工业品销售案例
工业品渠道销售典型案例报告
目录：第一部分：工业品传统营销渠道和销售模式：（一）工业品营销渠道模式变革的四个趋势：（二）工业品传统渠道模式：（附典型案例6个）（三）工业品传统销售模式：（附典型案例5个）第二部分：新渠道（第三方）模式：（一）工业品销售第三方渠道模式：（附典型案例3个）（二）工业品连锁销售终端特点：（三）新型渠道和传统渠道之间的关系：第一部分：工业品传统营销渠道和销售模式：（一）工业品营销渠道模式变革的四个趋势：一、渠道组合多元化。
越来越多的工业品企业开始采取混合渠道模式，进行渠道组合，以期多路并进，提升产品销量与市场占有率；二、渠道功能复合化。
新型渠道力量必然出现，并追求展示、销售、服务、配件、信息等多功能一体化，这不但是企业经营的需要，也是满足客户多元化服务的需要；三、渠道规范形象化。
新型渠道商追求渠道形象，包括对经销商/代理商的经营店面视觉形象、人员形象、服务形象等方面；四、第三方渠道崛起。
第三方渠道是指独立于工业品企业、独立于客户的产品流通通路，但又不同于传统的经销商/代理商。
对于新兴的第三方渠道，以规模化经营、连锁化发展、标准化管理为特征。
目前是以工业品超市、大卖场为核心。
（二）工业品传统渠道模式：主要有三种模式：一、经销代理模式。
工业品企业通过发展经销商、代理商的模式，让产品实现区域市场分的目的，这是工业品企业最为常用的渠道模式。
在经销商代理模式下还存在两种情况：（1）厂家——分公司/办事处——经销商/代理商——最终客户；【渠道模式案例A1】（2）厂家——区域经理——经销商/代理商——最终客户；【渠道模式案例A2】二、合作经营模式。
工业品企业与经销商合资合作成立区域分公司，采取股份制的形式。
当然，主要是工业品企业与区域市场上的强势经销商合作。
这在行业也有所尝试，但是不多见，如格力中央空调就是采取这种渠道模式。
【渠道模式案例A3】三、渠道自营模式。
工业品企业通过设立分公司或办事处，直接面向目标客户开展市场销售与推广。
【原创】增值服务如何做？（案例两则）
【原创】增值服务如何做？（案例两则）差异化看起来很美，做起来很难！差异化的服务需要精心设计，增值服务及增值战略其实不难理解，关键是高层参与，本文将与您分享全球两则典型的工业品销售及增值服务案例。
案例一：欧洲British Sugar公司糖是世界上最为常见的日用品之一，长期以来，许多企业都没能成功地把它们的糖类制品与竞争者的产品保持差异化。
英国的British Sugar公司没使多大劲就把他们的糖类制品与别人的糖类制品形成了差异。
它们没把焦点放在产品上，而是注意力集中到了企业本身所能提供的价值上面——增值战略。
British Sugar公司的增值战略主要建立在以下2个关键增值手段之上：1、有效利用咨询技能第一个战略性的增值手段是，公司有效利用在环保方面的咨询技能——这种技能其实早就已经在公司内部形成并一直在公司内部被运用。
British Sugar的许多客户都属于食品行业，它们和British Sugar 一样一直为处理糖和其他食品加工过程中所产生的废物问题而感到困惑。
作为战略的一部分，British Sugar挑选出了六家具有战略意义的客户，并免费为它们提供环保方面的技术，这六家客户都接受了British Sugar的环保技术。
从第一天起，这六家客户就显著地降低了他们的运营成本。
有几家客户再也不用为这方面的咨询工作而额外付费了，而另外几家客户则最终无需再在公司里保留环保部。
2、出售过剩能力第二个手段是向这六家客户出售本公司过剩的电力。
电力是British Sugar的主要成本（20/80性质的成本），几年前，当英国开始对电力解禁的时候（就像美国现在所做的一样），British Sugar就购并了一家发电厂来专门为自己发电。
后来，British Sugar发现发电厂所发的电超过了自己的需求，如何处理这些过剩的电力呢？公司管理层没有把这些过剩的电力出售以获取利润，而是把它以成本价提供给这六家战略性客户――不多收一分钱（British Sugar提供给客户的电力价格比业内的最低批发价低70％）。
工业品经典营销案例分享
前言 企业：H公司；
产品： 主打产品是交换机、接入网、无线通信等设备，电源设备作为公 司配套销售，面临在电源行业的众多竞争对手，竞争比较激烈。
目标客户群：电信公司、联通公司和移动公司。 销售经理：常驻在F省的销售经理 Li，负责公司电源产品在LY地区的销售。 市场目标：针对自身空白市场，对手优势市场进行突破、瓦解。 任 务 销售目标：守住自己的优势市场，并取得一定数量的销售额。
在陈工制作标书的过程中，Li安排技术人员及时跟进，H司不利的技术条款进行 修改，说服。并设置一些技术障碍，如H司比较容易满足，而对手需要花一定成本 才能满足的技术条款则列入，以便在商务上拉大差距，同时在技术评标时可以取得 领先优势。对于跟踪的情况也通过陈工进行反馈，在实际运行中一些用户想要的而Z 公司一直没有提供的功能安排H司技术人员进行技术评估，加紧开发，并适当承诺 可以实现。 运维部何主任属于铁杆支持类，利用与H司关系密切的条件，由他在招标小组 对Z公司电源在LY地区出现的问题发表批评看法，同时大力推荐H司大电源在LY地 区使用。
Z公司自身也感受到C县电信局服务问题的严重性，所以他们积极采取行动。首 先给C县电信局发出Z公司对该服务问题的当事人（南区经理H、LY地区负责人Z和 服务工程师L）处理结果的传真，对H和Z扣除第四季度的所有奖金并且在全公司进 行通报批评，对于服务工程师L给予开除处理。 开除服务工程师的举措并没有得到用户的谅解，在Li从道义方面加强与用户沟通 后，逐渐增加了用户对该举措的厌恶感，觉得Z公司没有人情味。
造计划都是由他做的，所以H司大电源的进入一些关键的信息都是由他 提供的。 鼓的作用。
技术建议层 陈工：通信建设部主管电源工作，与H司关系较密切，本次大电源的改
县局使用层 C县电信局赵主任：Y县电信局钱主任：最终用户的意见可以起到捶边
索象工业品营销策划案例荣事达小家电
索象工业品营销策划案例：荣事达小家电【特别提醒】本文由索象（中国）营销策划机构提供。
索象「sosign」是亚洲最具穿透力的顶级整合营销策划公司，素以引领实战营销策划与严谨的项目管理著称，为中国顶级的商业品牌提供尖端的营销整体解决方案。
合肥荣事达小家电有限公司成立于2004年，是荣事达集团旗下专业从事小家电研发、制造、营销与服务的现代化企业，荣事达小家电产品丰富，涵盖国内所有小家电品类，形成了以电磁炉等核心产品为主导的发展格局，研发生产出电磁炉、电压力锅、电饭煲、豆浆米糊机、料理机、快水壶、加湿器、饮水机等四季产品以及电风扇、取暖器等季节性产品，形成了成熟的小家电产业链，成为国内小家电最优秀的企业之一，也是业内增长速度最快、发展后劲最强的企业之一。
新形势下，荣事达实施“全面升级”战略，向着专业化、时尚化、国际化的方向迈进，因此也面临着品牌战略升级和营销整合传播的任务，如何让荣事达小家电在新一轮行业洗牌中脱颖而出，坐实小家电品牌领军地位,成为摆在荣事达面前的一道难题。
带着这样的困惑荣事达携手索象，开启了荣事达品牌进化之旅。
一、洞察先机把握市场脉搏【产品分类】目前我国市场上的小家电大致可以分为家居小家电、个人护理小家电和厨卫小家电三大类。
家居小家电既包括传统的电风扇、电暖器等产品，还包括加湿器、空气清新器、饮水机等新兴产品；个人护理小家电主要包括电吹风、电动剃须刀、电熨斗、电动牙刷、电子美容仪、电子按摩器等；厨房小家电主要包括电磁炉、微波炉、电饭煲、消毒碗柜、电烤箱、面包机、搅拌机、榨汁机、电子咖啡壶、电热水壶等。
【市场规模】据索象项目组市场调研数据得出：截止今年10月份，我国的小家电市场规模接近1000亿元，同比去年增长了13.9%，预计未来三年会突破1500亿元。
从总体上看，整个市场处于快速发展中。
从市场格局看，厨卫小家电仍然占据主导地位，占到销售总额的78%。
从家庭拥有量看，每户的小家电平均拥有量只有3—4件，经济较发达的城市也不超过10件，特别是农村市场小家电的普及才刚刚起步。
工业品行业销售案例
工业品行业目录如何绕过前台找到相关负责人 (1)潜在客户如何保持长久联系 (2)人情做透成为合伙人 (3)项目销售如何快速开单 (4)快速了解建材行业优劣势 (5)如果判断新产品是否有市场 (6)工业新品如何快速打开市场 (6)美容仪器项目行业分析 (8)如何快速提升电子产品销售业绩 (9)速成建材行业高手 (11)速成安防报警运营服务高手 (14)速成家装楼梯销售高手 (15)小白速成工业自动化销售高手 (16)速成轴承销售高手 (17)速成电子产品销售高手 (18)创业前期如何迅速打开市场 (19)快速开展区域销售之路 (19)创业成功的秘密 (20)智能车库行业分析 (21)做好积累速成创业之路 (21)小白选择什么样的公司能速成高手 (22)那些行业勿加入 (24)如何绕过前台找到相关负责人【背景】客户主要是针对OEM配套网上只是找到前台总机的号码负责人技术或采购【问题】打电话如何绕过前台，从而找到相关人呢？【回复】办法一：数量级打电话打电话数量越多，转的概率越大。
研究前台心情，早中晚分别打几次发现规律，什么时候心情好给你转，什么时候忙没心情就不会转。
方法二：按人情做透四招提炼三套话术1.打电话前做市调，给客户打电话就是利益承诺，说客户的利益。
2.第一段话：“给公司做个很强势的包装，我们公司是行业的前几名，我们服务的客户跟您这个公司差不多，我们想跟您公司联系下，成为您公司的备胎，帮着您这公司磨一磨现在供应商的价格。
”前台从来没听过这么说过，有点新鲜。
有可能转，这句话不代表100%成功。
但是，代表比原来的转化率提高。
3.第二段话：防备前台心情不爽，管你备胎不备胎，人不在或开会被挂。
比方下午再打电话，“美女好，备胎来了。
”你不觉得你们之间的说话，是否稍微有点共鸣啦？她就会问你“什么备胎啊？”你又把第一段话讲一遍，加深印象。
备胎有诚意，当个备胎真不容易，当备胎都要这样，有点搞笑、幽默。
前台一般都是小姑娘！回忆一下记住了，然后大家哈哈一笑，轻松了：“怎么称呼您啊”。
工业品销售实战案例—大额单子怎么飞了？
工业品销售实战案例—大额单子怎么飞了？一、项目周期：整个项目从2008年4月份到2009年3月份结束。
信息来源：销售经理小王在拜访其他客户时,其他客户无意中提起的**公司的采购项目,听到后自己暗暗记住了单位的名字,回司后通过网络搜索、行业分析、消息核实、朋友关系等手段,找到具体的单位具体的负责人,确实有这个采购计划,而且项目也正在实施,目前处于前期调研阶段。
二、具体过程:五次拜访交流第一次拜访过程通过上面的简单了解，马上确定拜访时间。
在家准备好所需的资料，想好了本次拜访所需要的东西，成行。
上午11点左右见到了项目负责人A，男，年龄40左右，技术出身，带眼睛，说话很客气，吸烟，欢喝茶，(给我倒茶时发现从抽屉里拿出包装精美的茶叶)。
互换名片，简单寒暄，开始介绍我自己，介绍我们公司，之后听他介绍项目的情况。
整个过程基本上是我问他答，一一做了笔记。
基本情况了解完后，他安排我见下面的技术人员B和C，即以后的具体*作人员。
完后他不在场，向技术人员做技术交流，电脑演示，期间不在意的和技术人员聊天，验证A所说的是否属实。
产品介绍完毕,回答他们关心的问题。
中午邀请B、C吃饭，答应。
饭间工作谈的不多，主要聊了些其他的。
(未邀请A，故意的，一是怕首次见面，不好盲进；二是有些问题A在场不好了解。
饭毕回程。
结此次拜访情况，基本上自己想要的都得到了，于是确立为重点项目跟踪)第二次拜访过程第一次拜访之后的大概2个星期后，(之前有过电话和传真联系)又去拜访。
拜访的理由是上次的一些技术参数需要澄清，以及谈论报价问题，去前先是给A打的电话预约，A同意，并说安排好B、C一起和我见面。
由于路上堵车，到的时候离他们下班还有半个小时了。
简单的谈了些技术问题，其中在一些问题上C 提出了些异议（在这里简单介绍一下B、C，B是一个大概50左右的人，对技术很精通，C是一个30多岁的人，带眼睛，对技术不是很懂，在这个科室里C 是相关的负责人，但分量不是很重的那种），对于C的异议很多都是B帮我解释的。
工业品网络营销实战案例
工业品网络营销实战案例本人多年来一直从事工业品市场营销工作，对于线下的工业品营销售有很自己深刻的感悟，但对于网络营销运用也只是偶尔为之，并没有当作主要的手段来运用，机缘巧合前段时间进入湖南一家上市公司担任项目销售经理，这期间我尝试利用精准的网络营销手段完成了相关的一些市场调研和市场培育推广方面的工作，现在回头看来是有得也有失，有签于此，我特意总结一些心得和经验，权作抛砖引玉，希望能给奋战在市场营销第一线的销售同仁们有所借签。
我初入这家公司时，公司正在进行市场开发的拓展，到任后发现过往积累的人脉资源和关系在新的市场上面毫无用处，虽然同为工业品市场，但这家公司希望我从事产品在LED照明散热方面的培育和推广，和我以前熟悉的电子产品的市场毫无关连，而且公司之前也没有任何的潜在客户资源和成功案例可供我利用参考，真可以说是到了“山穷水复”的地步，在此一穷二白的形势下，我觉得有必要尽量借助网络营销来做市场的开发和拓展，同时也想籍此验证一下网络营销的效果到底怎样？就市场定位而言，因为公司潜在客户是散热器材方面客户，公司之前也在百度投放过竟价排名，但那毕竟只是被动地做网络推广，而且现在百度的要价也不便宜，要想形成对一个行业的了解和突破，应该利用百度和GOOGLE主动去做SEO搜索。
我首先要做的就是利用网络来搜集这个行业客户的信息，通过网络来找到行业的主流客户群体，利用百度的搜索引擎功能，不断变换和优化关健词的搜索，这期间我总共优化变换了三十多种关健词的组合，通过百度SEO搜查，我发现有些客户信息通过关健词的搜索可以直接得到，但有些客户信息会隐藏在一些相关的行业的技术论文里面，我花了一周多时间，基本上掌握了行业的大部分主流客户名称，然后我再利用百度来搜索它们的官方网站，再进入它们的官方网站，获取潜在客户的基本信息：电话、地址、QQ、及相关邮箱；同时我也对潜在的竟争对手的信息进行了详细的搜索，通过对竟争对手的研究和分析，也能找到一些客户的信息。
工业品营销渠道经典案例30个
三一重工混凝土机械销售模式三一重工股份有限公司由三一集团投资创建于1994年，总部坐落于长沙经济技术开发区。
自公司成立以来，三一重工每年以50%以上的速度增长。
2010年，公司实现营业收入339.55亿元，同比增长78.94%；净利润56.15亿元；2011年7月，三一重工以215.84亿美元的市值，首次入围FT全球500强，成为唯一上榜的中国机械企业。
三一重工主要从事工程机械的研发、制造、销售，是中国最大、全球第六的工程机械制造商。
三一重工产品包括混凝土机械、挖掘机、汽车起重机、履带起重机、桩工机械、筑路机械。
目前，三一混凝土机械、挖掘机、履带起重机、旋挖钻机已成为国内第一品牌，混凝土输送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率居国内首位，泵车产量居世界首位，是全球最大的混凝土机械制造企业。
三一秉承“品质改变世界”经营理念，将销售收入的5%-7%用于研发，致力于将产品升级换代至世界一流水准。
拥有国家级技术开发中心和博士后流动工作站，目前，三一重工共拥有授权有效专利1200余项。
两次荣获国家科技进步二等奖，其中三一重工技术创新平台荣获2010年度国家科技进步二等奖，是建国以来工程机械行业和湖南省唯一获此殊荣的企业，也是工程机械行业获得的国家级最高荣誉。
三一重工执行总裁易小刚获评首届十佳全国优秀科技工作者，是工程机械行业和湖南省唯一获奖者。
目前，三一重工在全国建有21家6S中心（整机销售、配件供应、售后服务、专业培训、产品展示、市场信息反馈），在全球拥有169家销售分公司、1774个服务中心、6133名技术服务工程师。
近年，三一重工相继在印度、美国、德国、巴西投资建设工程机械研发制造中心。
自营的机制、完善的网络、独特的理念，将星级服务和超值服务贯穿于产品的售前、售中、售后全过程。
三一重工已通过国家ISO 9000质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业健康安全体系认证和德国TUV认证。
某工业品实战营销案例
某工业品实战营销案例1. 引言随着工业品市场的竞争日趋激烈，营销策略的重要性愈发凸显。
本文将以某工业品实战营销案例为例，探讨该企业如何通过创新的营销策略成功推广其产品，实现业绩的突破性增长。
2. 背景介绍某工业品企业为B2B市场提供高品质的工业设备和解决方案。
在市场竞争激烈的情况下，该企业面临产品知名度不高、竞争对手众多等挑战。
为了实现业绩增长，该企业决定以创新的营销策略来促进产品的销售和推广。
3. 营销策略3.1 品牌建设该企业意识到品牌的重要性，因此投入大量资源进行品牌建设。
首先，他们制定了明确的品牌定位和品牌价值观，以树立企业形象和产品的核心竞争力。
其次，他们设计了独特的品牌标识和标语，并广泛使用于产品包装、宣传物料和线上线下渠道。
最后，通过赞助行业展览、在主流媒体上刊登广告和参与行业论坛，他们不断增强了品牌的知名度和影响力。
3.2 个性化定制为了满足不同客户的需求，该企业提供了个性化定制的服务。
他们与客户深入沟通，了解客户的具体要求和痛点，并根据客户的需求设计定制解决方案。
通过提供个性化定制的服务，这家企业成功地吸引了更多的客户，并与他们建立了长期的合作关系。
3.3 数字营销该企业积极利用数字营销手段来提升品牌知名度和销售业绩。
他们优化了网站的用户体验，提供了详细的产品信息和案例介绍，并通过搜索引擎优化来提高网站的排名。
此外，他们还通过社交媒体、电子邮件营销和在线广告等方式与潜在客户进行互动，扩大了品牌的影响力和曝光度。
3.4 客户培训与支持为了帮助客户更好地使用和维护产品，该企业提供了全面的客户培训和支持服务。
他们组织定期的培训课程，教授客户如何正确使用产品，并提供专业的售后支持。
通过这种方式，他们有效地提高了客户的满意度和忠诚度。
4. 成果与总结通过以上营销策略的实施，该企业取得了显著的成果。
首先，他们成功树立了品牌形象，提高了品牌知名度和声誉。
其次，个性化定制服务的推出吸引了更多的客户，并增加了销售额。
亲身经历的某工业品实战营销案例(doc 11)
亲身经历的某工业品实战营销案例(doc 11)1999年的时候，我在TCL集团，拿着一份不错的薪水，这时一个朋友找到我，讲一个老总想请我到他的公司做营销副总。
当时，我在家乡企划人和职业经理人的圈子里，差不多小有名气了。
去了之后，明白该公司在完成老家大本营的圈地工作后，正面临向外扩张，急需人才。
天性喜爱挑战，让我专门快作出决定，没用多久的考虑，我从TC L辞职。
一开始带领10个人奔赴盐城，10天后10个人全走了，接着老总又派了20个人让我去临沂，这次我总结出《九阳真经》和《九阴真经》两套方案成功地启动了临沂市场，经受住市场的严肃考查，老总开始真正放权。
之后，我拎着手提电脑开始穿梭在华东的土地上，公司持续大规模招人，一段时刻里，以15天一个公司的速度，连续开了近20间公司，营销队伍近千人。
2000年上半年，国际石油市场风云变幻，天油集团（名字是我编的，真名字不讲了）遭受严峻打击，上游资源克拉玛依油田严峻断货，公司迅速跨了，老总许诺的15%干股也无法兑现了。
我想如果天油能正常运转两年的话，当时我的身价了就能够过百万了。
好，前文把来龙去脉作个简单交代，下面将阐述该营销案例的框架。
1、《人篇》本文将阐述对企业中人的看法，专门是阐述天油集团用人思想，例如天油聘请的业务员要求什么缘故是“中专毕业两年来自农村的青年”。
2、《营销战略篇》将围绕我总结的天油集团营销八字理念“自营直销服务网络”，层层分析，什么缘故一个小公司在国营石油公司的夹缝中生存并壮大的缘由。
3、《治理篇》对一个营销网络公司,如何克服信息传递衰减,天油如何反其道"中央集权"治理,如何治理千人营销队伍的要领.4、《营销战术篇》将围绕《九阳真经》和《九阴真经》两套方案阐述实战营销技巧。
人篇天油集团的业务是以润滑油为主的销售公司，采纳的方式是人海战术，在各个区域市场要紧直销大桶装（550公斤）润滑油，至于什么缘故采纳如此的销售方式，在《营销战略》篇将有专门阐述。
索象工业品营销策划案例：德力西
索象工业品营销策划案例：德力西电气【特别提醒】本文由索象（中国）营销策划机构提供。
索象「sosign」是亚洲最具穿透力的顶级整合营销策划公司，素以引领实战营销策划与严谨的项目管理著称，为中国顶级的商业品牌提供尖端的营销整体解决方案。
1984年7月，德力西在温州这片神奇的热土上诞生。
在创办人胡成中的带领下，经过二十多年的拼搏，从一个家庭作坊发展成为国家大型工业企业。
集团以生产高中低压电器、输变配电气和工业自动化控制电气为主，企业资产总额达50亿元，品牌无形资产28.28亿一、大战在即，先知己知彼内涵。
随着企业的发展和经营规模的不断扩大，企业认为产品仅仅满足于质量还不行，还要提高技术含量，提升产品档次，树立产品形象，要使企业从国内走向国际，因此，电器行业颠覆传统的营销理念，注入全新的营销理念，一个关于电器的起义由此拉开帷幕！二、挖掘本质，搭建品牌金字塔企业导入CIS的第一步工作，也是最关键的一个环节。
德力西的CIS策划调查主要采用了二手资料分析、个人访谈、座谈会、问卷等方式，从以下几方面开展：1、消费者层面的调查2、德力西企业内部调查3、国内同行竞争对手的调查4、行业整体市场调查通过调查发现，企业现有经营理念太过狭窄，定位也不准确，已经不能适应企业快速、国际化发展的需要；此外，从消费者及企业内部员工了解到的信息，企业现有的商标没有特色，不易记忆、理解，缺乏个性，不利于企业有效传播，也难以适应企业国际化市场发展的需求，必须进行重新定位和整合。
（一）思路形成根据调查的结果进行分析，索象认为随着企业规模的不断扩大及德力西的市场国际化的发展趋势，企业的经营理念必须要和国际接轨，内涵要更加深刻，要能对企业的发展起到更大的推动作用；视觉传播上要具有冲击力，要易于传播和理解，要吻合国际市场形象，要能和企业经营理念相统一。
最终，一个整体的CIS策划案在项目组人员的头脑中逐渐清晰起来：（1）理念识别。
理念是CI的核心，是企业的心脏。
工业品营销战略经典案例分析
工业品营销战略案例分析案例简介：KG公司是国内一家中等规模生产并销售汽车催化剂的公司，由科研院所改制设立。
国有科研院所的出身和背景，使KG公司的经营风格有着重技术、轻市场的特点。
然而KG公司所在行业已经步入了成熟期，市场是更为重要的关键成功因素。
作为一个新进入者，市场能力的严重不足成为KG公司获得行业竞争地位的主要障碍。
为此，KG公司聘请以营销战略咨询见长的本土咨询公司——远卓管理顾问公司（以下简称“咨询公司”）对其最薄弱的环节——营销体系的提升进行方案设计。
本期案例解析了咨询公司为KG公司制订营销战略的全部过程。
咨询公司对KG公司进行了全面的内、外部调研和诊断；明确了KG 公司的资源能力的优、劣势；分析了KG公司的营销体系各个环节的问题，在此基础上，制定了KG公司的营销战略。
营销战略是针对公司的特点从营销规划和品牌发展战略两个方面进行探讨。
在营销规划部分，咨询公司从KG公司的客户采购模式入手对KG公司的目标市场进行了细分和定位，之后从吸引力和进入难度两个维度对KG公司的所有客户进行细分，分成四类客户，每类客户都从KG 公司和竞争对手两方面分别进行了SWOT对比分析，从而制定每类客户的营销策略目标和策略。
在品牌战略部分，咨询公司首先分析了品牌对于KG公司的重要性并对其品牌发展现状进行了评估，然后讨论确定了KG公司的品牌定位和诉求，最终明确了拜访沟通、技术服务、专业会议等九个方面的沟通策略。
本期解析的是工业品营销战略的典型案例。
对于在目标市场明确的市场环境中进行市场拓展的中、小企业；竞争处于劣势的企业；行业的新进入者等，制定营销战略在操作上也很有学习和借鉴意义。
本期案例分为五个部分：第一部分：案例概况；第二部分：KG 公司的资源分析；第三部分：KG公司的营销规划；第四部分：KG 公司的品牌规划；第五部分：案例点评。
各部分的概要如下：第一部分：KG是由研究院转型而来的工业品生产企业，主要产品是汽车催化剂，规模较小。
工业品营销策划案例分析
工业品营销策划案例分析在给一帮优秀的准市场经理们，讲授《工业品营销基础知识》时，叶敦明表达了自己的一个小观点：工业品营销，何苦画地为牢，应敞开心怀多学学消费品。
然后，即兴地拿化妆品举例，请学员探讨哪些方面值得工业品学习的。
讨论完之后，我们总结出“三个力”：第一，终端形象的杀伤力；第二，导购人员的沟通力；第三，体验营销的促销力。
着这三个力，始终围绕着消费者的直接感官做文章，把看不见的化学品，变成了美丽的拯救者。
化妆品，就是善用各种营销工具，在较短的时间内调动顾客内心的欲望，销售，也从死缠烂打的“要你买”，变成和风细雨的“我要买”。
1、爱的闪电：终端形象的杀伤力化妆品不容易呀。
但凡高档商场，一楼林林总总的中高端品牌，不下于15家，每家都只有20到30平米的面积。
螺丝壳里做道场，化妆品不愧为高手。
形象突出、个性鲜明、陈列有序、层次分明、找寻方便，一个小小的化妆品开放式展区，就是一个终端形象的大舞台。
工业品的销售终端，大多是经销商的店面。
大型设备的销售终端，面积往往大一些，也会有品牌门头广告、X展架、海报、资料架等基本品牌宣传工具，条件好一些的终端，还会在接待区放一个LED电视，企业宣传片等视频可以播放。
从意识上看，叶敦明认为：工业品企业还把终端当成是经销商的一亩三分地，反正自己的产品已经“卖给”了经销商。
至于经销行怎么卖出去，这个就得靠他们自己的“实力”了。
其实，经销商的终端，应该纳入到工业品企业的战略资产范畴。
像三一重工、沈阳机床等国内营销意识领先的工业品企业，都已经在全国布局6S店或者4S店，其用意就是把企业的营销中心，向一线市场前移，成为区域市场的品牌中心、服务中心。
有了品牌的直接感知和看到见的服务承诺，大型工业品销售就不在只靠销售人员的嘴皮子了。
形象立，就是销售力。
2、春风化雨：导购人员的沟通力化妆品，有了品牌化终端这个“静销力”之后，还需要人员导购这个“动销力”，一静一动之间，消费者就能从多个层面了解这个看似一模一样的化学品。
一个漂亮的工业品客户拜访案例
一个漂亮的工业品客户拜访案例背景资料广东伟嘉精细机械部门的销售经理James刚刚被派到通用机械部任职,此前通用机械部已经在一年内更换过三任销售经理,皆因销售不力。
不力的原因大概被描述为:竞争对手获得了已在两年前到期的伟嘉专利技术,产能上升;相对于伟嘉这样的外资企业,民营企业在生产与研发成本上优势明显,价格极低;伟嘉产品只有S150、S110和S100三个规格,无法跟进对手的价格战;越是价格高的设备,客户对于维修、零件供应、培训和调试等售后服务要求就越高,所以这个行业的客户一般会要求赊款5%作为提供服务的保证金,而伟嘉不提供服务保证金!订单流失得越来越快。
James对产品的性能了解得很彻底,他不明白为什么通用部门的业绩会这么差劲。
伟嘉除了价格高以外,在产品性能上优势还是很大的:产能是主要对手的1.5倍左右;耗电节省25%(同比1.5倍产能, 只有1.2倍的耗电量);使用伟嘉设备生产的产品光滑度和强度优于对手。
销售代表王浩刚好要去拜访浙江的几个潜在客户。
这是最近可能拿到订单的地区,James决定随行观察王浩的表现,同时也争取让王浩拿到1~2张单,树立自己的威信。
外围踩点第一个客户位于浙江沿海的N市。
这里制造业的发达程度仅次于东莞,不过产品的质量与广东还是有些距离的。
走进客户的厂区, James留意到有2辆货柜车在装货,是去德国和美国的,“王浩,你怎么分析这两辆运往美国和德车的货柜?”王浩一脸茫然:“我们一般都是直接找主管。
”James心里已经清楚:如果销售人员都像王浩这样,连客户的基本情况都不知道观察,业绩倒退就是毫无疑问的了。
看到时间还早,James和门卫攀谈起来。
交谈中得知,该厂近两个月的生意应该很好,几乎没有休息时间,车间每天早上8点到晚上12点都在生产,工人都很累,不过老板发的奖金和加班费还不错。
James更惊喜地得知,最近还有一些香港人和外国人前来验厂。
依他的经验,验厂是国外大买家要确定长期购货关系的前奏。
【销售.案例】工业品营销变革案例
部分业务员已经形成死猪不怕开水烫的态度。
绩效管理失去激励作用。
考核重点放在销售额、毛利额、新业务、资金占用等“结果”评估上。
管理难免出现滞后现象。
２、区域划分没有一定之规，以致业务员的眼睛不是看市场，而是看上面。
各区域市场情况不明，导致业绩跟业务员的能力与努力缺乏相关性。
３、人员行动难以管理。
协同性差。
大家各自为政，没有整合营销团队资源；工作规范、销售计划、绩效管理无法落实到人员行动上。
４、市场信息管理:·在信息收集方面，有条例,但没有具体实施方案,可操作性差。
·缺乏量化的统计分析。
没有全面、准确、基于业务过程的动态记录；没有科学的信息传输系统；无法对客户（需求、购买、利润、分类分布等）、人员综合绩效（成功率、耗时、成本、计划与计划执行等）、销售过程（薄弱环节、异常项目、销售预测等）进行量化分析，难以有效改善团队业务能力。
·大量客户信息散落在业务员个人手中。
５、费用管理表面上计划性较强。
但由于费用使用权利包干下放到片区业务员，对于使用去向基本处于失控状态。
变革思路目的：１、充分利用明星销售员价值２、销售过程必须透明３、控制费用使用去向４、考核必须主要体现能力和主观努力。
方法：一、改进销售流程，加强过程控制１、可将销售划分为六个阶段：销售线索收集、商务机会建立、投槽方案评估、商务谈判签合同、投槽和售后技术服务。
业务人员按照这六个阶段进行业务操作，管理人员也按照这六个阶段进行管理、考核。
根据改进后的流程，重新设计组织架构。
２、完善记录跟踪由专人建立客户电子档案。
将散落在业务员个人手中的客户资源集中起来。
通过电话业务员定期、不定期进行电访跟踪。
负责完成六阶段中的第一阶段工作。
３、实行首席代表制目的是充分发挥首席代表的销售能力。
作为首席代表，他不属于任何片区。
负责完成六阶段中第三、四阶段工作。
即方案评估和谈判签约。
４、原销售部其它人员负责六阶段中第二阶段工作。
即跟踪拜访，只要求跟踪到客户科一级，并了解到何时采购即可。
工业品制造业客户案例精选(精)
工作流
公司介绍
埃森环境是专业的烟气预处理部件 生产制造商，致力于烟气水分、烟 气流速和烟气预处理部件的开发生 产，拥有自主品牌“吉纳波” （Janapo），产品广泛应用于电力、 环保、石化、冶金、轻工、制药及 科研领域。
决策背景
•企业的基础管理需要突破，CRM是 客户导向实现品牌突破的必备工具 和手段； •如何灵活调配全国市场，有效管理 分处各地的办事处，是企业发展面 临的现状； •客户跟踪、回访服务、企业内外部 信息协调、商务团队计划、绩效考 核等问题逐渐凸显。
决策背景
•由于全国各地的客户和潜在客户， 庞大的销售网络以及众多的产品信 息，仅用简单的word、excel已不堪 重负。鞍山诚通急需一套可实现其 现有管理流程的企业管理系统。 •急需客户管理，采购管理，费用管 理以及人员的绩效管理， •统计功能等软件辅助公司运营工作。 •销售部、采购部、仓储部等部门的 业务流程需要经过分析，然后进行 有效调整和改造。
)
公司介绍
决策背景
•客户信息管理能力不足，不能满足 企业的发展需要。 •报价流程混乱，给公司带来潜在损 失。 •代理商队伍缺乏活力，推动业务不 力。
解决方案
•八百客为AEM提供了营销自动化 及销售团队活动管理功能，解决 了业务机会管理、报价和项目审 批功能。 •工作台自动将最常用和最需要操 作的数据加入提醒列表。 •长时间未跟进的客户，系管理、报价 审批的相关管理问题。 •800APP系统工作台设定数据提醒 列表，及时提醒工作人员注意相关 数据信息。 •不同层级的客户管理人员，都能 获得他们所需要的客户信息。
作为一家跨国片式电路保护元器件 制造企业，美国AEM公司是全球少数 兼具拥有材料、工艺与专用设备制 造全套核心技术的高科技制造企业。 AEM（苏州）公司拥有雇员约300名, 有深圳、台湾、北京、韩国首尔、 新加坡等六家办事处，其产品广泛 应用于通讯、电脑、家电、汽车、 宇航、军工等领域。
商业案例——推销螺丝,当场试验
台湾的一家螺丝厂，生产技术和设备都同一流，产品的质量也远远超过市场上的其它同类产品。
但由于生产成本较高，产品售价要高出其它同类产品30％左右，这就给产品的销售带来了一定的困难。
厂家的销售人员想出了一个办法：推销人员每到一家用户那里，总是客气地要求对方将该厂的产品和其它厂家生产的螺丝同放在一盆盐水中浸泡，然后一同取出，放在一旁晾起来，并向用户说明下周再来看结果。
过了一周，这位推销人员再度登门，与用户一起对上周晾置的螺丝进行观察。
结果，其它经过盐水浸泡的螺线都已锈迹斑斑，唯有他推销的螺丝没有生锈。
这时，这位推销人员再不失时机地将本厂的生产技术和设备的先进之处，产品的优越性，以及产品为何高于市场上出售的其它同类产品的原因，向客户作了详细的介绍。
之后，他又与用户算了一笔帐：该厂螺丝价格虽然略高于其它同类产品，但由于质量高，折旧率低，还是比较合算的。
特别是该厂的螺丝质量高，使用安全可靠，这个优点是其它同类产品无法比拟的。
经过实际试验和推销人员的详细介绍，几乎所有的用户都心服口服，自愿改用该厂的螺丝。
这样，该厂的产品终于在市场上占有
了一席之地。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
工业品销售工业品销售过程:从粗放到精细管理目前，工业品销售过程中，因为项目周期长，关系营销比较明显，基础上销售人员掌握大量的客户信息，导致销售过程相对不透明，所以，相对销售过程比较粗放，在实际销售过程就不容易把握销售过程。
因此，产生了四大困惑：困惑之一：20%销售精英带走大客户，怎么办？不少企业在销售过程中都曾经遇到过这样的困惑：一个非常重要的营销人员尤其是营销骨干离开公司，跳槽把他所接触的客户和营销网络全部带走。
它给企业带来的巨大“阵痛“和“虚空”，让很多企业从此一蹶不振，这种“切肤之痛”，甚至使有些企业从此走上了衰亡的不归路。
几个月前，我遇到一位民营企业家张总。
从2002年开始，经过四年把销售额的200万发展到到2500万，但是老板张总向我透露了他所遇到的一件非常烦心的事：属下一位颇有开拓及沟通能力的销售功臣李华突然离职投奔了另一家竞争对手公司，不但让销售工作大受影响，而且还使以前的客户纷纷“倒戈”，不再购买他的产品，为这件事情，张总大伤脑筋。
在实际的市场操作中，类似张总这样的困惑，即营销人员离职带走客户的现象，可以说是比比皆是，屡见不鲜，一个人的出走对一个企业的打击不会太大，但一个团队的出走就会沉重打击企业的经营和商誉。
困惑之二：销售靠艺术还是科学？目前，许多营销精英都认为销售是一门艺术，特别是在工业品营销中，很多人都认为，销售成功归结吃喝营销，就是关系营销，就是拉拢与腐蚀客户的“采购人员”，进行灰色交易，满足他们的吃、拿、卡、要，甚至销售人员应该主动挖掘，进行投怀送抱，产品技术与品牌不是最重要，最关键就是搞定关键人，建立良好的客户关系才是最关键的，这已经成为工业品企业营销过程中的“潜规则”。
所以，怎样送、怎样建立关系关键就靠自己的悟性了，悟性好，就有发展，能搞定项目。
所以，长期以来，我们更多地把营销当做一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，甚至有些精英人才不无自豪地说：“营销的奥秘是无法培训传授的。
”一些企业也期望靠这些优秀的精英人才打出一片天下。
所以项目营销部经理们总是千方百计从各种渠道挖掘精英人才。
遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高（他们总是竞争对手挖墙脚的对象），管理起来难度也最大。
他们既能为企业开发市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带往竞争对手。
5年前，我在一家大型工业机械企业做培训时，老总自豪地向我推荐2名“销售状元”：他们年销售额分别是0.4亿元、0.2亿元，公司73%的销售额都是他们创造出来的。
我马上问了两句话：“公司业务近75%掌握在2个销售精英手中，你没有感觉有风险吗？”、“34个销售人员创造的业绩不好，你该怎办呢？”，那个老总，顿时无语。
在营销工作中，销售人员是非常需要艺术性的灵感和创意，同时，营销更需要科学，艺术的灵感加上科学的分析和决策这双翅膀，才能飞得高远。
所以，著名营销专家凯文、克兰斯说：“营销越来越多地成为一门科学而不是艺术。
它不再是依靠直觉、预感、激情和经验，分析技术在提高营销活动的绩效中所起的作用中已经越来越显著”。
困惑之三：销售团队该如何有效分工合作呢？我在曾经在一家管理软件企业咨询时，也遇到这样的问题。
我问：“在座的销售团队成员都有2-5年的软件销售经验，且作过软件销售培训，请问贵公司的销售流程是什么？”对于“销售流程”，竟然没有任何一位员工，包括上至分公司总经理、销售总监，下至售前顾问、业务员、电话销售员，没有人清楚的说明软件企业的销售流程。
听到的回答大多是："从寻找客户、确认商机、接触客户、产品演示、讲解与示范、提供方案，排除异议，达成协议等流程"，部分人将参观案例、提供演示版、试用，与请客吃饭或办展会也列为销售流程一部分。
有销售人员反问：“所有这些流程，我们都知道，且天天都在做，只是无法表述出来？”我的回答是：“如果您不晓得软件销售流程，那么相信您也无法引导潜在客户，进行正确的软件选型，从正式立项、需求确认开始，到开始实施、正式上线的流程”！在工业品体系中，软件行业的销售模式，就是围绕销售流程，制定行动计划，从取得潜在客户名单，初访，推进交流（与项目小组交流，并确认需求），再进行有针对性的系统演示后，提供方案，促进正式书面报价，以及商务谈判，实现“签约”销售目的。
此销售流程并不是一成不变的，不同的客户可能有不同的情况，会从不同的阶段开始，但这个流程是普遍适用的流程，基本反映了软件销售时的客观规律。
如果这个行业不能按照销售流程来建立体系，那么给行业内的用户又该如何提供明确的标准化的流程与工具呢？困惑之四：销售管理与预测是最难的吗？我们将通过下面的情景假设来了解一下销售经理所面临的管理状况。
清早，某公司销售人员大李兴冲冲地跨入办公室，心里正打算着在晨会时间向销售经理汇报与某客户销售项目的飞跃性进展，却猛然发现静悄悄躺在自己办公桌上的辞退通知。
大李浑身冰凉。
要知道，为了拿下这张订单，大李花费了多少的时间和精力啊。
大李想找经理问个明白，却遭到经理“毫无进展”、“不敬业”、“吃干饭”等数落。
大李遭到经理的无端谴责，一气之下，不加辩解便离开公司。
后来，大李非常成功地应聘成为同行业中另一家公司的销售人员，便将这一张争取了好久的销售订单带给了新东家。
让我们一起来分析一下，在上面的情景假设中，究竟存在着什么样的问题。
首先可以肯定的是，销售经理对大李的绩效考核缺乏合理的依据。
销售经理因为大李在一段时间内没有拿到订单，就依据考核标准对大李的绩效给出差评，可以看出，其绩效考核的标准是拿到的订单数量。
而实际上，争取一张销售订单可能需要几个月，甚至一两年的时间。
如果采取上面的考核标准，在争取订单、而又未拿到订单的时间内，销售人员的绩效考核成绩将非常的差。
这也就是为什么大李会在拿下订单的同时却被公司开除的问题所在。
其次，公司的客户关系稳定度相对较低。
销售人员大李被辞退了，而公司本已拿下的订单也随着大李到了竞争对手的手中。
公司并不是依靠整个销售团队的努力以及整个公司的品牌等各方面的优势来吸引客户、留住客户，而是过多地依赖于某个基层销售人员的个人能力来维持客户关系。
公司将对客户关系维护的责任交给了基层销售人员，而公司本身则缺乏对客户关系的掌握。
另外，销售经理对于整个团队的销售业绩的预测也容易出现较大偏差。
在外部，公司的销售随着需求动向的改变、经济的变动、同业竞争动向的改变而改变，具有较大的不可控性。
同时，在公司内部管理上，由于对销售人员的管理和对客户关系的管理上存在问题，导致销售业绩不稳定是我们企业在销售管理中经常遇到的，而且比较困难；然而，为什么500强的跨国企业这些问题并非如何突出？有什么值得鉴戒的呢？1、健全和完善相应的职能部门，建立客户档案与数据库。
组建客户管理部或市场部，其主要职责就是客户的档案管理及日常管理，其隶属关系可划归为营销部下属机构。
具体工作是对客户进行日常及分类管理，并熟悉客户的名称、地址、联系方式、经营状况，客户目前的进展，潜力的项目，更进一步讲也包括客户的抱负、品行、性格、喜好、特长等等。
2、销售过程细分化，角色分工，团队合作：根据项目销售过程来进行角色分工，一个项目不是销售人员一个人来完成，需要有几个节点，例如：在技术交流阶段需要售前技术支持人员来配合；在需求调研与方案确认阶段需要技术咨询专家或顾问来确认技术需求的可行性；在项目评估阶段可以申请公司高层资源来参与大项目中；在商务谈判阶段需要商务、财务、法律等相关人员来参与；签约成交阶段需要高层来互动为项目后续提供支持。
同时，从销售流程中的角色分工来看销售团队的管理，也是比较强调过程管理，如下：在团队销售的流程中，我们通常发现并非一个销售人员就可以完成一个项目了，就是有可能的话，也不是普遍现状；所以，在项目前期以销售人员为主，中期以售前技术人员协同，中后期以商务经理、公司高层为主，甚至需要质量人员、技术咨询顾问等参加，因为这是一个团队销售的过程，当然，就需要团队管理。
这样可以淡化销售人员对项目的重要性，而是靠一个项目团队来完成；同时，人员配置并不一定要全部到位，可以挑重要流程来切割。
3、建立项目定期沟通的制度，遵循“1、15、30法则”：“1、15、30法则”即销售经理可以定期(通常是每周一次)检查每个销售人员的工作进展情况，请销售人员逐个介绍漏斗中每个客户的情况，包括本周做了哪些工作，有什么进展，存在哪些问题等，这样销售经理就对每个销售人员的工作情况有了一个大致的了解，对客户的情况做到心中有数；同时15天后必须再次跟进同样的客户进展，30天后根据询问进展的情况来判断这个客户的意向性，否则就不要浪费太多的时间与精力了。
4、建立项目型销售过程控制系统面向工业品的销售周期一般3—12个月，有时，会更长一些，而且客户非常的慎重，考虑时间自然就更长了，她需要以客户为中心，站在客户的角度，·帮助客户定义需求，形成项目采购目标，·并帮助客户启动项目；所以她是一个过程的销售，更是一个阶段的销售。
在销售执行上，更加强调对销售流程的管理和销售团队的管理：在对销售流程管理和控制要求更加细致，她包含八个阶段，分别是：客户规划与电话邀约；客户拜访与初步调研；提交初步方案；方案演示与技术交流；需求分析与正式方案设计；项目评估；商务谈判；签约成交并移交实施部门。
对应到客户内部的采购流程也是非常明确的，把客户内部采购流程分为八个阶段，分别是：1.发现问题，提出需求；2.研究可行性，确定预算；3.项目立项，组建采购小组；4.建立采购标准；5.招标，初步筛选；6.确定首选供应商；7.商务谈判；8.签约。
所以，整合客户内部采购流程、销售流程及标准里程碑、成交管理系统，形成项目型销售的管理流程—天龙八部。
5、营销管理的最高境界是标准化；项目性销售其实也是一个管理过程，中国人最缺乏的就是靠艺术、靠想象、靠脑门等，然而，管理永远就需要科学，科学的管理就是可以模仿、可以复制、复制最关键的就是标准化。
长期发来，我们更多地把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，因此，大多数企业的销售可以称为“精英销售”或“英雄主义的销售”。
那些企业拥有了几个优秀的营销人员，靠这些优秀营销人员个人的杰出能力，就能为企业在市场上打出一片天下。
项目营销部经理们总是千方百计从各种渠道挖掘优秀的营销人才。
遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高（他们总是竞争对手挖墙角的对象），管理起来难度也极大。
他们既能为企业开发市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带往竞争对手。
“精英销售”体制还给企业带来一个问题：当企业没有找到或没有培养出销售精英时，企业只有通过那些普通的营销人员反复“花钱买教训”和“交学费”来获得提高。
这是代价和风险极高的营销体制。