软件项目管理.ppt
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软件项目风险管理-PPT
风险后果
风险影响项目目标得严重程度 从无影响到无穷大
风险后果度量
高、中、低 极高、高、中、低、极低 灾难,严重,轻微,可忽略 等等
风险概率及后果估计-矩阵图
P Low
R I
High L
Medium High
H
H
Medium L Low L
H
H
M
M
风险评估得方法-定量风险评估
1. 盈亏平衡分析 2. 模拟 3. 访谈 4. 决策树分析 5. 量化风险条目检查表 6. 。。。。。。
间得关系,行动方案得后果以及发生得概率 提供选择一个最佳得方案得依据
决策树分析与EMV ( Expected Monetary Value)
损益期望值就是决策树得一种计算值 根据风险发生得概率计算出一种期望得损益 例如: 某行动方案成功得概率就是50%,收益就是
10 EMV=10*50%=5
风险规划得主要策略
1. 回避风险 2. 转移风险 3. 损失控制 4. 自留风险
-回避风险
回避风险就是对所有可能发生得风险尽可能得 规避,采取主动放弃或者拒绝使用导致风险得方 案
例如放弃采用新技术
-回避风险
注意事项
对风险有足够得认识 当其她风险策略不理想得时候,可以考虑 可能产生另外得风险 不就是所有得情况都适用得
0、5*-2=-1元
0、25*-2=-0、5元
GameB:EMV=0、5
量化检查表
McFarlan’s Risk Questionnaire
1. What is the project estimate in calendar (elapsed) time?
( ) 12 monthsce changes Low = 1
风险影响项目目标得严重程度 从无影响到无穷大
风险后果度量
高、中、低 极高、高、中、低、极低 灾难,严重,轻微,可忽略 等等
风险概率及后果估计-矩阵图
P Low
R I
High L
Medium High
H
H
Medium L Low L
H
H
M
M
风险评估得方法-定量风险评估
1. 盈亏平衡分析 2. 模拟 3. 访谈 4. 决策树分析 5. 量化风险条目检查表 6. 。。。。。。
间得关系,行动方案得后果以及发生得概率 提供选择一个最佳得方案得依据
决策树分析与EMV ( Expected Monetary Value)
损益期望值就是决策树得一种计算值 根据风险发生得概率计算出一种期望得损益 例如: 某行动方案成功得概率就是50%,收益就是
10 EMV=10*50%=5
风险规划得主要策略
1. 回避风险 2. 转移风险 3. 损失控制 4. 自留风险
-回避风险
回避风险就是对所有可能发生得风险尽可能得 规避,采取主动放弃或者拒绝使用导致风险得方 案
例如放弃采用新技术
-回避风险
注意事项
对风险有足够得认识 当其她风险策略不理想得时候,可以考虑 可能产生另外得风险 不就是所有得情况都适用得
0、5*-2=-1元
0、25*-2=-0、5元
GameB:EMV=0、5
量化检查表
McFarlan’s Risk Questionnaire
1. What is the project estimate in calendar (elapsed) time?
( ) 12 monthsce changes Low = 1
《项目管理学》课件
《项目管理学》PPT课件
欢迎来到《项目管理学》PPT课件。在这里，您将学到如何成为一名优秀的项 目经理，了解项目管理的重要性和应用，并掌握各种项目管理工具。
项目管理概述
项目的定义和特点
项目是指为实现特定目标而策划、组织、实施 和控制一系列有关联的活动。
项目生命周期与阶段
项目生命周期包括启动期、计划期、执行期、 评估期和收尾期等阶段。
项目进度与资源管理
按照时间表和工作分解结构执行项目活动，以及对 资源进行管理和优化。
项目质量管理
制定项目质量保证和控制计划，确保项目成果符合 预期的质量要求。
项目沟通与风险控制
制定项目沟通计划和风险应对策略，及时识别和处 理风险，保证项目顺利进行。
项目收尾与总结
1 项目交付与验收ห้องสมุดไป่ตู้
确认项目可交付成果是否 符合要求，进行实物验收 和验收文档的审核。
3
项目管理的学习和实践建议
学习和实践是掌握项目管理的关键。需要注重理论与实践相结合，课堂与实际应 用相结合。
2
项目目标与范围确定
明确项目的范围、目标和可交付成果，制定详细的工作分解结构。
3
项目进度与成本计划
制定项目的进度计划，时间表和工作量估算，以及成本估算和预算。
4
项目风险与变更管理
评估项目风险，制定风险管理计划，以及变更控制过程和策略。
项目执行与控制
项目组织与团队建设
通过团队建设和沟通交流，协调项目成员之间的关 系和协作。
2 项目总结与经验教训
汇总
对项目进行总结，及时总 结经验和教训，为以后项 目管理提供参考。
3 项目后续维护与支持
对项目成果进行维护和支 持，解决可能出现的问题， 并规划后续工作。
欢迎来到《项目管理学》PPT课件。在这里，您将学到如何成为一名优秀的项 目经理，了解项目管理的重要性和应用，并掌握各种项目管理工具。
项目管理概述
项目的定义和特点
项目是指为实现特定目标而策划、组织、实施 和控制一系列有关联的活动。
项目生命周期与阶段
项目生命周期包括启动期、计划期、执行期、 评估期和收尾期等阶段。
项目进度与资源管理
按照时间表和工作分解结构执行项目活动，以及对 资源进行管理和优化。
项目质量管理
制定项目质量保证和控制计划，确保项目成果符合 预期的质量要求。
项目沟通与风险控制
制定项目沟通计划和风险应对策略，及时识别和处 理风险，保证项目顺利进行。
项目收尾与总结
1 项目交付与验收ห้องสมุดไป่ตู้
确认项目可交付成果是否 符合要求，进行实物验收 和验收文档的审核。
3
项目管理的学习和实践建议
学习和实践是掌握项目管理的关键。需要注重理论与实践相结合，课堂与实际应 用相结合。
2
项目目标与范围确定
明确项目的范围、目标和可交付成果，制定详细的工作分解结构。
3
项目进度与成本计划
制定项目的进度计划，时间表和工作量估算，以及成本估算和预算。
4
项目风险与变更管理
评估项目风险，制定风险管理计划，以及变更控制过程和策略。
项目执行与控制
项目组织与团队建设
通过团队建设和沟通交流，协调项目成员之间的关 系和协作。
2 项目总结与经验教训
汇总
对项目进行总结，及时总 结经验和教训，为以后项 目管理提供参考。
3 项目后续维护与支持
对项目成果进行维护和支 持，解决可能出现的问题， 并规划后续工作。
软件项目管理教材PPT89页
核心三计划
范围计划 进度计划 成本计划
－－成本基准，进度基准
0
软件项目管理
第三讲 软件项目范围计划
1
本章要点
一、软件需求管理过程 二、任务分解定义 三、任务分解的类型 四、任务分解的过程 五、案例分析
2
1 软件项目需求管理
影响软件项目成败的因素
其它
过少的用户输入
13%
12% 50%
场景串联提供了用户界面以说明系统操作流程，它容易创 建和修改，能让用户知道系统的操作方式和流程。
根据与用户交互的方式，场景串联被分成三种模式：静态 的场景串联、动态的场景串联以及交互的场景串联。
选择提供哪种场景串联是根据系统的复杂性和需求缺陷的 风险来确定的。
23
如何记录需求------需求跟踪矩阵
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9
Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
4
1 软件项目需求管理
软件开发的目标——按时按预算开发出满足用户真实需要的软件。 需求—— 一个软件项目的开始阶段。在软件工程中，需求分析阶 段是 包括客户、用户、业务或需求分析员、开发人员、测试人员、用 户文档编写者、项目管理者和客户管理者在内的所有的风险承担者都 需要参与的阶段。
5
1 软件项目需求管理
结构化分析方法的优点与局限性。
28
需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成 了一份完整的、规范的需求规格说明书
范围计划 进度计划 成本计划
－－成本基准，进度基准
0
软件项目管理
第三讲 软件项目范围计划
1
本章要点
一、软件需求管理过程 二、任务分解定义 三、任务分解的类型 四、任务分解的过程 五、案例分析
2
1 软件项目需求管理
影响软件项目成败的因素
其它
过少的用户输入
13%
12% 50%
场景串联提供了用户界面以说明系统操作流程，它容易创 建和修改，能让用户知道系统的操作方式和流程。
根据与用户交互的方式，场景串联被分成三种模式：静态 的场景串联、动态的场景串联以及交互的场景串联。
选择提供哪种场景串联是根据系统的复杂性和需求缺陷的 风险来确定的。
23
如何记录需求------需求跟踪矩阵
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9
Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
4
1 软件项目需求管理
软件开发的目标——按时按预算开发出满足用户真实需要的软件。 需求—— 一个软件项目的开始阶段。在软件工程中，需求分析阶 段是 包括客户、用户、业务或需求分析员、开发人员、测试人员、用 户文档编写者、项目管理者和客户管理者在内的所有的风险承担者都 需要参与的阶段。
5
1 软件项目需求管理
结构化分析方法的优点与局限性。
28
需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成 了一份完整的、规范的需求规格说明书
IT项目管理课程(PPT 68张)
国际项目管理协会 (International Project Management Association ，IPMA) 对项目的定义为：项目是一个特殊的、 将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列 特定目标的多项相关工作的总称。 英国项目管理协会（Association for Project Management， APM）对项目的定义为：项目是由一系列具有开始和结 束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施而达 到满足时间、费用和资源等约束条件的独特的过程。
人作用于人的活动，这涉及到有关协调的知识。
17/82
第1章 走进 IT 项目管理
1.2 走进项目 1.2.2 作业与项目
P.6
随着社会的发展，人类有组织的活动逐 步分化为两种类型：
作业（Operations）：连续不断、周而复始的活
动，如车间加工产品的活动、财务人员的日常记账 工作等。
项目（Projects）：临时性的、一次性的活动，如
19.2.24
项目管理正处于飞速发展的时期，知识更新速度非 常快。网络在资源更新速度方面具有很大的优势 ， 以下列出了部分优秀网站，供读者参考。 项目管理协会 （英文） 国际项目管理协会 项目管理者联盟 中国项目管理网
P.3
所有的重大事件、所有的宏伟工程、所有的卓越发明、 所有的时代精英，都是通过一个又一个项目造就的。 项目作为国民经济及企业发展的基本元素，作为人类 进步和个人成长的主要载体，对国家、企业、个人的发 展都起到至关重要作用。
我们应该把参与每一个项目看成获 得的一个机会，而不仅是一项工作！
9/82
15/82
第1章 走进 IT 项目管理
1.2 走进项目
P.5
《软件工程》教学课件 第11章 软件项目管理
式为组织型、半独立型或嵌入型。
下 表 是 根 据 63 个 项 目 的 数 据 统 计 结 果 ， 按 照 基 本 的 COCOMO模型估算的工作量和进度。
总体类型 组织型
半独立型 嵌入型
工作量 MM=10.4（KLOG）1.05 MM=3.0（KLOG）1.12 MM=3.6（KLOG）1.20
进度 TDEV=10.5（MM）0.38 TDEV=10.5（MM）0.35 TDEV=10.5（MM）0.32
i1
其中:ai — 估计的最小行数 bi — 估计的最大行数 mi — 最可能的行数
将估算的源代码行数，乘以根据经验推算的每行源代 码所需成本，即为该软件的成本。
IBM 估算模型
1977年由Waiston 和 Felix 总结了IBM联合系统 分部（FSD）负责的６０个项目的数据，利用最小二 乘法拟合，得到如下估算公式：
PERT（Program evaluation & review technique)计 划评审技术或CPM（Critical path method）关键路径法， 都是采用网络图来描述项目的进度安排。如图描述了开发 模块A、B、C的任务网络图。各边上所标注的数字为该任 务所持续的时间，数字结点为任务的起点和终点。
70
任务
月份 １ 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
60
需求分析 ▲ ▲ ▲
50
总体设计
▲ ▲▲
40
详细设计
▲▲
30
编码 软件测试
▲ ▲▲
20
10
▲▲▲
0 一月
二月
三月
四月
五月
六月
进度表
2.甘特图（Gantt Chart）
下 表 是 根 据 63 个 项 目 的 数 据 统 计 结 果 ， 按 照 基 本 的 COCOMO模型估算的工作量和进度。
总体类型 组织型
半独立型 嵌入型
工作量 MM=10.4（KLOG）1.05 MM=3.0（KLOG）1.12 MM=3.6（KLOG）1.20
进度 TDEV=10.5（MM）0.38 TDEV=10.5（MM）0.35 TDEV=10.5（MM）0.32
i1
其中:ai — 估计的最小行数 bi — 估计的最大行数 mi — 最可能的行数
将估算的源代码行数，乘以根据经验推算的每行源代 码所需成本，即为该软件的成本。
IBM 估算模型
1977年由Waiston 和 Felix 总结了IBM联合系统 分部（FSD）负责的６０个项目的数据，利用最小二 乘法拟合，得到如下估算公式：
PERT（Program evaluation & review technique)计 划评审技术或CPM（Critical path method）关键路径法， 都是采用网络图来描述项目的进度安排。如图描述了开发 模块A、B、C的任务网络图。各边上所标注的数字为该任 务所持续的时间，数字结点为任务的起点和终点。
70
任务
月份 １ 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
60
需求分析 ▲ ▲ ▲
50
总体设计
▲ ▲▲
40
详细设计
▲▲
30
编码 软件测试
▲ ▲▲
20
10
▲▲▲
0 一月
二月
三月
四月
五月
六月
进度表
2.甘特图（Gantt Chart）
软件项目管理课程(PPT 80张)
六盘水师范学院 孙新杰
3
◆ 人员： 人员是一个成功软件项目中最重要的因素。 可分为5类： ⑴高级管理者：负责定义业务问题，影响着项目。 ⑵技术管理者：组织、激励和控制开发人员。 ⑶开发人员：负责开发一个产品或应用所需的技术。 ⑷客户（customer)：负责说明待开发的软件需求。 ⑸最终用户（user)：直接使用发布的软件。
六盘水师范学院 孙新杰
25
2. 软件度量的方法
（1）面向规模的度量 是对软件和软件开发过程的直接度量。 可以建立一个面向规模的数据表格来记录项目的某 些信息。该表格列出了在过去几年完成的每一个软件开 发项目和关于这些项目的相应面向规模的数据。
六盘水师范学院 孙新杰
26
基于所生产软件的“规模”，使用代码行作为其他 计算的规范化因子。计算： •每千行代码（KLOC) 的错误数。 •每KLOC 的缺陷数。 •每个LOC的花费成本。 •每KLOC 的文档页数 •每人月的错误数。 •每人月的代码行。 •每页文档的成本。
六盘水师范学院 孙新杰
23
◆项目度量： 是战术的，使项目管理者能够以实时的方式改进项 目的工作流程及技术方法，如软件项目的工作量及时间 的估算。 项目度量的基础是历史项目中收集的数据。随着项 目的进展，所花费的工作量及时间和预算的值进行比较， 从而控制项目的进展。 另外，可根据文档的页数、评审的时间、功能点及 源代码行数来度量软件的生产率。
六盘水师范学院 孙新杰
21
1. 过程和项目的度量
◆过程度量： 使一个组织从战略上考察已有过程的功效，如开发 范型、工程任务的划分、工作产品、里程碑等，使管理者 评估那些部分起了作用。度量数据的收集跨越所有的项目， 经历较长的时间，目的是改善软件过程。 间接的度量一个软件过程的功效： • 软件发布之前发现的错误数 • 交付给用户后报告的缺陷数 • 花费的工作量、时间、成本 • 与进度计划是否一致
软件项目PPT课件
软件开发项目管理
0
承启上课
项目计划
进度计划—核心计划 质量计划 配置计划 风险计划 。。。
辅助计划
1
RoadMap
合同管理 需求管理 生存期 任务分解 规模估算 项目进度
质量计划 配置计划 风险计划 团队管理 项目度量
集成项目 跟踪控制 项目结束
2
软件开发项目管理
第十一章 软件项目团队管理
33
麦克勒格的 Y －理论
如果给予适当的激励和支持性的工作氛围，会 达到很高的绩效预期
具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组织 目标
能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担责 任
用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进行 激励
34
期望理论（Expectancy Theory）
人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成果 相信他们的努力很可能会产生成功的结果 他们也相信自己会因为成功得到相应的回报
5
团队管理的特点
针对临时性 着重团队性 适应项目生命期
6
本章要点
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
7
项目经理的角色
1. 项目组织的领导者 2. 项目组织的管理者 3. 项目组织的决策者 4. 项目组织的分析者 5. 项目组织的计划者 6. 项目组织的控制者 7. 项目组织的组织者 8. 项目组织的评价者 9. 项目组织的协调者
协作 4. 行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利
15
项目型
16
项目型优点
1. 项目经理对项目可以负全责 2. 项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项
目顺利进行 3. 避免多重领很导 4. 组织结构简单，交流简单,快速
0
承启上课
项目计划
进度计划—核心计划 质量计划 配置计划 风险计划 。。。
辅助计划
1
RoadMap
合同管理 需求管理 生存期 任务分解 规模估算 项目进度
质量计划 配置计划 风险计划 团队管理 项目度量
集成项目 跟踪控制 项目结束
2
软件开发项目管理
第十一章 软件项目团队管理
33
麦克勒格的 Y －理论
如果给予适当的激励和支持性的工作氛围，会 达到很高的绩效预期
具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组织 目标
能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担责 任
用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进行 激励
34
期望理论（Expectancy Theory）
人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成果 相信他们的努力很可能会产生成功的结果 他们也相信自己会因为成功得到相应的回报
5
团队管理的特点
针对临时性 着重团队性 适应项目生命期
6
本章要点
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
7
项目经理的角色
1. 项目组织的领导者 2. 项目组织的管理者 3. 项目组织的决策者 4. 项目组织的分析者 5. 项目组织的计划者 6. 项目组织的控制者 7. 项目组织的组织者 8. 项目组织的评价者 9. 项目组织的协调者
协作 4. 行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利
15
项目型
16
项目型优点
1. 项目经理对项目可以负全责 2. 项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项
目顺利进行 3. 避免多重领很导 4. 组织结构简单，交流简单,快速
软件项目管理-配置管理
缺点：需要投入一定的时间和资源进行工具的学习和实施可能会增加软件开发的 成本。
比较：不同的配置管理工具在功能、易用性、开放性、可扩展性等方面各有优劣 需要根据实际需求进行选择。
结论：选择适合的配置管理工具是软件项目管理中非常重要的一环可以提高软件 的质量和开发效率。
PRT SIX
配置管理定义：在软件开发过程中对项目的配置项进行控制、状态记录和变更管理的 过程。
配置管理目的：确保软件产品的完整性和可追溯性提高软件质量降低开发成本。
配置管理实践：实施配置管理计划进行版本控制、基线管理、变更控制等操作确保软 件开发的顺利进行。
配置管理工具：使用配置管理工具进行配置项的管理、跟踪和审计如Git、SVN等版本 控制系统。
配置管理在软件项目管理中的重要 性
配置管理在项目管理中的实践案例
配置项：软件项目中需要管理的对象如代码、文档、数据等 版本控制：对配置项的变更进行记录、追踪和管理的过程 目的：确保配置项的一致性和可追溯性避免出现混乱和冲突 常用工具：Git、SVN等版本控制系统
配置项的变更请求提交 变更请求的评估和审批 配置项的变更实施 变更后的验证和审核
配置项审计：确保配置项的准确性和完整性防止 错误和遗漏
添加标题
添加标题
配置管理的实践经验分享
添加标题
添加标题
配置管理未来的发展趋势和挑战
配置管理流程：从需求分析、设计、编码、测试到部署的完整流程 配置管理工具：如Git、SVN等版本控制工具的使用 配置管理最佳实践：如分支管理、代码审查、自动化部署等 案例分析：如某公司如何通过配置管理提高软件质量与开发效率
配置管理工具：用于支持配置管 理的软件工具如版本控制系统、 配置管理系统等。
标识：识别和 管理配置项的
比较：不同的配置管理工具在功能、易用性、开放性、可扩展性等方面各有优劣 需要根据实际需求进行选择。
结论：选择适合的配置管理工具是软件项目管理中非常重要的一环可以提高软件 的质量和开发效率。
PRT SIX
配置管理定义：在软件开发过程中对项目的配置项进行控制、状态记录和变更管理的 过程。
配置管理目的：确保软件产品的完整性和可追溯性提高软件质量降低开发成本。
配置管理实践：实施配置管理计划进行版本控制、基线管理、变更控制等操作确保软 件开发的顺利进行。
配置管理工具：使用配置管理工具进行配置项的管理、跟踪和审计如Git、SVN等版本 控制系统。
配置管理在软件项目管理中的重要 性
配置管理在项目管理中的实践案例
配置项：软件项目中需要管理的对象如代码、文档、数据等 版本控制：对配置项的变更进行记录、追踪和管理的过程 目的：确保配置项的一致性和可追溯性避免出现混乱和冲突 常用工具：Git、SVN等版本控制系统
配置项的变更请求提交 变更请求的评估和审批 配置项的变更实施 变更后的验证和审核
配置项审计：确保配置项的准确性和完整性防止 错误和遗漏
添加标题
添加标题
配置管理的实践经验分享
添加标题
添加标题
配置管理未来的发展趋势和挑战
配置管理流程：从需求分析、设计、编码、测试到部署的完整流程 配置管理工具：如Git、SVN等版本控制工具的使用 配置管理最佳实践：如分支管理、代码审查、自动化部署等 案例分析：如某公司如何通过配置管理提高软件质量与开发效率
配置管理工具：用于支持配置管 理的软件工具如版本控制系统、 配置管理系统等。
标识：识别和 管理配置项的
项目管理PPT课件第一章项目管理概念
04
项目组织结构与团队建设
常见项目组织结构类型
职能型组织
按职能划分部门，如工程部、市 场部等，项目成员归属各自职能
部门，项目经理负责协调。
项目型组织
项目成员全职为项目工作，项目经 理对项目拥有完全的控制权，项目 结束后团队解散。
矩阵型组织
兼具职能型和项目型特点，项目成 员同时属于职能部门和项目组，项 目经理与职能部门经理共同管理。
获取干系人支持并达成共识
识别干系人
在项目启动阶段，识别项目的干系人，包括项目发起人、团队成 员、客户、供应商和其他利益相关者等。
沟通并获取支持
与干系人进行有效沟通，解释项目目标和计划，获取他们的支持和 承诺，确保项目的顺利进行。
达成共识
通过与干系人的沟通和协商，达成共识，明确各自的责任和期望， 建立互信和合作关系，为项目的成功实施奠定基础。
资源使用效率。
提升团队协作效率
项目管理强调团队协作和沟通 ，可以提升团队协作效率，减
少沟通成本。
增强组织竞争力
通过成功的项目管理，可以增 强组织的竞争力，提高市场地
位。
02
项目管理知识体系
PMBOK核心内容
项目管理框架
PMBOK提供了全面的项目管理框架，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶 段。
项目管理过程组
规划过程组
制定项目管理计划、明确项目 资源需求、进行风险识别和分 析等。
监控过程组
监控项目进度、成本和质量， 识别并应对风险，进行变更管 理等。
启动过程组
确定项目目标、明确项目范围、 制定项目章程等。
执行过程组
组织资源、开展项目工作、管 理项目团队等。
收尾过程组
《IT项目管理课件 PPT》
项目后期维护与管理
项目不应该在实现阶段结束，项目后期维护和管理是IT项目管理的一个重要 方面。
1 可维护性：
以优秀的设计为基础，并确 保代码的可维护性；
2 支持和维护：
确保项目上线后得到后续支 持和维护；
3 修补程序：
替换和修复可能出现的漏洞和缺点；
IT项目管理工具与技能
以下是IT项目管理所必备的工具和技能：
意度等。
3
项目管理的核心原则及其优点：
包括可管理性、明确目标、选择正确 解决方案、指导性、建立计划、控制 项目进度和风险管理。
IT项目管理的特点与挑战
分布式团队
IT项目通常使用分布式团队来 处理不同的任务。挑战是如何 保持团队成员之间的关联和协 作性。
数据管理
IT基础设施
数据管理是IT项目领域中的一 个关键因素。挑战在于合理地 收集、组织、处理和使用数据。
可用资源中，进行选择和管理；
3
变更管理：
4
高质量地编制并维护变更管理计划， 确保变更对质量、进度和成本的影响
得到控制。
预算编制：
基于项目需求，确定项目成本和预算；
利润评估：
对项目的利润进行评估以便跟踪项目 的经济效益；
风险管理与问题解决
风险管理：
风险管理包括识别、评估和控 制项目风险的过程；
问题解决：
IT项目案例分析
A m azon Prim e：
亚马逊将其电子书服务扩展到 亚马逊prime服务，以提高销 售额和提高客户留存率。
阿波罗计划：
阿波罗计划为1961年至1975 年间美国航空航天研究计划， 将人类送上月球。
Goo gle搜索引擎：
谷歌搜索引擎是全球最大的搜 索引擎之一，为人们提供丰富 的搜索体验。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2019年8月26
感谢你的观看
9
CMMI的历史
IPD-CMM (Integrated systems product Development CMM): 集成系统产品开发 CMM，应用于集成系统产品的开发管理。
P-CMM (People CMM)：人员能力成熟度 模型，应用于人力资源管理。
一个组织要想达到某个成熟度等级，必须满足 该等级（以及较低等级）包含的KPA的所有要 求，满足每个KPA的所有目标。
2019年8月26
感谢你的观看
20
CMMI的关键过程域
成熟度等级
关键过程域
缩写词
等级2：已 需求管理
管理级
项目计划
REQM PP
项目监督与控制
PMC
供应商协议管理
SAM
度量和分析
软件产品质量由质量保证部门
负责监控。
感谢你的观看
14
CMMI中的成熟度等级
初始级：软件过程是无序的，有时甚至是混乱 的，对过程几乎没有定义，成功取决于个人努 力。管理是反应式的。
已管理级：建立了基本的项目管理过程来跟踪 费用、进度和功能特性。制定了必要的过程纪 律，能重复早先类似应用项目取得的成功经验。
已管理级 有纪律的过程
初始级
2019年8月26
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成熟度等级的结构
成熟度等级
过程域1
过程域2 … 过程域n
特定目标
共性目标
特定 实践
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共性
实践
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CMMI的关键过程域
每个成熟度等级包含若干个关键过程域（Key Process Area，KPA）。
KPA表示当软件组织改进软件过程时必须集中 精力解决的关键问题。
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3.2 CMMI已管理级
特征：
进行较为现实的承诺，按以前在同类项目上的 成功经验建立必要的过程准则以确保再一次成 功。
逐个项目地建立基本过程管理条例来加强软件 过程能力。
建立了基本的项目管理过程来跟踪成本、进度 和功能，包括：需求管理、计划和跟踪监控、 质量管理、配置管理、子合同管理。通过执行 这些过程，从管理角度可以看到一个按计划执 行的且阶段可控的软件开发过程。
2000年6月，国务院颁发了《鼓励软件产业和 集成电路产业发展若干政策》，其中第17条中 明确规定“鼓励软件出口型企业通过CMM认 证，其费用通过中央外贸发展基金适当予以支 持”。随后各省市、高新区、软件园都出台了 对通过CMM的企业给予资金奖励的制度。
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软件过程成熟度
MA
过程和产品质量保证 PPQA
配置管理
CM
等级3：已 需求开发
RD
定义级
技术解决方案
TS
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CMMI的关键过程域(续）
成熟度等级
关键过程域
等级3：已 产品集成
定义级
验证
确认
组织过程核心
组织过程定义
组织培训
集成项目管理
风险管理
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决策分析与解决
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软件过程成熟度指一个具体的软件过程被明确 和有效地定义、管理、度量、控制和实施的程 度。
软件组织成熟的过程是一个不断改进、循序渐 进的过程，而不是通过革命性的革新快速实现 的。
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不成熟组织与成熟组织的对比
不成熟的组织
成熟的组织
软件过程一般在项目进行 中临时确定，有时确定了也 不严格执行。
过程 软件开发和维护过程是相对稳定的，但过程 建立在项目级别，而非企业级别。 软件工程过程受控于有效的工程管理过程， 先前的成功经验可以被重复使用。 问题出现时，有能力识别并纠正，承诺可以 兑现。
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CMMI已管理级
人员 理解管理的必要性并对管理有承诺。 注意人员的培训。
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CMMI中的成熟度等级
已定义级：已将软件管理和工程两方面的过程 文档化、标准化，并综合成该组织的标准软件 过程。所有项目均使用经批准、剪裁的标准软 件过程来开发和维护软件。
量化管理级：分析软件过程和产品质量的详细 度量数据，对软件过程和产品都有定量的理解 与控制。管理活动有一个作出结论的客观依据， 能够在定量的范围内预测性能。
软件项目管理
第六章 软件过程管理
2019年8月26
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本章内容提要
软件过程与过程管理 CMMI概述 CMMI的成熟度等级及其过程域 CMMI的应用 PSP，TSP与CMMI 敏捷软件开发方法
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第一节 软件过程与过程管理
软件过程(Software Processes)是指软件开发 人员开发和维护软件及相关产品（如项目计划、 设计文档、代码、测试用例和用户手册）的一 套行为、方法、技术及变换过程。
不能把软件过程简单地理解为软件产品的开发 流程。
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从大量项目实践中归纳总结出的行之有效的过 程称为最佳实践(Best Practices)。
软件过程管理就是对最佳实践进行有效的积累， 形成可重复的软件过程，使最佳实践在组织范 围内共享。
软件过程管理可将个人能力转变为企业的能力。
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CMMI的历史
1991年，美国卡耐基梅隆大学软件工程研究所 （SEI）推出了能力成熟度模型CMM，CMM 的作用各主要有两方面： 为软件客户提供评价软件开发商能力的方法。 帮助软件开发商改进其软件过程，提高成熟 度。
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CMMI的历史
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特征：
管理工作主要跟踪软件经费支出、进度和功能， 识别在承诺方面出现的问题。
采用基线（baseline）来标志进展，控制完整 性。
定义了软件项目的过程标准，并遵循它。 通过子合同建立有效的供求关系。
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CMMI已管理级
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CMMI的能力等级
CL2，已管理级：过程作为已管理的过程制度 化。
CL3，已定义级：过程作为已定义的过程制度 化。
CL4，量化管理级：过程作为量化管理的过程 制度化。
CL5，优化级：过程作为优化的过程制度化。
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CMMI是什么？
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初始级
改进方向 建立项目管理过程，实施规范化管理，保障 项目的承诺。 进行需求管理，建立客户与软件项目之间的 共同理解，使项目真正反映客户的要求。 建立各种软件项目计划。如：软件开发计划、 配置管理计划、风险管理计划等。 开展软件质量保证活动。
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建立了机构级的软件开发
和维护过程，软件人员按照计 划完成活动。
被动地处理软件项目中的一些 具有对软件项目的监控和主动
突发事件。
应对风险的能力。
进度和经费预算估计得不准确，项目进度和预算是根据以往项
进度延期导致削减软件功能， 目取得的实践经验确定，比较
降低软件质量。
符合实际情况。
产品质量难以预测。
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第三节 CMMI的成熟度等级及其过程域
3.1 初始级
过程 极少存在或使用稳定的软件过程。（过程无 秩序） 各种条例、规章制度互不协调，甚至互相矛 盾。（开发无规范）
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初始级
人员 依赖个人努力和精英人物； 项目组成员的工作方式就是哪里出现危机就 去哪儿解决。
互相依赖，互相促进
组织级过程资产
Improve
项目过
Tailor
程 When project coming !!!
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第二节 CMMI概述
CMMI( Capability Maturity Model Integration)即能力成熟度模型集成，由CMM (Capability Maturity Model)发展而来，它最 早是应用于软件业的一个过程改进模型，为软 件组织描述了从混乱的、不成熟的软件过程向 成熟有序的软件过程进行改进的一条途径。后 来随着应用的推广和模型本身的发展，CMMI 逐渐演化成为一个被广泛应用的综合性过程改 进模型。
技术 建立技术支持活动，并有稳定的计划。
度量
有计划地收集、分析有关项目过程和产品的 数据。
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CMMI过程改进需要多长时间？有何效果？
一般需要2年才能把成熟度提升一级（建议安 排1.5年到2年）。
根据CMU-SEI的统计，软件企业在引入CMM 后劳动生产率平均增长了35%；错误比率平均 减少39%；平均成本回报率为5：1。
2019年8月26
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随着CMM在软件界应用的不断推广，其它相 关学科和领域也采用它的模式，开发出了许多 类似于CMM的模型。 SE-CMM (System Engineering CMM) 系 统工程CMM，应用于系统工程管理。 SA-CMM (Software Acquisition CMM) 软 件获取CMM，应用于软件获取（采购）方 的能力成熟度模型。