第八章 战略管理
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战略管理 战略管理
第八章战略管理【学习目的与要求】1．掌握企业战略与战略管理的概念、战略的层次和战略类型2．理解战略管理过程的内涵及其内在联系3．了解、运用各种战略分析工具4．熟悉战略制定与战略实施的基本任务与要求【案例导入】蓝星：20年奠定的企业引力蓝星集团，一个白手起家的国有企业，20年时间，已发展为资产达到200亿元的国有大型企业。
蓝星有着怎样的成功轨迹呢？1984年，时任化工部兰州化工机械研究院团委书记的任建新带着七个团员，借款一万元创办了蓝星清洗公司。
任建新的创业源于自己所在的研究院里的清洗缓蚀剂技术，这项荣获国家发明三等奖的技术已被搁置了五年还未得到推广。
他看到了这个巨大的商机，蓝星清洗实施品牌和技术特许使用制度，10年间，资产达到近五亿元。
这项技术不仅洗出了一个企业，还洗出了一个产业。
从西宁南下扬子，东进太行，蓝星在全国最多时设立了300多家分公司。
1995年，蓝星清洗公司从兰州迁到北京。
为报迁京之恩，任建新主动请缨为化工部的困难国企解困，第一个接手的是江西星火有机硅厂，从此也开始了蓝星在化工新材料产业领域的布局。
“受人滴水之恩当以涌泉相报”是蓝星的企业文化，蓝星人知恩图报。
蓝星在涉足化工新材料时，一直采用“连续引进，垂直开发”的科技创新思路。
四个月后，星火有机硅厂第29次试车成功。
第二年，星火的销售收入就达到两亿多元。
2002年蓝星有机硅单体生产能力已从原来的一万吨扩大到10万吨。
首次兼并让蓝星尝到了甜头，同年蓝星又兼并了南通合成材料厂。
不仅盘活了试车八次未果的中国最大的PBT装置，而且通过自己的技术研发，占有了彩色显影剂的绝对市场份额，成为我国惟一一家拥有包括全系列彩色显影剂的厂家。
其生产规模和销量居国内第一位、世界第二位，成为柯达、富士、爱克发等感光公司的主要供应商。
这一年，蓝星还兼并了无锡树脂厂。
此举也打破了国内聚碳级双酚A市场由进口产品一统天下的格局。
这三次成功兼并，让蓝星的并购行动一发不可收。
(完整版)第八章-媒介战略管理
湖南广电旗下的达晨创投管理的资金总额已经超过 100亿元，华商传媒集团、河南日报报业集团、大 众报业集团和新华社也积极进军文化金融业。
七是尝试孵化器战略，如浙江日报报业集团的 传媒梦工场。
并购是收购与兼并的合称。收购是指一家公司在证
券市场上用现金、债券或股票购买另一家公司的股 票与资产,以获得对该公司的控制权,该公司的法人
地位并不消失；兼并是指两个或两个以上的公司通 过法定方式进行重组,重组后只有一个公司继续保留 其合法地位。
1.企业规模增大，产生规模效应 2.低成本扩张，企业快速成长 3.媒体优势互补，扬长避短 4.进入新市场，设立新门槛
百事通并购东方明珠 重组后的百视通变更为“上 海东方明珠新媒体股份有限公司”
“战略”一词，古已有之，称为韬略。
◦ “战”——战斗、战争 ◦ “略”——筹略、策略、计划
知识 链接
军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌 对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争 全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。“
——《辞海》
一、媒介战略和媒介战略管理的概念
媒介战略管理是媒介根据外部环境和内部条
战略联盟是两个或两个以上的企业，在保持各自 独立性的基础上建立的以资源与能力共享为基础， 以共同实施项目或活动为表征的合作关系，是通过 各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向 或多向流动的松散型网络组织。
当前我国视听新媒体市场，战略联盟与合作成为
重点，包括横向的版权购买和价格联盟，产业价值 链上下游企业的平台+内容+终端+应用的纵向产业
（1）P即Politics，政治要素，
（2）E即Economic，经济要素
（3）S即Society，社会要素
七是尝试孵化器战略，如浙江日报报业集团的 传媒梦工场。
并购是收购与兼并的合称。收购是指一家公司在证
券市场上用现金、债券或股票购买另一家公司的股 票与资产,以获得对该公司的控制权,该公司的法人
地位并不消失；兼并是指两个或两个以上的公司通 过法定方式进行重组,重组后只有一个公司继续保留 其合法地位。
1.企业规模增大，产生规模效应 2.低成本扩张，企业快速成长 3.媒体优势互补，扬长避短 4.进入新市场，设立新门槛
百事通并购东方明珠 重组后的百视通变更为“上 海东方明珠新媒体股份有限公司”
“战略”一词，古已有之，称为韬略。
◦ “战”——战斗、战争 ◦ “略”——筹略、策略、计划
知识 链接
军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌 对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争 全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。“
——《辞海》
一、媒介战略和媒介战略管理的概念
媒介战略管理是媒介根据外部环境和内部条
战略联盟是两个或两个以上的企业，在保持各自 独立性的基础上建立的以资源与能力共享为基础， 以共同实施项目或活动为表征的合作关系，是通过 各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向 或多向流动的松散型网络组织。
当前我国视听新媒体市场，战略联盟与合作成为
重点，包括横向的版权购买和价格联盟，产业价值 链上下游企业的平台+内容+终端+应用的纵向产业
（1）P即Politics，政治要素，
（2）E即Economic，经济要素
（3）S即Society，社会要素
企业管理学(第八章--战略管理)
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力
Page 17
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
Page 20
第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项 要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说，可能有四种组合，如图8－2所示：
Page 24
第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
Page 2
第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项 要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说，可能有四种组合，如图8－2所示：
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
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第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素
第八章战略管理
第八章战略管理第八章战略管理Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022第八章战略管理□课程提要□选择题□判断题□配对题□问答题□《管理学》（第七版）章后思考题解答》学习要点战略管理的重要性·解释为什么战略管理很重要。
·讨论哪些研究揭示了战略管理的效果。
战略管理过程·列出战略管理过程的八个步骤。
·描述当管理者分析内外部环境时要做什么。
·解释资源、能力和核心能力在内部分析中的作用。
组织战略的类型·解释三种增长战略。
·讨论BCG矩阵及其使用方法。
·定义SBUS和事业层战略。
·描述竞争优势在事业层战咯中的作用。
·解释波特 (MichaelPorler)的五种竞争力量模型。
·描述三种竞争性战略。
□课程提要1.战略管理的重要性A.举例说明战略管理的价值B.什么是战略管理1.管理者的一项重要任务。
2.包括几乎所有的基本管理职能。
C.什么战略管理很重要1.对组织运行好坏有重要影响。
2.组织面临变化的条件。
3.组织由许多需要协调的单位组成。
4.管理者在作众多决策时都涉及战略管理。
5.战略管理已进人到其他非营利性机构。
D.学习回顾1.解释为什么战略管理很重要。
2.讨论哪些研究揭示了战略管理的效果。
E.关键术语1.战略管理一-一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。
II 战略管理过程A.战略管理过程是一个包含八个步骤的过程，其中包括战咯计划、实施和评估B.步骤1:确定组织当前的使命、目标和战略1.每一个组织都需要使命。
2.使命陈述的重要性。
3.目标提供了可度量的绩效标准。
c.步骤2：分析环境D.步骤3：识别机会和威胁E.步骤4:分析组织的资源和能力F.步骤5:识别优势和劣势G.步骤6:构造战咯H.步骤7：实施战略1.步骤8:评估结果J.学习回顾·列出战略管理过程的八个步骤。
第08章战略管理(罗宾斯管理学第九版)
34
当前战略管理
• 组织战略的新方向
➢ 电子商务战略 ➢ 顾客服务战略 ➢ 创新战略
35
互联网怎么改变贸易？
• 使用网络：
➢ 创造出雇员能随时随地访问的知识基地 ➢ 把客户作为帮助设计、测试和推出新产品的伙伴 ➢ 真正实现无纸化 ➢ 实时物流管理 ➢ 改变整个组织中大量工作任务的本质
36
电子商务战略
• BCG 矩阵
➢ 有波士顿咨询集团开发 ➢ 考虑市场份额和行业增长速度 ➢ 公司归类为：
❖ 现金牛：低增长，高市场份额 ❖ 明星： 高增长，高市场份额 ❖ 问号：高增长，低市场份额 ❖ 瘦狗：低增长率，低市场份额
25
图表 8–5 BCG 矩阵
26
业务层或竞争性战略
• 业务层或竞争性战略
➢ 一种注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争的战略
对雇员的关注：
组织将雇员看做最有价值的资产吗？
资料来源: Based on F. David, Strategic Management, 11 ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2007), p.70.
10
战略管理过程
• 步骤2：外部分析
➢ 分析具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的
23
公司层战略（续）
• 更新战略
➢ 发展战略，以应对导致组织绩效下降的弱点
❖ 紧缩战略：重点是消除非致命性弱点和恢复力量来解决目前的业 ❖ 扭转战略：通过使用强有力的措施，削减成本、重组业务，以解
问题
24
公司业务组合分析
• 当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运 组合矩阵对业务组合进行管理，如 BCG矩阵
当前战略管理
• 组织战略的新方向
➢ 电子商务战略 ➢ 顾客服务战略 ➢ 创新战略
35
互联网怎么改变贸易？
• 使用网络：
➢ 创造出雇员能随时随地访问的知识基地 ➢ 把客户作为帮助设计、测试和推出新产品的伙伴 ➢ 真正实现无纸化 ➢ 实时物流管理 ➢ 改变整个组织中大量工作任务的本质
36
电子商务战略
• BCG 矩阵
➢ 有波士顿咨询集团开发 ➢ 考虑市场份额和行业增长速度 ➢ 公司归类为：
❖ 现金牛：低增长，高市场份额 ❖ 明星： 高增长，高市场份额 ❖ 问号：高增长，低市场份额 ❖ 瘦狗：低增长率，低市场份额
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图表 8–5 BCG 矩阵
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业务层或竞争性战略
• 业务层或竞争性战略
➢ 一种注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争的战略
对雇员的关注：
组织将雇员看做最有价值的资产吗？
资料来源: Based on F. David, Strategic Management, 11 ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2007), p.70.
10
战略管理过程
• 步骤2：外部分析
➢ 分析具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的
23
公司层战略（续）
• 更新战略
➢ 发展战略，以应对导致组织绩效下降的弱点
❖ 紧缩战略：重点是消除非致命性弱点和恢复力量来解决目前的业 ❖ 扭转战略：通过使用强有力的措施，削减成本、重组业务，以解
问题
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公司业务组合分析
• 当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运 组合矩阵对业务组合进行管理，如 BCG矩阵
第8章-战略管理PPT课件
9/17/2024
6
一、什么是战略？
本课程对战略的理解：
是决定组织长期绩效的决策和行动。 为实现组织的目标而选择一个发展方向、行动方
针以及各类资源分配方案的总纲。 它的重点是指明方向和资源分配的优先次序。
9/17/2024
7
二、什么是战略管理
广义上的战略管理是指运用战略对整个组织进行 管理。
狭义上的战略管理是指对组织战略的制定、实施、 控制和修正进行的管理。
» 收获现金投资于明星业务和问号业务
– 明星 - 需要大量投资
» 最终演变为现金牛
– 问号 - 两种战略
» 投资将它们转换为明星业务 » 出售
– 瘦狗 - 出售或清算
9/17/2024
33
五、组织战略的类型（续）
2.事业层战略
组织应该怎样在每项业务上展开竞争
竞争优势：是组织别具一格，与众不同的特色
的公司
9/17/2024
26
企业的纵向边界考察
纵向链条（vertical chains）：从获取原材 料开始到最终产品的分配和销售过程。 纵向边界（vertical boundaries）确定了厂 商独自完成的，而不是向市场上其它独立厂商 购买的活动。 – 美国耐克是一个既无生产车间又无销售网 络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运 动鞋设计部门和营销部门，生产和销售全部虚 拟化，通过外部组织来完成。 上游：纵向链条前面的步骤 下游：纵向链条后面的步骤
定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？
对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？
对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？
9/17/2024
14
一些高瞻远瞩公司的核心理念——波音
51管理学第八章战略管理PPT课件
19
愿景和使命
▪ 愿景(vision)：
企业未来将成为什么样子？
▪ 使命(mission)：
企业的任务是什么？企业的业务是什么？
▪ 两者关系：
愿景是对未来的憧憬，使命则表达了如何实现这一憧憬。
20
华为
▪ 愿景
丰富人们的沟通和生活
▪ 使命
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续 为客户创造最大价值。
9
10
海尔的战略
战略的好处在于，让自己，团队，还有所有的 人知道，今年干什么，以后的几年干什么......
11
战略列举
▪ 伊利的战略
2010年，进入世界乳业20强，成为中国最有竞争力的企业之一； 2015年，进入世界乳业10强，成为全球最具竞争力的大型乳业集团 之一。
▪ 阿里巴巴的战略
未来3年内成为全球互联网5强，10年内成为互联网3强。
▪ 2、解决资金流的问题。
借钱、做好销售，CEO最大的财富是诚信。
▪ 3、抓好今后人才的管理。
CEO的艺术就在于在人、财、物三者之间寻求衡。
8
2、战略和战略管理
▪ 我国古代的理解 “战”指战斗和战争，“略”指谋略、策略、计划。
▪ 西方的理解 “战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是
问题： 一、分析一下造成郑女士这种困难的原因？ 二、如果你是现在的郑女士，你该怎么办？
6
问题一
▪ 1、不懂管理，主次不分。
CEO最重要的任务就是制定战略，成功的销售不等于成 功的管理
▪ 2、投资计划有问题。 ▪ 3、激励机制有问题。
7
问题二
▪ 1、沟通。
跟团队沟通，彻底、干净地把所有情况跟大家分享，承认自己 的错误，一起来探讨下面怎么做，该留的会留下，该走的就让他们 走。
愿景和使命
▪ 愿景(vision)：
企业未来将成为什么样子？
▪ 使命(mission)：
企业的任务是什么？企业的业务是什么？
▪ 两者关系：
愿景是对未来的憧憬，使命则表达了如何实现这一憧憬。
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华为
▪ 愿景
丰富人们的沟通和生活
▪ 使命
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续 为客户创造最大价值。
9
10
海尔的战略
战略的好处在于，让自己，团队，还有所有的 人知道，今年干什么，以后的几年干什么......
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战略列举
▪ 伊利的战略
2010年，进入世界乳业20强，成为中国最有竞争力的企业之一； 2015年，进入世界乳业10强，成为全球最具竞争力的大型乳业集团 之一。
▪ 阿里巴巴的战略
未来3年内成为全球互联网5强，10年内成为互联网3强。
▪ 2、解决资金流的问题。
借钱、做好销售，CEO最大的财富是诚信。
▪ 3、抓好今后人才的管理。
CEO的艺术就在于在人、财、物三者之间寻求衡。
8
2、战略和战略管理
▪ 我国古代的理解 “战”指战斗和战争，“略”指谋略、策略、计划。
▪ 西方的理解 “战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是
问题： 一、分析一下造成郑女士这种困难的原因？ 二、如果你是现在的郑女士，你该怎么办？
6
问题一
▪ 1、不懂管理，主次不分。
CEO最重要的任务就是制定战略，成功的销售不等于成 功的管理
▪ 2、投资计划有问题。 ▪ 3、激励机制有问题。
7
问题二
▪ 1、沟通。
跟团队沟通，彻底、干净地把所有情况跟大家分享，承认自己 的错误，一起来探讨下面怎么做，该留的会留下，该走的就让他们 走。
第八章旅行社的战略管理
2、中国旅行社分工体系调整的
目标模式
大型旅行社集团化中型旅行社专业化小型旅行社通过代理制实现网络化
五、旅行社发展战略实施过程中的金融手段
发展战略中实施金融手段的作用 旅行社发展战略中实施金融手段的主要方法
1、发展战略中实施
金融手段的作用
筹集资金扩大影响，形成品牌优势促进企业制度改革，提高管理水平提高资本利润率降低并分散经营风险
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2、旅行社发展战略中实施金融手段的主要方法
上市发行股票发行债券实施企业股份制改革合理负债经营参股以及企业间互持股份加强外汇管理对外投资
9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。10、雨中黄叶树，灯下白头人。。11、以我独沈久，愧君相见频。。12、故人江海别，几度隔山川。。13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。14、他乡生白发，旧国见青山。。15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。16、行动出成果，工作出财富。。17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。9、没有失败，只有暂时停止成功！。10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。13、不知香积寺，数里入云峰。。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。17、空山新雨后，天气晚来秋。。9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11、越是没有本领的就越加自命不凡。12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。16、业余生活要有意义，不要越轨。17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。
管理学原理第八章-战略管理讲解
波特的三种竞争战略• 成本领先战略 - 成为行业的最低成本生产者寻求在所有运营领域中的高效率制造费用保持在尽可能低的水平产品或服务在质量上必须不低于竞争对手战略管理• 差异化战略 - 提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同有别于竞争者，独树一帜差异化的来源有质量、服务、产品设计、品牌形象顾客必须愿意支付超过一般产品、由差异化带来的成本溢价• 聚焦战略 - 在狭窄的、细分市场上寻求成本优势或差异化优势不试图服务于广阔市场可行性取决于市场规模和公司能否支撑聚焦战略支出的成本 © Prentice Hall, 2002
波特的三种竞争战略战略管理• “徘徊其间”：既不能获得低成本，又不能实行差异化的公司，这样的组织很难获得长期成功。
• 少数组织能够在低成本和差异化两方面取得成功。
Intel FedEx Coca-cola
职能层战略战略管理用于支持事业层战略对于按职能划分部门的组织来说起到了适当的支持作用–如制造、营销、人力资源 © Prentice Hall, 2002 8-28。
战略管理第八章
3 产品价格的稳定性——近年来虽有价格 战;毛利空间缩小;但与大家电相比依然可 观；
4 市场的分散程度——虽有较强势品牌存 在;但依然分散度较高;燃气具生产仍有数 百家；而且国内强势品牌;往往并不是绝 对强势;而是相对强势
经营单位竞争能力分析：
1 生产规模——该燃气具产品虽然内销规模不到 一个亿;但是外销规模较大;内外销产品同类;综 合规模较大;有规模优势；
造设备先进;管理水平较好;产品质量及可 靠性一直保持较好水平;在业内有较好口 碑；
8 人员情况;技术制造人员较强;内销国内营 销能力较弱;外销靠国外定单；
经营单位竞争能力分析：
综和评价：
该燃气具产品在技术 制造 资金 规模 产品 质量等方面均有较强竞争优势
主要弱点：过去集中外销;国内销售营销能 力较弱 2003年由于加强国内营销能力; 增幅达50％；
有10个品牌左右； 该品牌绝对 相对市场占有率较低；
6 燃气具阀门钢瓶阀
钢瓶阀 年销售额1000万元;利润率10％左右； 钢瓶阀近年来市场向农村转移;总需求增
长缓慢;甚至萎缩； 该过去钢瓶阀是行业老大;第一品牌;由于
成本因数;其他品牌近年开始超过她；
7 管道阀
年销售额200万元； 利润率15％左右； 由于城市天然气管网建设的加快;需求增
具产品 七项业务的战略方向选择：
市场增长率 高 明星
1 燃气具出口业务 战略选择：加大投入;巩固
发展其有利的竞争地位
10％
金牛
钢瓶阀 利润 现金流维持
幼童
低
1 蓄能产品发展或放弃
2 太阳能热水器发展或放弃 3 管道阀发展或放弃
狗
1 燃气热水器 灶具 维持或放弃
2 两用炉 维持或放弃
4 市场的分散程度——虽有较强势品牌存 在;但依然分散度较高;燃气具生产仍有数 百家；而且国内强势品牌;往往并不是绝 对强势;而是相对强势
经营单位竞争能力分析：
1 生产规模——该燃气具产品虽然内销规模不到 一个亿;但是外销规模较大;内外销产品同类;综 合规模较大;有规模优势；
造设备先进;管理水平较好;产品质量及可 靠性一直保持较好水平;在业内有较好口 碑；
8 人员情况;技术制造人员较强;内销国内营 销能力较弱;外销靠国外定单；
经营单位竞争能力分析：
综和评价：
该燃气具产品在技术 制造 资金 规模 产品 质量等方面均有较强竞争优势
主要弱点：过去集中外销;国内销售营销能 力较弱 2003年由于加强国内营销能力; 增幅达50％；
有10个品牌左右； 该品牌绝对 相对市场占有率较低；
6 燃气具阀门钢瓶阀
钢瓶阀 年销售额1000万元;利润率10％左右； 钢瓶阀近年来市场向农村转移;总需求增
长缓慢;甚至萎缩； 该过去钢瓶阀是行业老大;第一品牌;由于
成本因数;其他品牌近年开始超过她；
7 管道阀
年销售额200万元； 利润率15％左右； 由于城市天然气管网建设的加快;需求增
具产品 七项业务的战略方向选择：
市场增长率 高 明星
1 燃气具出口业务 战略选择：加大投入;巩固
发展其有利的竞争地位
10％
金牛
钢瓶阀 利润 现金流维持
幼童
低
1 蓄能产品发展或放弃
2 太阳能热水器发展或放弃 3 管道阀发展或放弃
狗
1 燃气热水器 灶具 维持或放弃
2 两用炉 维持或放弃
战略管理第八章业务层战略读后感
战略管理第八章业务层战略读后感篇1:标题：《战略管理第八章：业务层战略》读后感嘿，大家好！我是小明，一个爱读书的小学生。
今天，我要和大家分享一下我读《战略管理第八章：业务层战略》这本书的感受。
这本书就像是一本魔法书，里面藏着好多有趣的秘密，让我学到了好多东西呢！首先，这本书告诉我们，业务层战略就像是我们玩的游戏。
想象一下，如果我们在玩一个建造城堡的游戏，我们得先决定要建什么样的城堡，是高高的塔楼，还是坚固的城墙。
这就是我们的“战略”。
在真实的商业世界里，公司也要决定他们要做什么，怎么做，才能在竞争中获胜。
我最喜欢的部分是，书里说战略就像是一个超级英雄的装备。
每个超级英雄都有自己的特点，比如蜘蛛侠有蜘蛛网，钢铁侠有盔甲。
公司也要找到自己的“超能力”，比如做最好的巧克力，或者最快的快递服务。
这样，他们就能在商场上打败坏蛋，也就是竞争对手啦！“小明，你觉得战略管理难不难啊？”妈妈问我。
“不难不难，就像我们玩捉迷藏一样简单！”我兴奋地回答。
“哦？那你说说看。
”妈妈好奇地问。
“嗯，就像我们玩捉迷藏，我们要找一个最隐蔽的地方，这样别人就找不到我们。
公司也是这样，他们要找到一个独特的方法，让自己在众多公司中脱颖而出。
”我解释道。
妈妈点点头，笑着说：“你这个比喻挺形象的。
”书里还提到了SWOT分析，这个听起来好像很复杂，但其实就像我们做家庭作业一样。
SWOT就是看看我们有什么优点（Strengths），有什么弱点（Weaknesses），外面有什么机会（Opportunities），有什么威胁（Threats）。
这样我们就能知道，我们该怎么做才能变得更好。
“小明，那你说说，SWOT分析有什么用呢？”爸爸也加入了我们的对话。
“这个嘛，就像我们考试前复习，”我一边翻着书一边说，“我们要看看自己哪些题目做得好，哪些做得不好，然后想想考试的时候可能会遇到什么题目，这样我们就能准备得更充分。
”爸爸竖起了大拇指：“不错，你这个比喻很贴切。
第八章 战略管理
企业的目标 是什么
企业的战略 目标是什么
创造价值
如何创造价值
形成竞争优势
顾客 better cheaper faster
企业
differentiation Cost leadership Quick response
通过形成竞争优势去创造价值
一、战略管理定义
• 企业的高层领导为了保证企业持续生存和不断发展， 企业的高层领导为了保证企业持续生存和不断发展， 根据企业内部条件和外部环境的分析， 根据企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部 生产经营活动所进行的根本性、 生产经营活动所进行的根本性、全局性和长远性的谋 划和指导。这种谋划和指导是一种动态的过程，是一 划和指导。这种谋划和指导是一种动态的过程， 种持续不断的决策流。 种持续不断的决策流。 • 战略管理就是一组管理决策和行动，它决定了组织 战略管理就是一组管理决策和行动， 的长期绩效。 的长期绩效。
瘦狗类业务
• 低增长低份额 • 低利润潜量
低
• 明星型业务由于在高速增长的市场上又拥有高的相对市场占有率， 因它既有较好的成长机会，又能获得最佳的利润。对这类业务应 采取迅速发展的战略。 • 现金牛型业务由于有高的相对市场占有率，因此可为企业赚得高 额利润，积累大量资金，这可用于发展其它业务项目。对现金牛 型业务可采取维持战略，保持它的市场地位。 • 问题型业务虽然市场潜力大，大量投资战略可取得成功。但由于 企业本身实力弱，由于市场份额小而不能迅速取得规模效益。对 这类业务可以采取积极投资使其迅速发展战略，但如果投资造成 成本大于潜在收益时，则应放弃此项业务。 • 对瘦狗型业务通常采取收获淘汰或清算战略。
• “战略”被引入经济领域开始于本世纪 年代初，随后应用于企业管理。 战略” 年代初， 战略 被引入经济领域开始于本世纪60年代初 随后应用于企业管理。 • 1962年，美国企业经营史学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》 年 美国企业经营史学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》 一书中，给企业经营战略下这样的定义： 决定企业的长期目标， 一书中，给企业经营战略下这样的定义：“决定企业的长期目标，选择达 到目标的途径，以及为实现这些目标与途径而对资源进行分配” 到目标的途径，以及为实现这些目标与途径而对资源进行分配”。 • 1965年，美国管理学者安索夫出版了《企业战略论》一书，系统地论述了 年 美国管理学者安索夫出版了《企业战略论》一书， 企业经营战略的思想。按照安索夫的话来说，企业经营战略就是“ 企业经营战略的思想。按照安索夫的话来说，企业经营战略就是“企业为 了适应外部环境， 了适应外部环境，对目前从事的和将来从事的经营活动所进行的战略决 策。” • 进入 年代，随着战略理论的研究和管理实践的发展，由美国的霍福尔与 进入70年代 随着战略理论的研究和管理实践的发展， 年代， 舒恩德尔两人率先提出了战略管理的概念，并建立了战略管理模式——把 舒恩德尔两人率先提出了战略管理的概念，并建立了战略管理模式 把 战略管理看成由六大要素构成，这六大要素是战略制定、预选战略、 战略管理看成由六大要素构成，这六大要素是战略制定、预选战略、战略 评估、战略选择、战略实施和战略控制，因此， 评估、战略选择、战略实施和战略控制，因此，它是一个战略管理的过程 模式。这一模式奠定了战略管理理论的基础。 模式。这一模式奠定了战略管理理论的基础。
第八章 跨国公司的战略管理
4、多样化经营（Diversification）——提供新 产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识 能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化 策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或 产品技术等know-how上取得某种综效 （Synergy），否则多样化的失败机率很高。
安索夫地区矢量增长
安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改， 增加了地理区域上的复杂性(如下图所示)。 这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略 选择和业务的最终范围。
理者个人和集体使用。
波特的通用战略矩阵
差异化
战略优势 低成本
战 略
整体 市场
差异化战略
总成本领先战略
目 标
局部 市场
集中差异化战略
集中成本领先战略
成本领先战略（cost leadership）：在顾客 可以接受的产品特性与品质水准下，采用一整 套活动（如通过经验曲线或效率的追求），以 比竞争者低的成本来生产和传送服务，并借助 低廉的价格来获得竞争优势。
普拉哈拉德为许多世界顶级公司提供咨询。除了作为美国密 歇根大学商学院公司战略与国际企业经营教授，他还是 NCR 公司、印度利华有限公司和世界资源研究所的董事会成员。
二、一体化——响应方格图
产品一体化战略，国际商务管理
一高
体
产品重点
化
多元化战略
程 度低
区域重点 当地响应战略，自治海外子公司
低
高
响应程度
2、市场开发（Market Development）——提 供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市 场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其 中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产 品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推 出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略， 利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩 大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相 关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者 荷包中的占有率。
安索夫地区矢量增长
安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改， 增加了地理区域上的复杂性(如下图所示)。 这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略 选择和业务的最终范围。
理者个人和集体使用。
波特的通用战略矩阵
差异化
战略优势 低成本
战 略
整体 市场
差异化战略
总成本领先战略
目 标
局部 市场
集中差异化战略
集中成本领先战略
成本领先战略（cost leadership）：在顾客 可以接受的产品特性与品质水准下，采用一整 套活动（如通过经验曲线或效率的追求），以 比竞争者低的成本来生产和传送服务，并借助 低廉的价格来获得竞争优势。
普拉哈拉德为许多世界顶级公司提供咨询。除了作为美国密 歇根大学商学院公司战略与国际企业经营教授，他还是 NCR 公司、印度利华有限公司和世界资源研究所的董事会成员。
二、一体化——响应方格图
产品一体化战略，国际商务管理
一高
体
产品重点
化
多元化战略
程 度低
区域重点 当地响应战略，自治海外子公司
低
高
响应程度
2、市场开发（Market Development）——提 供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市 场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其 中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产 品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推 出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略， 利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩 大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相 关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者 荷包中的占有率。
企业管理学(第八章--战略管理)
⑦ 消费者储蓄和信贷，消费者储蓄的最终日的是为了消 费，它来源于消费者货币收入。但在一定时期内，消费者 储蓄水平直接影响到消费者的本期货币支出和潜在购买力 水平。所以，消费者储蓄的增减变动会引起市场需求规模 和结构的变动，从而对企业的营销活动产生影响：调查消 费者储蓄情况，应注意政策变动、利率变动、通货膨胀水 平等因素的影响。
9
战略选择可分为三部分：(1)战略选择的产生。在形成发 展战略时，一种潜在的危险是管理者不是把所有的选择考 虑在内，而只考虑那些明显的选择，须知最明显的不一定 是最好的。在战略选择中形成各种战略方案是一个很有帮 助的环节。(2)战略方案的评估。战略分析的过程中可以 检验战略方案，评估它们的相对优点。在选择战略方案时， 公司管理层可能提出一系列问题，首先，哪些方案能支持 和加强公司的实力，并能够克服公司的弱点？哪些方案能 完全利用机会和优势，同时又使公司面临的威胁最小或者 能够完全消除？这一过程被称为战略匹配性或适用性。(3) 战略的选择。这是选择战略方案的过程，也许只有一个或 几个战略被选中。实际上不可能有真正“错误”或“正确” 的选择，因为任何战略都免不了有一些缺点或危险。
19
⑥ 消费者收入水平和支出模式，消费者支出模式最终取 决于消费者的收入水平。随着消费者人均收入的增加，消 费者用于购买食品方面的支出比重会有所下降，而用于服 装、交通、娱乐、卫生保健等方面的支出比重会上升。调 查消费者支出模式，除要考虑消费者收入水平外，还要考 虑不同国家、地区的生活习惯、价值观念以及家庭生命周 期的不同阶段等因素。
6
3.企业战略具有指导性。企业战略规定了企业在一定时 期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指 导和激励着企业全体职工努力工作。
4.企业战略具有现实性。企业战略是建立在现有的主观 因素和客观条件基础上的，一切从现有起点出发。
9
战略选择可分为三部分：(1)战略选择的产生。在形成发 展战略时，一种潜在的危险是管理者不是把所有的选择考 虑在内，而只考虑那些明显的选择，须知最明显的不一定 是最好的。在战略选择中形成各种战略方案是一个很有帮 助的环节。(2)战略方案的评估。战略分析的过程中可以 检验战略方案，评估它们的相对优点。在选择战略方案时， 公司管理层可能提出一系列问题，首先，哪些方案能支持 和加强公司的实力，并能够克服公司的弱点？哪些方案能 完全利用机会和优势，同时又使公司面临的威胁最小或者 能够完全消除？这一过程被称为战略匹配性或适用性。(3) 战略的选择。这是选择战略方案的过程，也许只有一个或 几个战略被选中。实际上不可能有真正“错误”或“正确” 的选择，因为任何战略都免不了有一些缺点或危险。
19
⑥ 消费者收入水平和支出模式，消费者支出模式最终取 决于消费者的收入水平。随着消费者人均收入的增加，消 费者用于购买食品方面的支出比重会有所下降，而用于服 装、交通、娱乐、卫生保健等方面的支出比重会上升。调 查消费者支出模式，除要考虑消费者收入水平外，还要考 虑不同国家、地区的生活习惯、价值观念以及家庭生命周 期的不同阶段等因素。
6
3.企业战略具有指导性。企业战略规定了企业在一定时 期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指 导和激励着企业全体职工努力工作。
4.企业战略具有现实性。企业战略是建立在现有的主观 因素和客观条件基础上的，一切从现有起点出发。
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© Prentice Hall, 2002
12
组织战略的层次
公司层 多事业 公司
事业层
战略事业 战略事业 战略事业 单位１ 单位２ 单位３
研究与 职能层 © Prentice Hall, 2002 开发
制造
营销
人力资源
财务Hale Waihona Puke 13组织战略的类型
公司层战略
确定
公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业 组织的方向 每一个事业部将扮演的角色
大战略 –稳定性
基本不进行重大变革 对组织绩效满意 环境是稳定的和安全的 很少有组织在今天追求这一战略
© Prentice Hall, 2002
14
组织战略的类型（ 组织战略的类型（续）
公司层战略 (续) 大战略 –增长
寻求扩大组织的经营规模 集中方式 ——通过扩大组织的原有业务来增长 ——通过扩大组织的原有业务来增长
需要但组织并不独占它 组织文化有它的优势和劣势
强文化 ——新雇员能很容易地识别组织的核心能力 ——新雇员能很容易地识别组织的核心能力
可能会成为接受任何变革的严重障碍
文化因素影响管理者对某种战略的偏好
分析 ——对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析 ——对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析
© Prentice Hall, 2002
事业层次战略 (续) 竞争战略(续)
波特的三种一般战略（续）
聚焦战略 ——在狭窄的市场区域上寻求成本优 ——在狭窄的市场区域上寻求成本优
势 不是试图服务于广阔的市场 战略的可行性取决于市场区隔的规模和公司 能否支撑聚焦战略所支出的成本
© Prentice Hall, 2002
36
一般 战略
成功实施波特的竞争战略的要求 技能和资源要求 组织要求
纵向一体化
后向一体化——成为自己的供应商 ——成为自己的供应商 前向一体化 ——成为自己的分销商 ——成为自己的分销商
横向一体化 ——通过合并同一产业的其他组织的方式实现 ——通过合并同一产业的其他组织的方式实现
成长
需要美国联邦贸易委员会的批准
© Prentice Hall, 2002
15
组织战略的类型（ 组织战略的类型（续）
30
4、供应商研究
讨价还价能力影响因素主要有： 要素供应方行业的集中化程度。 要素替代品行业的发展状况。 本行业是否是供方集团的主要客户？ 要素是否是该企业的主要投入资源？ 要素是否存在差别化或转移成本是否低？ 要素供应者是否有“前向一体化” 要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？
31
5、现有竞争者研究
33
组织战略的类型（ 组织战略的类型（续）
事业层次战略 (续) 竞争战略(续)
波特的三种一般战略
成本领先战略 - 成为行业的低成本生产者的目标
寻求在所有运营领域中的高效率 制造费用保持在尽可能低的水平上 产品或服务在质量上必须不低于竞争对手
© Prentice Hall, 2002
34
组织战略的类型（ 组织战略的类型（续）
21
组织战略的类型（ 组织战略的类型（续）
事业层战略 决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争 战略事业单位 ——业务独立，制定自己的战略 ——业务独立，制定自己的战略
竞争优势的作用
竞争优势 ——通过提供一个明显的优势建立组织 ——通过提供一个明显的优势建立组织
来自组织的核心能力 不是所有组织都能将核心能力转变为竞争优势 一旦创造必须维持
业务组合 (BCG) 矩阵 ——提供一个框架，有助于理解多元 ——提供一个框架，有助于理解多元
化业务
帮助管理者建立制定资源分配决策的优先目标 业务划分为 市场份额 预期的市场增长率
© Prentice Hall, 2002
19
BCG 矩阵
市场份额
高 高 低
明星 预期的增 长率 现金牛
低
问号
瘦狗
© Prentice Hall, 2002
20
组织战略的类型（ 组织战略的类型（续）
公司层战略 (续) 矩阵 (续)
矩阵的战略含义
现金牛 - “牛奶” 牛奶”
收获现金投资于明星业务和问号业务 明星 - 需要大量投资 最终演变为现金牛 问号 - 两种战略 投资将它们转换为明星业务 出售 瘦狗 - 出售或清算
© Prentice Hall, 2002
组织主要的价值创造技能，组织的竞争武器
© Prentice Hall, 2002
9
战略管理过程（续） 战略管理过程（
5. 识别优势和劣势
优势 ——组织擅长的活动或者专有的资源 ——组织擅长的活动或者专有的资源 劣势 ——组织不擅长的活动或非专有的资源，虽然 ——组织不擅长的活动或非专有的资源，虽然
16
组织战略的类型（ 组织战略的类型（续）
公司层战略 (续)
大战略 ——增长 (续)
紧缩 ——用于处理组织的劣势，这种劣势导 ——用于处理组织的劣势，这种劣势导
致绩效的下降
有助于: 有助于: 稳定经营 激活组织的资源和能力 准备再次竞争
© Prentice Hall, 2002
17
宝贵的优势
SWOT分析与大战略 SWOT分析与大战略
10
识别组织的机会
组织的资源和能力
组织的机会
环境的机会
© Prentice Hall, 2002
11
战略管理过程（续） 战略管理过程（
6. 构造战略 需要在公司层面、事业层面和组织的职能层面 上分别建立 构造战略需要遵循决策制定过程的步骤 7. 实施战略 一个成功的战略取决于成功的实施 8. 评估结果 控制过程时对战略的有效性进行评估
对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳定作出承诺了吗？ 哲学：组织的基本信念、价值观、追求和道德准则是什么？
定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？
对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？
对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？
© Prentice Hall, 2002
7
公司层战略 (续)
大战略 ——增长 (续)
相关多元化 ——通过合并或收购相关产业不 ——通过合并或收购相关产业不
同业务的公司而实现增长
“战略一致性” 战略一致性”
非相关多元化 ——通过收购和兼并不同产业、 ——通过收购和兼并不同产业、
不同业务的公司而实现增长
© Prentice Hall, 2002
或服务的需求以及产品差异的影响
© Prentice Hall, 2002
24
产业中的各种力量
新加入者 新加入者的威胁 供应商的 议价能力 供应商
行业竞争者
现有竞争者
购买者 购买者的 议价能力
替代威胁 替代者
© Prentice Hall, 2002
25
Michael E. Porter
mporter@
© Prentice Hall, 2002
4
２
战略管理过程 ３
识别机会 和威胁 ６ ＳＷＯＴ分析 构造 战略 ７ 实施 战略 ８ 评估 结果
分析环境 １ 确定组织 当前的使 命、目标 和战略
４ ５ 分析组织 识别优势 的资源和 和劣势 能力
© Prentice Hall, 2002
5
战略管理过程
持续的资本投资和融资能力 流程再造技能 严格控制人工成本 产品设计得更容易制造 低成本的分销系统 严格的成本控制 频繁的、详细的控制报告 功能化的组织和职责 基于严格的定量目标的奖励
整体成 本领先 差异化
强大的市场营销能力 产品工程能力 创造性地洞察力 强大的基础研究能力 公司在质量和技术领先方面享有的盛名 产业中的长期传统或来自多种业务的技 能组合 与销售渠道的强有力的合作
© Prentice Hall, 2002
22
组织战略的类型（ 组织战略的类型（续）
事业层次战略 (续)
竞争战略
迈克尔· 迈克尔·波特 ——五种竞争力量基础上的行业分 ——五种竞争力量基础上的行业分
析
新加入者的威胁 ——受进入壁垒影响 ——受进入壁垒影响 替代威胁 ——受购买者的忠诚度和转换成本影响 ——受购买者的忠诚度和转换成本影响 购买者的议价能力 ——受顾客数量、替代产品的可获 ——受顾客数量、替代产品的可获
对研究与开发、产品开发和市场营销 功能的强有力的协调 主观的绩效度量和激励而不是定量的 考核 令人愉快地吸引高技能的劳动力、科 学家或富有创造力的人员
聚焦
指向特定战略目标的有远见的政策组合
指向特定战略目标的有远见的政策组合
1. 确定组织当前的使命、目标和战略 使命 - 对组织目的的陈述
在营利和非营利性组织中都很重要 确定组织当前的目标和战略是重要的
© Prentice Hall, 2002
6
顾客：谁是组织的顾客？
使命陈述构成要素
产品和服务：组织的产品和服务是什么？ 市场：组织在哪些地区开展竞争？ 技术：组织的技术状况如何？
26
1、潜在进入者研究
某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入 障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者 的报复能力以及入侵者对报复的估计。
27
影响行业进入障碍的因素
规模经济 产品差别化 转移成本 资本需求 在位优势 政府政策
28
2、替代品生产商研究
判断哪些产品是替代品？ 判断哪些替代品可能对本企业经营构成威 胁？ 在判断威胁最大的替代品时，应特别重视 以下两类替代品研究：那些容易导致价格 （总成本）改善的替代品，那些现行盈利 率很高的替代品。
第八章 战略管理
© Prentice Hall, 2002
1
学习目标
阅读和学完本章后，你应该能够： 解释战略管理的重要性 描述战略管理过程的步骤 解释SWOT分析 解释SWOT分析 区分公司层的、事业层的和职能层的战 略 解释什么是竞争优势，以及为什么它对 组织是重要的
12
组织战略的层次
公司层 多事业 公司
事业层
战略事业 战略事业 战略事业 单位１ 单位２ 单位３
研究与 职能层 © Prentice Hall, 2002 开发
制造
营销
人力资源
财务Hale Waihona Puke 13组织战略的类型
公司层战略
确定
公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业 组织的方向 每一个事业部将扮演的角色
大战略 –稳定性
基本不进行重大变革 对组织绩效满意 环境是稳定的和安全的 很少有组织在今天追求这一战略
© Prentice Hall, 2002
14
组织战略的类型（ 组织战略的类型（续）
公司层战略 (续) 大战略 –增长
寻求扩大组织的经营规模 集中方式 ——通过扩大组织的原有业务来增长 ——通过扩大组织的原有业务来增长
需要但组织并不独占它 组织文化有它的优势和劣势
强文化 ——新雇员能很容易地识别组织的核心能力 ——新雇员能很容易地识别组织的核心能力
可能会成为接受任何变革的严重障碍
文化因素影响管理者对某种战略的偏好
分析 ——对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析 ——对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析
© Prentice Hall, 2002
事业层次战略 (续) 竞争战略(续)
波特的三种一般战略（续）
聚焦战略 ——在狭窄的市场区域上寻求成本优 ——在狭窄的市场区域上寻求成本优
势 不是试图服务于广阔的市场 战略的可行性取决于市场区隔的规模和公司 能否支撑聚焦战略所支出的成本
© Prentice Hall, 2002
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一般 战略
成功实施波特的竞争战略的要求 技能和资源要求 组织要求
纵向一体化
后向一体化——成为自己的供应商 ——成为自己的供应商 前向一体化 ——成为自己的分销商 ——成为自己的分销商
横向一体化 ——通过合并同一产业的其他组织的方式实现 ——通过合并同一产业的其他组织的方式实现
成长
需要美国联邦贸易委员会的批准
© Prentice Hall, 2002
15
组织战略的类型（ 组织战略的类型（续）
30
4、供应商研究
讨价还价能力影响因素主要有： 要素供应方行业的集中化程度。 要素替代品行业的发展状况。 本行业是否是供方集团的主要客户？ 要素是否是该企业的主要投入资源？ 要素是否存在差别化或转移成本是否低？ 要素供应者是否有“前向一体化” 要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？
31
5、现有竞争者研究
33
组织战略的类型（ 组织战略的类型（续）
事业层次战略 (续) 竞争战略(续)
波特的三种一般战略
成本领先战略 - 成为行业的低成本生产者的目标
寻求在所有运营领域中的高效率 制造费用保持在尽可能低的水平上 产品或服务在质量上必须不低于竞争对手
© Prentice Hall, 2002
34
组织战略的类型（ 组织战略的类型（续）
21
组织战略的类型（ 组织战略的类型（续）
事业层战略 决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争 战略事业单位 ——业务独立，制定自己的战略 ——业务独立，制定自己的战略
竞争优势的作用
竞争优势 ——通过提供一个明显的优势建立组织 ——通过提供一个明显的优势建立组织
来自组织的核心能力 不是所有组织都能将核心能力转变为竞争优势 一旦创造必须维持
业务组合 (BCG) 矩阵 ——提供一个框架，有助于理解多元 ——提供一个框架，有助于理解多元
化业务
帮助管理者建立制定资源分配决策的优先目标 业务划分为 市场份额 预期的市场增长率
© Prentice Hall, 2002
19
BCG 矩阵
市场份额
高 高 低
明星 预期的增 长率 现金牛
低
问号
瘦狗
© Prentice Hall, 2002
20
组织战略的类型（ 组织战略的类型（续）
公司层战略 (续) 矩阵 (续)
矩阵的战略含义
现金牛 - “牛奶” 牛奶”
收获现金投资于明星业务和问号业务 明星 - 需要大量投资 最终演变为现金牛 问号 - 两种战略 投资将它们转换为明星业务 出售 瘦狗 - 出售或清算
© Prentice Hall, 2002
组织主要的价值创造技能，组织的竞争武器
© Prentice Hall, 2002
9
战略管理过程（续） 战略管理过程（
5. 识别优势和劣势
优势 ——组织擅长的活动或者专有的资源 ——组织擅长的活动或者专有的资源 劣势 ——组织不擅长的活动或非专有的资源，虽然 ——组织不擅长的活动或非专有的资源，虽然
16
组织战略的类型（ 组织战略的类型（续）
公司层战略 (续)
大战略 ——增长 (续)
紧缩 ——用于处理组织的劣势，这种劣势导 ——用于处理组织的劣势，这种劣势导
致绩效的下降
有助于: 有助于: 稳定经营 激活组织的资源和能力 准备再次竞争
© Prentice Hall, 2002
17
宝贵的优势
SWOT分析与大战略 SWOT分析与大战略
10
识别组织的机会
组织的资源和能力
组织的机会
环境的机会
© Prentice Hall, 2002
11
战略管理过程（续） 战略管理过程（
6. 构造战略 需要在公司层面、事业层面和组织的职能层面 上分别建立 构造战略需要遵循决策制定过程的步骤 7. 实施战略 一个成功的战略取决于成功的实施 8. 评估结果 控制过程时对战略的有效性进行评估
对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳定作出承诺了吗？ 哲学：组织的基本信念、价值观、追求和道德准则是什么？
定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？
对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？
对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？
© Prentice Hall, 2002
7
公司层战略 (续)
大战略 ——增长 (续)
相关多元化 ——通过合并或收购相关产业不 ——通过合并或收购相关产业不
同业务的公司而实现增长
“战略一致性” 战略一致性”
非相关多元化 ——通过收购和兼并不同产业、 ——通过收购和兼并不同产业、
不同业务的公司而实现增长
© Prentice Hall, 2002
或服务的需求以及产品差异的影响
© Prentice Hall, 2002
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产业中的各种力量
新加入者 新加入者的威胁 供应商的 议价能力 供应商
行业竞争者
现有竞争者
购买者 购买者的 议价能力
替代威胁 替代者
© Prentice Hall, 2002
25
Michael E. Porter
mporter@
© Prentice Hall, 2002
4
２
战略管理过程 ３
识别机会 和威胁 ６ ＳＷＯＴ分析 构造 战略 ７ 实施 战略 ８ 评估 结果
分析环境 １ 确定组织 当前的使 命、目标 和战略
４ ５ 分析组织 识别优势 的资源和 和劣势 能力
© Prentice Hall, 2002
5
战略管理过程
持续的资本投资和融资能力 流程再造技能 严格控制人工成本 产品设计得更容易制造 低成本的分销系统 严格的成本控制 频繁的、详细的控制报告 功能化的组织和职责 基于严格的定量目标的奖励
整体成 本领先 差异化
强大的市场营销能力 产品工程能力 创造性地洞察力 强大的基础研究能力 公司在质量和技术领先方面享有的盛名 产业中的长期传统或来自多种业务的技 能组合 与销售渠道的强有力的合作
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组织战略的类型（ 组织战略的类型（续）
事业层次战略 (续)
竞争战略
迈克尔· 迈克尔·波特 ——五种竞争力量基础上的行业分 ——五种竞争力量基础上的行业分
析
新加入者的威胁 ——受进入壁垒影响 ——受进入壁垒影响 替代威胁 ——受购买者的忠诚度和转换成本影响 ——受购买者的忠诚度和转换成本影响 购买者的议价能力 ——受顾客数量、替代产品的可获 ——受顾客数量、替代产品的可获
对研究与开发、产品开发和市场营销 功能的强有力的协调 主观的绩效度量和激励而不是定量的 考核 令人愉快地吸引高技能的劳动力、科 学家或富有创造力的人员
聚焦
指向特定战略目标的有远见的政策组合
指向特定战略目标的有远见的政策组合
1. 确定组织当前的使命、目标和战略 使命 - 对组织目的的陈述
在营利和非营利性组织中都很重要 确定组织当前的目标和战略是重要的
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6
顾客：谁是组织的顾客？
使命陈述构成要素
产品和服务：组织的产品和服务是什么？ 市场：组织在哪些地区开展竞争？ 技术：组织的技术状况如何？
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1、潜在进入者研究
某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入 障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者 的报复能力以及入侵者对报复的估计。
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影响行业进入障碍的因素
规模经济 产品差别化 转移成本 资本需求 在位优势 政府政策
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2、替代品生产商研究
判断哪些产品是替代品？ 判断哪些替代品可能对本企业经营构成威 胁？ 在判断威胁最大的替代品时，应特别重视 以下两类替代品研究：那些容易导致价格 （总成本）改善的替代品，那些现行盈利 率很高的替代品。
第八章 战略管理
© Prentice Hall, 2002
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学习目标
阅读和学完本章后，你应该能够： 解释战略管理的重要性 描述战略管理过程的步骤 解释SWOT分析 解释SWOT分析 区分公司层的、事业层的和职能层的战 略 解释什么是竞争优势，以及为什么它对 组织是重要的