认为我们公司从上到下,还没有真正认识到危机,那么当危机来临的时刻,我们可能是措手不及的。

我们是不是已经麻木,是不是头脑里已经没有危机这根弦了,是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。

那么,如果四面出现危机时,那我们可能是真没有办法了。

那我们只能说“你们别罢工了,我们本来就准备不上班了,快关了机器,还能省点电。

”如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来,我们就不可能持续活下去。

这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。

不抓人均效益增长,管理就不会进步。

因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。

当然,这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率,而且也包含了人均潜力的增长。

企业不是要大,也不是要强,短时间的强,而是要有持续活下去的能力与适应力。

我们有一位员工写了一篇文章《还能改进吗?还能改进吗?》,只有不断改进,我们才有希望。

但是华为公司有多少员工在本职岗位上在改进,有多少人在研究还能再改进。

我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。

人均效益指标降低了,我们就坚定不移地降工资。

如果你连降工资都不能接受,我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了。

一个部门领导没有犯过什么错误,但人均效益没有增长,他应下台了。

另一个部门的领导犯过一些错误,当然不是品德错误,是大胆工作,大胆承担责任,缺经验而产生的错误,而人均效益增长,他应受到重视。

若他犯的错误,是集体讨论过的,错了以后又及时改正了,他应受到提拔。

各级干部部门,要防止明哲保身的干部被晋升。

在一个系统中,人均效益的指标连续不增长,那么主要部门领导与干部部门的人,应全部集体辞职。

因为,人是他们选的,您选了些什么人。

在当前情况下,我们一定要居安思危,一定要看到可能要出现的危机。

大家知道,有个是世界上第一流的公司,确实了不起,但去年说下来就下来了,眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。

当然,他们有很好的基础研究,有良好的技术储备,他们还能东山再起。

最多这两年衰退一下,过两年又会世界领先。

而华为有什么呢?我们没有人家雄厚的基础,如果华为再没有良好的管理,那么真正的崩溃后,将来就会一无所有,再也不能复活。

华为公司老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了。

但狼真的会来了。

今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的那一点有什么危机。

还能改进吗?还能改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了,那我们可能就不死,就延续了我们的生命。

怎样提高管理效率,我们每年都写了一些管理要点,这些要点能不能对你的工作有些改进,如果改进一点,我们就前进了。

一、均衡发展,就是抓短的一块木板我们怎样才能活下来。

同志们,你们要想一想,如果每一年你们的人均产量增加百分之十五,你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。

电子产品价格下降幅度一年还不止只百分之十五吧。

我们卖的越来越多,而利润却越来越少,如果我们不多干一点,我们可能保不住今天,更别说涨工资。

不能靠没完没了的加班,所以一定要改进我们的管理。

在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。

各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。

要坚持均衡发展,不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化你的工作,提高贡献率。

为什么要解决短木板呢?公司从上到下都重视研发、营销,但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统,这些不被重视的系统就是短木板,前面干得再好,后面发不出货,还是等于没干。

因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,才能使人员在内部流动和平衡成为可能。

比如有人说我搞研发创新很厉害,但创新的价值如何体现,创新必须通过转化变成商品,才能产生价值。

我们重视技术、重视营销,这一点我并不反对,但每一个链条都是很重要的。

对研发相对用服来说,同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。

所以如果我们对售后服务体系不给认同,那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。

不是由优秀的人来组织,就是高成本的组织。

因为他飞过去修机器,去一趟修不好,又飞过去修不好,又飞过去又修不好。

我们把工资全都赞助给民航了。

如果我们一次就能修好,甚至根本不用过去,用远程指导就能修好,我们将省了多少成本啊!因此,我们要强调均衡发展,不能老是强调某一方面。

比如,我们公司老发错货,发到国外的货又发回来了,发错货运费、货款利息不也要计成本吗?因此要建立起一个均衡的考核体系,才能使全公司短木板变成长木板,桶装水才会更多。

我们这几年来研究了很多产品,但IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大,因为我们研究了很多好东西就是卖不出去,这实际上就是浪费。

我们不重视体系的建设,就会造成资源上的浪费。

要减少木桶的短木板,就要建立均衡的价值体系,要强调公司整体核心竞争力的提升。

二、对事负责制,与对人负责制是有本质区别的,一个是扩张体系,一个是收敛体系。

为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。

这是错的,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去。

执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制。

事事请示,就是对人负责制,它是收敛的。

我们要减化不必要确认的东西,要减少在管理中不必要、不重要的环节,否则公司怎么能高效运行呢?现在我们机关有相当的部门,以及相当的编制,在制造垃圾,然后这些垃圾又进入分捡、清理,制造一些人的工作机会。

制造这些复杂的文件,搞了一些复杂的程序,以及不必要的报表、文件,来养活一些不必要养活的机关干部。

机关干部是不能产生增值行为的。

我们一定要在监控有效的条件下,尽力精简机关。

秘书有权对例行的管理工作进行处理,经理主要对例外事件,以及判别不清的重要例行事件作出处理。

例行越多,经理就越少,成本就越低。

一定要减少编制,我们的机关编制是过于庞大的。

在同等条件下,机关干部是越少越好,当然不能少得一个也没有。

因此我们一定坚定不移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。

机关的考评,应由直接服务部门进行打分,它要与机关的工资、奖金的组织得分挂勾。

这也是客户导向,内部客户也是客户。

市场部机关是无能的。

每天的纸片如雪花一样飞啊,每天都向办事处要报表,今天要这个报表,明天要那个报表,这是无能的机关干部。

办事处每一个月把所有的数据填一个表,放到数据库里,机关要数据就到数据库里找。

从明天开始,市场部把多余的干部组成一个数据库小组,所有数据只能向这个小组要,不能向办事处要,办事处一定要给机关打分,你们不要给他们打那么好的分,让他们吃一点亏,否则他们不会明白这个道理,就不会服务于你们,使你作战有力。

庞大的机关一定要消肿。

在这个变革过程中,会触及到许多人的利益,也会碰到许多矛盾,领导干部要起模范作用。

要有人敢于承担责任,不敢承担责任的人就不能当干部。

当工程师也很光荣嘛。

在本职工作中,我们一定要敢于负责任,使流程速度加快。

对明哲保身的人一定要清除。

华为给了员工很好的利益,于是有人说千万不要丢了这个位子,千万不要丢掉这个利益。

凡是要保自己利益的人,要免除他的职务,他已经是变革的绊脚石。

在去年的一年里,如果没有改进行为的,甚至一次错误也没犯过,工作也没有改进的,是不是可以就地免除他的职务。

他的部门的人均效益没提高,他这个科长就不能当了。

他说他也没有犯错啊,没犯错就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误,因为他一件事情都没做.而有些人在工作中犯了一些错误,但他管理的部门人均效益提升很大,我认为这种干部就要用。

对既没犯过错误,又没有改进的干部可以就地免职。

三、自我批判,是思想、品德、素质、技能创新的优良工具我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。

自我批判不是为批判而批判,也不是为全面否定而批判,而是为优化和建设而批判。

总的目标是要提升公司整体核心竞争力。

为什么要强调自我批判?我们倡导自我批判,但不提倡相互批评,因为批评不好把握适度,如果批判火药味很浓,就容易造成队伍之间的矛盾。

而自己批判自己呢,人们不会自己下猛力,对自己都会手下留情。

即使用鸡毛掸子轻轻打一下,也比不打好,多打几年,你就会百炼成钢了。

自我批判不光是个人进行自我批判,组织也要对自己进行自我批判。

通过自我批判,各级骨干要努力塑造自己,逐步走向职业化,走向国际化。

只有认真地自我批判,才能在实践中不断吸收先进,优化自己。

公司认为自我批判是个人进步的好方法,还不能掌握这个武器的员工,希望各级部门不要对他们再提拔了。

两年后,还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。

在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。

干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。

我们对普通员工不作献身精神要求,他们应该对自己付出的劳动,取得合理报酬。

只对有献身精神的员工作要求,将他们培养成干部。

另外,我们对高级干部实行严要求,不对一般干部实施严要求。

因为都实施严要求,我们管理成本就太高了。

因为管他也要花钱的呀,不打粮食的事我们要少干。

因此我们对不同级别的干部有不同的要求,凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。

自我批判从高级干部开始,高级干部每年都有民主生活会,民主生活会上提的问题是非常尖锐的。

有人听了以后认为公司内部斗争真激烈,你看他们说起问题来很尖锐,但是说完他们不又握着手打仗去了吗?我希望这种精神一直能往下传,下面也要有民主生活会,一定要相互提意见,相互提意见时一定要和风细雨。

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