罗兰贝格:素质模型及其应用
能力素质模型(最全面的)
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认识能力素质模型能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发,以强化竞争力,提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。
著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰(David McClelland)博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。
1973年,麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章:“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。
文中,他引用大量的研究发现,说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。
并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素,在现实中并没有表现出预期的效果。
因此,他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断,回归现实,从第一手材料入手,直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征,为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。
他把这种发现的,直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。
这篇文章的发表,标志着能力素质运动的开端。
以麦克里兰教授为首的研究小组,经过大量深入研究发现,传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。
而且,上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。
同时,他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。
小组又进一步将其明确定义为:“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。
”让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点,能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分,和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。
知识技能等明显、突出并且容易衡量,但真正决定一个人的成功机会的,是隐藏在水面以下的因素,它们难以捕捉,不宜测量。
可是如果不去挖掘这些因素,无异于舍本逐末。
罗兰贝格-角色模型与技能模型分析手册
![罗兰贝格-角色模型与技能模型分析手册](https://img.taocdn.com/s3/m/231c4dbf9a89680203d8ce2f0066f5335a81678c.png)
技能水平高
无需具备/尚不具备
0分
初级水平
1分
中级水平
2分
专业水平
3分
基本上对该项技能没有要求 或者在此职位上的员工尚不具备此项技能
每一个职位的技能描述以清晰的职位描述为基础(1)
基本技能
- 领导技能 - 社交技能 - 解决问题技能 - 组织技能 - 创新技能
解释(主要活动)
-成功与人交往、合作的能力
招聘
空缺职位招聘广告包括: 岗位说明书 职位技能要求
录用或拒绝应聘人
招聘流程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职位所需技能要求来作出是否录用的决策
B.“技能模型”
“技能模型”由“角色模型”出发,通过头脑风暴法列出各种所需的技能(1)
财务
市场/客户
对销售收入的影响和贡献
对成本的责任
以客户为导向的思维、行动技能 交流技能 客户管理技能
培训计划
人力资源和继任计划
C.“角色模型”和“技能模型”的使用
公司的“角色模型”和“技能模型”是人力资源管理体系建立的基础
“角色模型”
“技能模型”
人力资源体系
财务目标 成本责任 对销售收入的影响
市场/客户目标 对与外界建立良好合作关系的贡献与作用 对客户满意度的影响
组织/流程 工作复杂性
人员管理 人员管理责任 所需知识的多样性
确定对每一个指标的评分范围和具体分值
成本责任 从事的工作,所需解决问题的复杂性
10
20
30
40
50
100万人民币
0
10
20
30
40
50
复杂工作
简单工作
能力素质模型
![能力素质模型](https://img.taocdn.com/s3/m/239d8421182e453610661ed9ad51f01dc28157ec.png)
能力素质模型能力素质模型(任职资格体系)能力素质模型专题沟通二零零四年能力素质模型(任职资格体系)目录 1. 能力素质模型的目的 2. 能力素质模型库构建 3. 能力素质模型在岗位中的应用 4. 能力素质模型在全员绩效管理中的应用 5. 能力素质模型实施后的管理措施能力素质模型(任职资格体系)能力素质的发展历程在20世纪50年代后,随着对员工能力素质要求多样性的增加,将能力素质作为一种管理20世纪50年代后,随着对员工能力素质要求多样性的增加,世纪50年代后工具,开始在实践中不断予以总结,工具,开始在实践中不断予以总结,以提高其科学性和实用性第一阶段:20世纪60年代哈佛的教授世纪60年代哈佛的教授David McClelland首先提出能力素质的概念首先提出能力素质的概念,第一阶段:20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出能力素质的概念,以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素McClelland的研究发现能力素质是McClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素不仅有针对每个员工的能力素质评估,不仅有针对每个员工的能力素质评估,并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的第二阶段:由于企业面临的环境变化趋势的加强,第二阶段:由于企业面临的环境变化趋势的加强,能力素质的关注点也有了相应的变化,更加着眼于企业未来的持续发展公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素,转变为识别何种能力素质是能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素,未来获得成功的关键因素能力素质模型(任职资格体系)能力素质(Competence) 能力素质(Competence)的定义(1)是知识、技能及职业素养的整合;(2)与绩效有关联;(3)这些因素的整合引出的是及职业素养的整合;( ;(3 是知识、技能及职业素养的整合;(2 与绩效有关联;( ;(4 可观察的和可测量的行为;(4)并且是可以通过培训等手段得以提高Parry于1998提出Scott Parry于1998提出知识指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西,如专指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西,如专业知识、技术知识或商业知识等,它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。
罗兰贝格消费者分析模型(摘录)
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安逸( 安逸(Tranquil) )
全面成本( 全面成本(Total Cost) ) 单纯地由成本决定 极端理性化 仔细计算每一分钱
寻求平静和方式 希望放慢速度、缓解压力、 继续充电 期望和谐、寻求内心平静 喜欢独处
传统价值区域:包含能够得到广泛认同的价值元素 个性化价值区域:包含较为激进的价值元素 节制主义区域:包含较为保守和自我约束的价值元素
受现在收入水平的制约,在中国真正能够起到促进消费作用的元素集中在个性化价 值区域,而位于活力、服务和质量等传统价值区的价值元素难以说服消费者为此支 付更高的溢价。
蓝色可理解为山峰,表示消费者所认同的正向需求(Pro-needs);红色可 以理解为峡谷,表示消费者不认同的负向需求(Anti-needs);圈线可以理 解为等高线,圈线越多表示山峰越高或峡谷越深。
服务( 服务(Service) ) 寻求有效而可行的建议 喜欢简单明确的信息 希望被关注和尊敬 渴望令人感到温暖的交往
自由自在( 自由自在(Carefree) ) 易满足、轻松,快乐 无忧无虑 积极、乐观 不喜欢受约束,希望多样 化的娱乐
高尚( ) 高尚(Fair) 高道德标准 反对贫富不均、反对奢侈 愿意为人类的利益牺牲自 我 积极参加社会公益活动
利用消费者价值元素分布图,企业可以分析整体市场需求的变化趋势,可 以分析各细分市场(年龄、收入、职业等)消费者的需求差异化特征,可 以分析地区性的需求差异,也可以分析自己或竞争品牌的实际品牌价值 (AVP,Actual Value Proposition,品牌实际价值定位)。利用这些分析 结果,企业可以发掘自身品牌的优势和劣势,制定出更有针对性的品牌战 略和竞争战略。
明智购物( 明智购物(Smart Shopping) ) 积极砍价 系统地寻找价廉物美的商 品 节省
素质模型在人力资源方面的应用
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有时候
经常
一贯
不知道
3 提出突破性的概念和创新的意见
从不
很少
有时候
经常
一贯
不知道
4 采取手段(如换人,辞退)来贯彻执行高水平的绩效标准或目标
从不
很少
有时候
经常
一贯
不知道
5 对变革抱着积极的态度或做出积极的回应
从不
很少
有时候
经常
一贯
不知道
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改变领导素质,改善组织气氛
IBM的例子
1993-1994: Gertsner 在实施“整合全球化的全面解决 方案”新策略,打破原有“各自为政”的文化的过程中产 生挫折: 无法使他的高层主管执行新的策略
1995: IBM与Hay合作,以寻找原因
1995-1996初: Hay研究比较了那些执行了以及没有执 行新策略的高层主管的特征,并建立了IBM领导力的素
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素质模型运用流程
素质模型 管理层起带头作用 全公司或全试点单位素质教育 逐步融入人力资源管理体系
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管理层要起带头作用
由上至下,管理者先要掌握领导力素质,再掌握直属 下级的岗位素质
认识素质会如何提高公司业绩 认识素质在工作中的体现 以身作则,先提高自身的素质 辅导下属,提高素质 收集下属成功故事,激励及分享下属的成就
人力资源部门要协助管理者制定个人学习计划、个人学习
手册、及培训管理者如何辅导下属。
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罗兰·贝格 - 战略性品牌管理工具
![罗兰·贝格 - 战略性品牌管理工具](https://img.taocdn.com/s3/m/fe9ccbefe009581b6bd9ebe4.png)
VSVPE +R –Q !更少消费表示集中和有限的需求更少消费更多消费表示需求最大化更多消费产品和服务必须有感受的诉求,如乐趣和道德感性需求理想需求产品和服务必须满足衡量标准,如质量、价格PeopleValues寻求永恒和谐的事物,淡泊的消费欲望寻求生活乐趣,更多的生活体验节省花费,经济上的节省导向寻求绩效和效率,理性的物质选择–+ER'R n e v er 'n e v e b e u r a b l e 'b e r a b l e ' m o r e o d q u a l i t y 'm o r e d q u a l i t y ''A p r i f i t f u l f i l 'A p i f i t f u l 'W h e n b u t o t h e d i 'W h e n b t o t h e d 'I t i s r e p a i ri n g'I t i r e p a i r i n g 16个国家中70000个消费群德国–英国–巴西–墨西哥–中国–日本定性和定量分析因子分析典型消费陈述85 标准陈述多纬分析•团对精神•彼此关爱在电信行业的体现行业领先、业务全面实力雄厚、历史悠久有口皆碑、有信誉的在电信行业的体现技术突破与整合应用创新在电信行业的体现•定制化服务(我的互联星空•一对一、大客户专区在电信行业的体现•网络游戏(动作类)在电信行业的体现•生活品质的提升宽带、无线产品所带来的现代在电信行业的体现•无线空间•移动办公在电信行业的体现•网上社区•移动QQ在电信行业的体现最便宜的话机,二手机The basic orientations简约型价值区传统感性价值区现代感性价值区高尚Fair Fair激情Passion Passion Nature Nature刺激/乐趣Thrill&Fun Thrill&Fun自然• 团对精神 • 彼此关爱 • 志趣相投古典Classic Classic进取AspirationTranquil Tranquil安逸自由自在Carefree Carefree简约Purism Purism归属感Clanning Clanning活力Vitality Vitality新潮/酷New&Cool New&Cool• 活力 • 动感多变 • 积极乐观 • 身心健康 • 亲切热情 • 中肯周到 • 诚挚的 • 想客户所想 • 精准严谨 • 井井有条 • 质量稳定 • 一丝不苟CN服务• 精明 • 货比三家 • 热衷于讨 价还价Service Service创新/科技24/7 Protech 24/7 Protech明智购物Smart Shopping Smart Shopping质量Quality QualityPersonal Efficiency Personal Efficiency个人效率可靠 全面成本Total Cost Total Cost Proven Proven定制化Customized Customized价格敏感区Source: Roland Berger - Strategic Brand Development Group传统理性价值区现代理性价值区21Paul是一个现代理性价值取向较为明显的人,他追求新事物、希望获得尊重 和认可,消费意识较强,但并不太追求时尚和享乐E-E激情 自然 古典 自由自在 归属感 活力 服务E+刺激/乐趣 蓝色代表消费者在这些元 蓝色代表消费者在这些元 素上需求较高 素上需求较高Legend保罗 Paul(高尚)ICP – Individual Consumer Profile (ID 0335)Level 1Level 2 不同意 安逸进取红色表示消费者在这些元 红色表示消费者在这些元 素上需求较低 素上需求较低简约新潮/酷创新/科技Level 1 同意Fair ERE0 R0 E+ R+Consumer value 简约型价值区 价格敏感区 传统感性价值区 传统理性价值区 现代感性价值区 现代理性价值区 Midfield area, high degree of consensus Pro-Value Anti-Value, Demarcation• 25 岁 • 男性 • 单身 • 中等收入 • 中等教育 • 在职 • 4口之家明智购物质量 个人效率 可靠全面成本定制化R-RR+CN!Warning, too weak, should be more intense Warning, too much, should be less intense Conflict with other valueSource: Roland Berger - Strategic Brand Development Group, TNS Data (Germany, March 2002, n=1.500, Population 14-65 yrs., CATI)22如何利用工具来帮助我们进行市场细分 Advanced consumer segmentation24从消费者的价值取向出发我们采用多维聚类的方法将中国消费者划分为 8类消费群都市青年 都市青年Self-centered Self-centered奢华的成功人士 奢华的成功人士ETraditional Maximalists Traditional Maximalists E工薪阶层 工薪阶层节俭主义者 节俭主义者EConformists ConformistsMinimalists MinimalistsE–+–+–+–+29%R14%R13%R12%R及时行乐型 及时行乐型Emotionalists EmotionalistsE专业人士 专业人士Modern Performers Modern Performers E小资型 小资型Progressive Maximalists Progressive Maximalists E知识分子 知识分子Traditionalists TraditionalistsE–+–+–+–+9%R8%R7%R6%R 25Source: Roland Berger - Strategic Brand Development Group (China, Dec.2003, n=3.500, Population Tier 1-2 Citys 14-70 yrs., CATI)Chinese Archetypes - preliminarySEL Chinese Archetype 2003 Study Tier 1-2 Cities TMA CONF MIN MPE PMA TRA EMO1)Share in Population of Tier 1-2 Cities-1--2--3--4--6--7--8--5-29%Self-centered14%13%12%8%7%6%9%Share in Population of Tier 1-5 Cities-6--5--4--7--3--8--1--2-9%10%11%8%13%8%21%Traditionalists14%Chinese Archetype 2001 Study Tier 1-5 Cities SEL TMA CONF MIN MPE PMA TRA DIS2)26Source: Roland Berger - Strategic Brand Development Group, Gallup/ Data (China, Nov2001/Dec2003, n=5.600/3.800, Population yrs., CATI)对于特定市场,我们可以分析该市场的不同类型消费群的结构比例就具体人群的消费群结构Tsd. Persons1.889467女性 14-19E100%276–..+1,889Mio. Persons176Share in sample13824.7%R76 14.6% 9.3% 7.3% 4.0%453634 1.8%28 1.5%Advent2.4%1.9%6.5%OtherWomen 14-19自我型 SELRationalNon- Maximal Emotional Minimal Traditional Altruist conformSource: Roland Berger - Strategic Brand Development Group, Ipsos Data (UK, Aug.2001, n=1.500, Population 12-65 yrs., CATI)27并针对不同细分市场的市场规模和消费能力来判别适合的目标市场Decreasing Economic Relevance市场细分名称 规模 消费能力 对于家电的消 费倾向 排序Rationalists RATMaximalists Self-centered Non-conform MAX SEL NONEmotional EMOAltruists ALTTraditionalists Minimalists TRA MIN1.18,5% 18,5%3.13,9% 13,9%5.9,3% 9,3%8.7,9% 7,9%4.12,5% 12,5%2.16,5% 16,5%7.8,4% 8,4%6.8,8% 8,8%2. 2.1. 3.6. 1.4. 4.3. 5.7. 7.5. 8.8. 6.1.2.3.4.5.6.7.8.1.) in Consumer ElectronicsSource: Roland Berger - Strategic Brand Development Group, TNS Data (Germany, March 2002, n=1.500, Population 14-65 yrs., CATI)28The 'Perception' of brands from the consumer's perspective29The difference between the aggregated value systems of brand users and non-users reveals the perceived value system of a brandE-EPassion Vitality Classic ClanningE+Thrill&Fun Consumer values that the users of Consumer values that the users of the brand most often agree with – the brand most often agree with – i.e. the most recognized value i.e. the most recognized value proposition of the brand proposition of the brandLegendProgressive hedonism patternNikeAVP - Actual Value Perception (415 vs. 1.085; zmax=12.7) maxUser Non-UserFair NatureCarefree New&CoolEPurismTranquilValue pole Value pole E = Emotional R = Rational + = More - = Less Value clusterService Smart ShoppingIntensity Precision Level 1Level 3Level 224/7 ProtechFair Consumer value, value proposition Midfield area, high degree of consensus Pro-Value Anti-Value, demarcation Warning, too much, should be less intense Warning, too weak, should be more intensePersonal Efficiency ProvenTotal Cost CustomizedR-RR+!Conflict with other valueSource: Roland Berger - Strategic Brand Development Group, Emnid Data (Germany, March 2002, n=1.500, Population 14-65 yrs., CATI)30E+E-R+ R-E R SmartShopping Total Cost Nature Fair Purism Tranquil Thrill&Fun New&Cool Carefree Vitality Clanning Passion Classic Customized PersonalEfficiency 24/7Protech Service Precision Proven Anti-minimalism pattern Anti-traditional pattern Consumer values that the users of disagree with i.e. 'aversions' that the brand might Consumer values that the users of disagree withi.e. 'aversions' that the brand might Consumer values that the users ofthe brand most often Consumer values that the users of the brand most often Progressivehedonism patternE +–R E +–R E+–RE +–R E +–R E+–RE +–R E +–RE+–RE+–RE+–RE+–R52467Carline 'S'Carline 'C'Carline 'E' 'Minimalist''Traditionalist''Luxury/ Status''Hedonist'E+–RE +–R E +–R E +–R E +–RE+ E-R+ R-E R Purism Purism Smart Shopping Smart Shopping Total Cost Total Cost Nature Nature Fair Fair Tranquil Tranquil Thrill&Fun Thrill&Fun New&Cool New&Cool Carefree Carefree Vitality Vitality Clanning Clanning Passion Passion Classic Classic Customized Customized Personal Efficiency Personal Efficiency 24/7Protech 24/7Protech Service Service Quality Quality Proven Proven E+ E-R+ R-E R Purism Purism Smart Shopping Smart Shopping Total Cost Total Cost Nature Nature Fair Fair Tranquil Tranquil Thrill&FunThrill&FunNew&Cool New&Cool Carefree Carefree Vitality Vitality ClanningClanning PassionPassion Classic Classic Customized Customized Personal Efficiency Personal Efficiency 24/7Protech 24/7Protech Service Service Quality Quality Proven Proven E+E-R+ R-E R Purism Purism SmartShopping Smart Shopping Total Cost Total Cost Nature Nature Fair Fair Tranquil Tranquil Thrill&FunThrill&Fun New&CoolNew&Cool Carefree Carefree VitalityVitality Clanning Clanning Passion PassionClassic Classic Customized Customized PersonalEfficiency Personal Efficiency 24/7Protech 24/7Protech ServiceService Quality Quality ProvenProvenNature SmartShopping Proven Customized Thrill&FunTotal Cost Fair Purism New&Cool Carefree Vitality Tranquil Quality Service Clanning Passion Classic Personal Efficiency 24/7Protech E +–RNature SmartShopping Proven Customized Thrill&Fun Total Cost Fair Purism New&Cool Carefree Vitality Tranquil Quality Service Clanning Passion Classic Personal Efficiency 24/7Protech E +–R借助Profiler 品牌战略分析工具可以明显地揭示各品牌的强势与弱势所在, 以及品牌所面对的竞争环境品牌 'A' – PVP ProjectionE品牌 'B' – PVP ProjectionE 2000<Carefree> <Carefree> <Clanning> <Clanning> <Protech> <Protech>Brand 'C' 品牌 'C' – PVP ProjectionE<New&Cool> <New&Cool> <Classic> <Classic>PVP 广告分析<Classic> <Classic> <Tranquil> <Tranquil>品牌投射–+<Protech> <Protech>–+<Quality> <Quality> <SmartShop> <SmartShop>–+<Protech> <Protech>1996-98 R<SmartShop> <SmartShop>R<Proven> <Proven>R品牌 'A' – AVP PerceptionEPassion Fair Thrill&Fun Vitality Classic Carefree New&Cool品牌 'B' – AVP PerceptionEPassion Fair Nature Purism Vitality Thrill&Fun品牌 'C' – AVP PerceptionEPassion Fair Nature Purism Classic Vitality Carefree New&Cool Thrill&Fun实际认知效果分析品牌认知Nature PurismClassic social hierarchy Carefree Clanning New&CoolLower 'ranks' in消费倡导者 的性格特征TranquilClanningTranquilTranquilClanning–Service Smart Shopping Quality 24/7 Protech+Personal Efficiency Proven Total Cost–Service Smart Shopping Quality 24/7 Protech+Personal Efficiency Proven–Service Smart Shopping Quality 24/7 Protech+Personal Efficiency Proven创新者的 性格特征RCustomizedTotal CostRCustomizedTotal Cost 最低要求者 的特征'RCustomizedSource: Roland Berger - Strategic Brand Development Group, Data from Metris (Portugal, Oct.2000, n=1.500, Population 15-65 yrs., CATI)41“节俭主义者”是品牌B 吸引的主导消费者类型,用户群结构对未来发展不利消费者基础与消费者类型分析主导的消费者类型品牌 B – AVP (年轻人)EPassion Fair Nature Purism Classic Vitality Carefree New&Cool Thrill&FunTranquilClanning–Service Smart Shopping Quality 24/7 Protech+Personal Efficiency Proven Total Cost100% 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60% -80% -100% Dev74,3% 46,0% 40,7% 37,3% 61,1%超过平均值 超过平均值社会阶级层次 较低!!!-31,7%-58,3%低于平均值 低于平均值- 60,8% 创新者 -60,8%-52,6% 胜利者 -52,6% 传统主义者 无关主义者 人道主义者 利他主义者 节俭主义者 自我抑制型 46,0% 40,7% 61,1% 37,3% 74,3% -31,7%RCustomized消费倡导者 -53,3%经济相关性不断下降!与主导的消费者类型冲突 与主导的消费者类型冲突42Source: Roland Berger - Strategic Brand Development Group, Data from Metris (Portugal, Oct.2000, n=1.500, Population 15-65 yrs., CATI)品牌C 吸引的消费者类型中,消费人群较为复杂消费者基础与消费者类型分析主导的消费者类型品牌 C – AVP (年轻人)EPassion Fair Nature Purism Classic Vitality Carefree New&Cool Thrill&FunTranquilClanning–Service Smart Shopping Quality 24/7 Protech+Personal Efficiency Proven Total Cost100% 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60% -80% -100% Dev68,4% 42,8%78,6%超过平均值 超过平均值48,7% 14,3%!8,3% -33,8%低于平均值 低于平均值!-64,7% 创新者 42,8% 胜利者 24,6%-58,0%RCustomized消费倡导者 68,4%传统主义者 无关主义者 人道主义者 利他主义者 节俭主义者 自我抑制型 -64,7% -58,0% -33,8% 48,7% 8,3% 14,3%经济相关性不断下降1.) 节俭主义者和消费倡导者/胜利者无法很好地匹配 C品牌的消费群中的节俭主义者的份额增长将有可能导致消费倡导者消费类型放弃此品牌!与主导的消费者类型冲突 与主导的消费者类型冲突43Source: Roland Berger - Strategic Brand Development Group, Data from Metris (Portugal, Oct.2000, n=1.500, Population 15-65 yrs., CATI)战略品牌分析解释了市场背景情况,及品牌B 在年轻消费者市场逐渐丧失 份额的背后原因品牌 'A' 品牌投射目前的品牌组成 (PVP)品牌 'B'品牌 'C'协调性品牌投射的长期效果 (PVP over time)品牌认知市场地位概况,驱动力 (AVP)消费者基础消费群类型的组成 (CBA)排名 目前增长趋势2.3.1.优好,适中差44Source: Roland Berger - Strategic Brand Development Group品牌B 无法在年轻消费者市场取得成功 – 必须引入一个全新的品牌D,以避 免过渡地对品牌B 进行无效品牌延伸市场特征语言, 图像,文字,音效 • 可预见 • 严肃认真 • 传统 • 精准 • 可信赖 • 前/ 后 • 追求完美 • 大方端庄 • 注重产品内部细节 • 新奇有趣 • 随时自发 • 主动积极 • 缤纷多变 • 注重产品外观 • 令人惊喜 • 与众不同 • 生动活泼 • 休闲市场划分 VIP’s品牌架构 • 更注重理性价值品牌执行要求的技能'B'强势大多数为30岁以上 的成功人士, 阅历 丰富,成熟稳重• 可靠 • 不注重感性价值 • 值得信赖 • 更注重感性价值 • 协调一致 • 不注重理性价值年轻人'B'弱势大多数为25岁以下的 青年人,反叛, 自我,蔑视权威品牌 ‘B’ 无法同时满足两种对立的目标消费群的不同要求因此必须引入全新的品牌D – 并且确保品牌B坚守其原有的品牌定位Source: Roland Berger - Strategic Brand Development Group45对于品牌D 的市场进入策略,有三种可选方案备选方案价格导向E Brand C主流价值导向E Brand C Brand A Brand A时尚型E Brand C目标品牌定位Brand A–+–+–+RRR主导品牌 定位元素<全面成本t> <明智购物> <科技/创新><归属感> <科技> <可靠/经典> <明智购物> <质量> <服务> <简约><科技/创新> <新潮/酷> <归属感> <激情> 反对-<经典> 反对-<可靠> 反对-<简约>辅助品牌 定位元素<归属感> <质量> <服务> <简约>Source: Roland Berger - Strategic Brand Development Group46采取“时尚型”的市场进入方案将为品牌D 带来更大的竞争优势,同时给品 牌C 和品牌A 带来威胁品牌 ‘D’ – 时尚型定位E <新潮/酷> 要素<Classic> <Classic>品牌 'C'E 品牌C无法很好地集中 在<新潮/酷>上…品牌 'A'E<Classic> <Classic>!–… 将会迫使品牌C直接对 品牌A进行竞争– 规避传统主义者 规避节俭主义者 R+关键驱动 要素+–+… 从而迫使品牌C往回退到<经典>, 并有可能最终退到<明智购物>上 R R• “时尚型”品牌定位凸显 <新潮/酷 >元素,相比较与<经典>结合, 这更易令人 信服 • 凸显<新潮/酷> 并弱化<经典> 能很好地吸引创新者消费群, 并影响消费倡导者• 品牌C很难成功地集中在 <新潮/ 酷>上,从而降低了其可信度, 无法很好地吸引“胜利者” • 品牌 ‘C’ 将被迫只集中在<经典 >上,并且最终在 <明智购物> 上• 品牌C 若集中在<经典>上,将 无可避免地产生与品牌A的直接 竞争 • 这将对品牌B产生好处Source: Roland Berger - Strategic Brand Development Group47通过以上策略性分析过程,导出了品牌D 的目标品牌价值定位,这将作为 其整个品牌营销组合的指导原则品牌 B – AVP (年轻人)EPassion Fair Nature Purism Classic Vitality Carefree New&Cool Thrill&FunFair Nature Purism Classic品牌 D – TVP (年轻人)EPassion Vitality Carefree New&Cool Thrill&FunTranquilClanningTranquilClanningPro-Innovator Attractor–Service Smart Shopping Quality 24/7 Protech+Personal Efficiency Proven Total Cost–Smart ShoppingService Quality+24/7 ProtechAnti-Minimalist SeparatorPersonal Efficiency ProvenMobile phone EnablerTotal CostR 分析100% 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60% -80% -100% DevCustomizedPro-Innovator Customized R Attractor策略性分析过程74,3% 46,0% 61,1%above average above average目标increase increase++ +-31,7%40,7%37,3%!!!-58,3% Maximalist -53,3%below average below average- 60,8%-52,6%-Sharedecrease decreaseInnovator Succeeder Traditional Indifferent Humanist -60,8% -52,6% 40,7% 37,3% 46,0%Altruist 61,1%G.Minimal Minimalist 74,3% -31,7%Maximalist14,7%Innovator Succeeder Traditional Indifferent Humanist11,7% 8,7% 19,7% 5,7% 7,7%Altruist8,7%G.Minimal Minimalist12,5% 8,7%Distance from Market Protagonists Decreasing Economic RelevanceDecreasing Economic Relevance Distance from Market ProtagonistsSource: Roland Berger - Strategic Brand Development Group48品牌D 的营销组合必须同时满足支持其品牌拥护者并打击其品牌竞争对手的 目的品牌 'D'Target Value Proposition Target Value PropositionEPassion Fair Nature Purism Classic Vitality Carefree New&Cool Thrill&FunTranquilClanning–Smart ShoppingService Quality+24/7 ProtechPersonal Efficiency Proven‘创新者'Target ProtagonistTotal Cost Customized‘节俭主义者'Target AntagonistsROKNOScale for approval产品• 开发显示 <科技> 特征的产品 ,如手机“个人游戏” 或“个人网 络” 等价格• 制定中高档定价策略 • 5-10% 略高于竞争对手渠道• 提出反对<科技>感觉的包装和 宣传品的创意 • 对代理商进行培训,吸引更多 的“创新者”并将“节俭主义者”驱 赶给品牌C推广• 基于TVP设计品牌标识,并进 行相关的品牌宣传推广Source: Roland Berger - Strategic Brand Development Group49。
内部培训-罗兰贝格整合营销
![内部培训-罗兰贝格整合营销](https://img.taocdn.com/s3/m/813ae6c79b6648d7c0c74688.png)
品牌资产决定
运用各种可能 的手段(品牌资产的 跟踪调查,资产能力 分析,概念图,需求/差异分析
整体资产与区域性/ 地方性差异的适当平衡
(如果需要的话)
精品课件 10
尽管在不同的行业/产品领域,品牌的感性价值在品牌总体价值中所处的 地位有所不同,但从各行业发展的趋势来看,品牌的感性价值的正变得 日趋重要
怎样
依靠制造营销奇迹来获得和维持目标顾客群体,可以通过价值定位和营 销计划两个方面来实现
价值定位
• 最佳总体解决方案
营销计划
• 在消费者最易于接受的时间和地点去打动他们 • 用合理的计划进行配合
精品课件 23
怎样
价值定位是依据满足消费者需要的各种原则制定出来的最佳价值方案
确保你依据的基本原则 是正确的
牢固的
品牌资产“审核” • 正确的选择 • 良好的表达
需要改进的 重新定义资产
转化为适当的传播战略
精品课件 17
举例
最后制定品牌传播策略,以保证在日常广告推介等活动中能以有效方式 持续一致地向客户传递品牌价值
举例:某国内领先的日常消费品品牌的传播策略
总体品牌资产 品牌价值 传播方式
理由支持 品牌个性
5 视觉识别:
对品牌的独特、长期一致的视觉表达
客户在所有接触点能立即识别,并与品牌相联系
往往需要一个有颜色表达的附件
6 目标客户描述:
对主要目标客户群的一个简短的描述,包括规模、背景,心理等信息
精品课件 3
什么
总体资产1) 的定义必须是容易让人理解和接受的
它是一个激发灵感的、朗朗上口 的、容易让人记住的概念,能够 表达你希望你的品牌怎样满足目 标顾客群体的需要,而不是为了 对付竞争者而进行的战术性考虑
罗兰贝格:素质模型及其应用
![罗兰贝格:素质模型及其应用](https://img.taocdn.com/s3/m/ee8fd900a6c30c2259019e91.png)
素质举例: 素质举例:
知识 – 会计, 市场营销,工程 技能 – 机械操作, 制定预算, 制作文本文件,解决问题,谈判 ,沟通 行为 – 配合,同情心, 冒风险, 团队合作 性格特征 – 诚实,遵守道德, 自信, 自我调整
高表现员工区别于普通员工的主要原因是高表现员工个人不同的素质和 能力
人力资源要素
管理人员风格 素质能力
管理人员风格和所需要的管理人员素质
企业家 独立性, 敢于冒风险, 想象力, 创造性, 务实 有经验的生意人 敬业, 团队合作, 管理技能, 专业技能 业务发展者 创新, 敢于冒风险, 学习分析能力, 专业技能 管理和监督者 行政管理能力, 管理技能, 专业技能, 组织技能 监督者 财务管理能力, 领导才能, 想象力 企业家 财务管理能力, 谈判能力, 专业技能
4
举例
国际知名企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提出其对管 理人员个人素质和能力的要求
愿景
美国运通卡
核心竞争力
客户服务, 稳定可靠, 主动 市场领先, 先锋, 勇于接受挑战和冒风险, 产品质量, 诚信道德, 技 术领先 扩张, 创新, 独立和企业家精神, 成就感, 热情, 自信
战略
素质/能力举例 素质 能力举例
参考
优秀经理的管理哲学
素质与技能, 素质与技能,重素质 结果与过程,重结果 优势与弱点,重优势 用其所长,尽其所能
资料来源:盖洛普研究报告
素质模型是多个人力资源体系和流程建立的基础
奖励 招聘和选拔 继任计划管理
绩效管理
素质素质
培训与发展
领导力发展 组织设计
文化管理
素质能力模型在人力资源体系各领域有着广泛的应用,特别是在招聘, 素质能力模型在人力资源体系各领域有着广泛的应用,特别是在招聘, 培训和职业发展领域
贝罗传播模式在教育中的应用
![贝罗传播模式在教育中的应用](https://img.taocdn.com/s3/m/b52f2f3143323968011c92df.png)
网络教育学院信息传播与媒体通信理论课程论文贝罗传播模式在教育中的应用贝罗传播模式在教育中的应用20世纪20年代以来,西方传播学研究中出现了反映不同观点和不同研究方法的多种模式,但没有一个被普遍接受的模式。
早期多为单向线性模式,50年代以来普遍强调传播是双向循环过程。
具有代表性的传播模式是:拉斯威尔传播模式、香农—韦弗传播模式、贝罗传播模式、海曼—弗朗克传播模式、两级传播模式、德弗勒模式、韦斯特利-麦克莱恩模式、波纹中心模式、一致性模式。
下面我着重分析一下贝罗模式。
贝罗模式也叫SMCR模式,S代表信息源source,M代表信息message,C 代表通道channel,R代表接受者receiver。
贝罗模式明确而形象地说明了影响信息源、接受者和信息实现其传播功能的条件,说明信息传播可以通过不同的方式和渠道,而最终效果不是由传播过程中某一部分决定的,而是由组成传播过程的信息源、信息、通道和接受者四部分以及它们之间的关系共同决定的,传播过程中每一组成部分又受其自身因素的制约。
(1)信息源研究信息源的因素分述如下:传播技术:信息源不论以说话或写作来传播,必须讲究传播的方式,才能保持信息本身的真实性和趣味性。
传播技术包括有语言(如语言的清晰和说话的技巧)、文字(如文字写作的技巧)、思想(如思维周密)、手势(如动作自然)、及表情(如逼真)等。
态度:传播者是否喜爱传播的主题?是否有明确的传播目的?对受传者是否有足够的了解?知识:传播者对传播的内容是否彻底了解?是否有丰富的知识?社会系统:传播者在社会中的地位、影响与威信如何?文化:传播者的学历、经历和文化背景怎样?(2)受传者信息源与受传者,虽然在传播过程的两端,但是在传播过程中,信息源——传播者可以变为受传者,受传者也可以变为传播者——信息源。
所以影响受传者的因素与传播者的相同,也是:传播技术、态度、知识、社会系统与文化诸项。
(3)信息影响信息的因素有如下几项:符号:包括有语言、文字、图像与音乐等。
“素质模型”在“人才测评”中的应用
![“素质模型”在“人才测评”中的应用](https://img.taocdn.com/s3/m/9b3157c0aaea998fcd220eca.png)
“素质模型” 在“人才测评”中的应用讲师——1讲解目录 一、“人才测评”在人力资源管理中的位置 二、“素质模型”——“冰山模型” 三、“人才测评”——评估、筛选人才的方法 四、“素质模型”在“人才测评”中的应用2一、“人才测评”在人力资源管理中的位置人力资源 规划招招招 聘聘聘劳资关系人力资源管理 六大模块培培培 训训训薪薪薪 酬酬酬绩绩绩 效效效3业业务务层层面面关关系系层层面面招聘技技术术层层面面4业务层面——把产品(product)和价格(price)通过各种 渠道(place) ,推销(promotion)出去。
产品(product)——公司简介、岗位说明引入 市场营销 4P理论价格(price)——新酬福利、发展空间、 学习增值渠道(place)——人才市场、网络、职介 所、内部公告、学校等推销(promotion)——宣传资料制作、招 聘计划、面试乘车指引、联系方式、产品 与价格更新、渠道公关与维护5技术层面—— 人才测评与筛选“素质模型”在“人才测评”中的应 用“心理学”在“人才测评”中的应用“素质模型”在“人才测评”中的应 用“素质模型”在“人才测评”中的应 用6二、“素质模型”——“冰山模型”知识、操作技术性格 态度 人生观、成就欲 能力、潜能7“冰山模型”中各要素之间的关系:浮于水面之上的 要素知识、操作技术水平决定隐藏在水面之下的要素价值观、态度、潜能等8依据“冰山模型”,归纳出以下素质类型与要素:素质类型素质要素A、知识类 A1、专业知识;A2、岗位工作流程与制度B、技能类 B1、计算机技能;B2、外语水平;B3、岗位业 务操作技能D、品德类 C1、诚信;C2、公正C、态度类 D1、勤奋;D2、开拓进取;D3、热情;D4、稳 重;D5、责任感;D6、纪律性;D7、认真度E、能力类 E1、综合分析能力;E2、领导和影响力;E3、 计划、组织、控制能力;E4、理解、表达、沟 通能力;E5、应变和自我控制能力;E6、学习 和创新能力;E7、团结合作与培养人才能力9任何素质要素都需要经过:归纳、定义、分级描述等处理。
罗兰贝格分析报告
![罗兰贝格分析报告](https://img.taocdn.com/s3/m/71bed355c381e53a580216fc700abb68a882ad69.png)
罗兰贝格分析报告1. 简介罗兰贝格分析是一种常用的分析方法,用于评估产品或服务在市场中的定位和竞争力。
本文将对罗兰贝格分析进行介绍,并通过实际案例对其应用进行分析。
2. 罗兰贝格分析方法罗兰贝格分析方法由德国学者罗兰和贝格在20世纪70年代提出,主要通过对产品或服务的特点进行分类和评估,从而确定其在市场中的定位和竞争力。
2.1 特点分类罗兰贝格将产品或服务的特点分为四个维度:核心特点、期望特点、附加特点和潜在特点。
•核心特点:指产品或服务的最基本特性,是用户购买的主要原因。
•期望特点:指用户对产品或服务的期望,是用户对产品或服务的基本要求。
•附加特点:指产品或服务的附加价值,是用户购买决策的补充因素。
•潜在特点:指用户可能存在但并不明确表达的需求,可以通过创新来满足。
2.2 评估方法罗兰贝格分析方法通过对产品或服务的特点进行评估,确定其在市场中的定位和竞争力。
首先,对产品或服务的核心特点进行评估,确定其与竞争对手的差异性和优势。
然后,对期望特点进行评估,确定产品或服务是否满足用户的基本要求。
接着,对附加特点进行评估,确定产品或服务的附加价值。
最后,对潜在特点进行评估,确定产品或服务是否能够满足用户可能存在但并不明确表达的需求。
3. 案例分析接下来,我们将通过一个实际案例对罗兰贝格分析方法进行应用。
3.1 产品描述我们以一款智能手表为例进行分析。
这款智能手表具有以下特点:•核心特点:支持手机通知同步,具备运动监测功能。
•期望特点:具备良好的佩戴舒适度,具备长续航能力。
•附加特点:支持心率监测,具备防水功能。
•潜在特点:支持智能支付功能。
3.2 罗兰贝格分析通过对该智能手表的特点进行罗兰贝格分析,我们得出以下结论:•核心特点:该智能手表与竞争对手相比,具备手机通知同步和运动监测功能的优势,可以吸引目标用户。
•期望特点:该智能手表能够满足用户的基本要求,具备良好的佩戴舒适度和长续航能力。
•附加特点:该智能手表的心率监测和防水功能为用户提供了附加价值,增加了竞争力。
素质模型及应用培训
![素质模型及应用培训](https://img.taocdn.com/s3/m/0e8b6ea7f9c75fbfc77da26925c52cc58bd690b1.png)
素质能力描述举例-鼓励公开交流思想和知识
定义:〔第一层次〕 营造一种公开的、坦诚交流的企业文化,鼓励大家自由地表达自己的观点。 关键行为指标: 〔第二层次〕营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境,利用沟通分享创造良好的业绩经常向员工或其同事征求意见并分享信息鼓励他人发表不同的甚至反对的观点运用有效的聆听技巧;在作出回应前,能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点积极主动地向他人寻求反响意见,并以行动表现出愿意学习和改进能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反响意见。
正像打靶一样,目标越清晰,命中率就越高。用人的第一步是弄清人才标准,即素质要求。素质素质模型就是一个企业的人才标准,只有明确了取得优秀业绩所要求的核心素质以及相应的有效行为标准,才能指导企业开展人才选拔、能力培养、接班人方案等重要人力资源管理工作。
企业核心竞争力创新产品市场领先低本钱优质效劳
所需能力研究精神创新精神技术知识和技能市场敏锐度市场调研能力持续改进能力精益求精团队合作 持续学习灵活性
第一层次:能力素质
名称
定义
第二层次:关键行为
是可以观察的, 并能刻划特定能力素质的示范性行为指标包括高效行为表现和低效行为表现
第三层次:评分标准
对关键行为指标的不同水平进行界定:优秀表现〔高〕良好表现〔中〕较差表现〔低〕
能力素质模型的三个层次
完整的素质模型中的单项素质能力包括三层次结构
素质模型举例-某企业管理人员素质模型
素质能力分级举例〔续〕
素质模型构建及应用
![素质模型构建及应用](https://img.taocdn.com/s3/m/1207fb50f5335a8102d2205a.png)
中小企业管理人员能力素质模型 构建的流程与方法
能力 素质 指标 初步 归类
构建 初步 能力 素质 模型
能力 素质 模型 的建 立
能力 素质 模型 的调 整
实施行 为事件 访谈法
问卷设 计和问 卷调查
问卷调 查结果 分析
描述性分析
信度检验
因子分析 权重确定
多因素 方差分 析
因子分析
知识维度因子分析结果(举例)
可见 的
深藏的
知识
外显的
技能
社会角色
自我概念 人格特质
内隐的
动机/需 能力要素质“冰山模型”
构建中小企业管理人员能力素 质模型的意义
• 本论文对中小企业概念的界定:人数小于500人,并且 销售额或营业额小于5亿元的公司。
• 选择中小企业的原因
中小企业的作用 中小企业管理人员的特点及其在企业中的角色 构建中小企业管理人员能力素质模型的意义
• 性别对动机维度各指标相对重要性的判
中小企业管理人员能力素质模型的调整
中小企业管理人员能力素质模型
0.159
知识
0.166
技能
0.152
0.174
0.179
0.169
社会角色 自我概念 人格特质 动机/需要
(男 性) (女 性)
综管经 专 合理济 业 基知和 知 础识法 识 知 律和 识 知基
识本 工 具
洞沟战问 察通略题 与与与解 控协创决 制调新与 能能能公 力力力关
能 力
分 组战 析 织略 与 的管 研 领理 究 导者 能与 力协
调 者
奋 进 的 组 织 成 员
良 好 的 心 理 素 质 和 职 业 素 养
市自灵 睿
素质模型的建立及应用
![素质模型的建立及应用](https://img.taocdn.com/s3/m/664d1724d1f34693dbef3e34.png)
(8)、把下一步处理流程当作内部客户看待,询问并进一步确认需求,以提高满意度。
素质模型的建立及应用作者:谭定雄发表时间:2003-5-12 21:01:20浏览次数:17案例这是一家国际著名的制造型企业。
近年来,随着市场竞争的加剧,这家企业在客户满意度方面有一定幅度的下降。
经过多方的研究和调查,该公司的管理层认识到,造成这种现象的主要原因是该公司一贯以研发为导向(Research-Focused),不注重关注客户(Customer-Focused),这使得他们在销售和服务客户过程中屡屡出现问题。
基于这种情况,该公司的管理层决定改组公司现有的组织结构和流程设置,成立"客户中心(Customer Center)",针对每个重要客户成立专门的客户团队,以保证及时满足客户需求,为客户提供优质高效的服务。
但是,在改组的过程中,关键的问题之一是如何在原有的员工队伍中选出合适的人员担任客户团队的领导和成员。
这里,首先要确定应该依据什么标准来选拔员工,担任客户团队领导的岗位。
如何建立competency模型?由于配合"客户中心"进行改革的任务迫在眉睫,需要在最短的时间内完成。
因而管理层选择了"简化的建模方法"与"折衷的建模方法"之间的一个方法(见《如何建立competency 模型》),即在数据收集阶段采用以专家小组为主、BEI(行为事件访谈)为辅,同时参照相关行业competency模型数据库作为验证。
这样既考虑了数据收集的质量,又兼顾了时间的紧迫性。
项目开始后,我们首先进行了一系列的高层访谈,了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。
同时我们组织了专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现等等。
我们归纳上述行为期望得出competency初稿,然后作了数名优秀员工的行为事件访谈(BEI)作进一步地补充。
将所收集的数据、信息及意见等分类、归纳、整理,参考相关行业的competency数据库并基于多年的建模经验,我们就得出了competency模型的初稿。
素质模型在员工培训中的应用
![素质模型在员工培训中的应用](https://img.taocdn.com/s3/m/22683ad884254b35eefd346a.png)
和实施培训的关键, 从而员工可以在上 下坚实的基础, 从而实现行为的改变, 最
级主管人员以及公司人力资源部门的 终达到管理绩效的提高和个人自身发展
指导和帮助下, 针对岗位要求结合现有 的目标。
人员的素质状况, 为员工量身定做培训 计 划 , 帮 助 员 工 弥 补 自 身 “短 板 ”的 不 足, 有的放矢突出培训的重点, 省去分
质模型的培训与开发设计体系需要具
1. 素质模型是当前企业人力资源
备以下四个 要素: 1 . 能够描述出工 作 管理中热点问题之一, 但是不应过分扩
中的素质模型是一系列什么样的行为; 大素质模型在当前人力资源管理实践中
2. 能够确定当前人们应用素质模型的 的作用, 企业一哄而上都设计所谓的企
流程; 3. 一种培训与开发机会的意识, 业素质模型的做法往往忽略了最本质的
众所周知, 培训的目的与要求就是 根据企业战略发展的需要, 帮助员工弥 补不足, 从而达到岗位的要求而培训所 遵循的原则就是 投 入 最 小 化 、收 益 最 大 化。基于素质模型分析, 运用素质模型 可以对在职工作人员进行素质测评, 去 发现被测评者与事先确定的职位素质 模型存在的差距, 找出培训的具体需求
后续跟踪机制提供给员工反馈信息, 使 等基础问题系统的分析研究的基础上,
员工了解他们当前的能力水平, 使培训 真正把握和合理运用其理念和思想, 才
课程集中于那些最能对绩效产生影响 能达到企业预期的良好效果。企业将之
的能力。没有相应的后续支持, 就很有 运用于员工培训中时, 要结合其他方法
可能会回到原来的状态。只有很好地 来设计计划与培训工作。
RENCAI ZI YUAN KAI FA 2008. 07
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能力素质模型
![能力素质模型](https://img.taocdn.com/s3/m/32626ede49649b6648d747f3.png)
三、能力素质模型的设计与方法 ———— 如何建模
能力素质模型设计五步法
1.项目准备 2.划分职位序列, 3.员工能力 与前期调研 确定建模对象 素质建模 •制定项目计划 •成立项目小组 •资料收集 •项目培训 •职位序列划分 4.岗位任职 资格设计 5.运作体系 设计
•确定战略工作 组群
•能力素质模型 •能力素质模型 •能力素质模型 推导 分解 管理制度 •能力素质模型 •岗位专业任职 •能力素质模型 编码 要求推导 管理流程 •验证与确认能力 •能力素质模型 素质词典 管理表单
这一部分是人格冰山的基础。
一、能力素质模型的概念
知识 社会角色 自我概念 特质 动机
技能
二、能力素质模型的构成
能力素质模型冰山理论认为,支持一个员工获得业绩的
“能力素质模型”由6个要素构成: 1、知识:一个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信 息; 2、技能:结构化地运用知识完成某项具体工作的能力; 3、社会角色:一个人基于态度和价值观的行为方式与风格; 4、自我概念:一个人的态度、价值观和自我印象; 5、特质:个性身体特征对环境和各种信息所表达出来的持 续反应; 6、动机:一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱 力。
部门名称 工作类别 职责概述 人事 人力资源 岗位名称 管理 部 岗 专业岗 工作级别 归列职系 直属主管 人事劳资 项目经理
能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种 行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级
具体负责公司人事、劳资工作 具体承办公司人力资源管理制度的编制,公司 员工的聘任、政审和考核和人事档案管理;公 1 司员工职务、职称的评聘、考核与建档,公司 员工的培训和人才库的建立等
三、能力素质模型的设计与方法 ———— 如何建模
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素质模型及其应用以工作分析和素质模型为基础的人力资源管理模型展示了人力资源管理的主要研究领域人力资源战略规划工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位等级体系绩效管理1.绩效管理流程2.关键绩效指标薪酬福利1.薪酬结构设计2.福利体系设计3.高管薪酬素质模型招聘与选拔1.招聘流程设计2.关键岗位甄选方法培训与发展1.培训管理体系2.晋升渠道建立3.中层人员能力评估4.关键人员培训方案人力资源部门设置人力资源管理信息系统公司战略规划18354267研究工课程内容与目的•介绍素质模型的基本概念•介绍建立素质模型的方法•介绍素质模型在人力资源领域的应用•国内外其他企业素质模型介绍与分析智慧始于新事物的定义.苏格拉底素质的定义•素质是一组可见的和能够应用的知识,技能,行为,以及特殊情况下个人个性特征的组合,这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势•素质强调的是员工如何创造价值,而不是员工已经做过什么•知识: 对具体领域的深刻理解,通常是通过正规的教育,职业培训以及工作渠道获得•技能: 进行某项体力或脑力劳动的能力或者熟练程度;一项技能通常通过针对性的学习获得并且通过测试之后应用•行为: 可观察的行动和表情•个性特征: 阻止或者导致事情发生的性格或持续不断的反应。
这些性格或反应通常不能直接观察到或者被评估。
正常情况下,这些特征也无法通过培训得到改进。
素质举例:•知识–会计, 市场营销,工程•技能–机械操作, 制定预算, 制作文本文件,解决问题,谈判,沟通•行为–配合,同情心, 冒风险, 团队合作•性格特征–诚实,遵守道德, 自信, 自我调整高表现员工区别于普通员工的主要原因是高表现员工个人不同的素质和能力知识,技能和行为是取得高表现的必要条件, 但不是充分条件•具备基本素质是为公司业务结果做贡献的前提条件•素质和能力的缺乏将导致员工不适合自己的岗位和角色•素质模型强调的是对员工进行素质和能力的管理,而岗位描述则强调的是工作本身•素质模型是未来导向的,而岗位描述是现在导向的•素质模型趋向软性能力,而技能趋向硬性能力“未来导向"知识技能行为动力/动机个人特质/性格特征容易判断难于判断“软的才是硬的”传统的管理误区☞识人用人,重知识和技能☞选拔与培训,重培训“只要功夫深,铁杵磨成针”☞优势与弱点,重弱点“哪里最薄弱,哪里潜力最大”☞奖励多面手,忽视一招鲜优秀经理的管理哲学☞素质与技能,重素质☞结果与过程,重结果☞优势与弱点,重优势☞用其所长,尽其所能素质模型是多个人力资源体系和流程建立的基础素质素质奖励组织设计绩效管理领导力发展培训与发展文化管理招聘和选拔继任计划管理素质能力模型在人力资源体系各领域有着广泛的应用,特别是在招聘,培训和职业发展领域人力计划招聘业绩管理薪资职业发展培训继任计划职位说明 面试问题素质能力与目标联系以素质能力为基础的培训发展活动领导能力培养以素质能力为基础的工资提升素质能力评估工具组织能力差距分析领导素质能力模型管理人员素质要求应聘者目前所具有的素质吻合程度招聘空缺职位招聘广告包括:-岗位说明书-管理人员素质模型录用或拒绝应聘人招聘流程中将主要通过比较应聘人现有素质和公司中高层管理人员素质要求来作出是否录用的决策(1)招聘流程中将主要通过比较应聘人现有素质和公司中高层管理人员素质要求来作出是否录用的决策(2)人力资源总监的素质要求应聘者具有的素质•领导技能•社交技能•解决问题的技能•组织技能•创新技能•行业的市场知识•产品的知识•行业新技术的知识•行业的竞争对手知识•行业的政策、法规知识•谈判技能•演讲技能•作提案能力•客户所在行业的知识•客户关系管理•财务•IT 第一次面试评分第二次面试评分第三次面试评分总体评价:意见:签名:签名:签名:通过淘汰通过淘汰通过淘汰面试人:要求的等级34433333333333333用素质模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求素质评价的基础•领导能力•创新能力•解决问题技能•组织技能•优先主次能力•团队合作•主动性X 职位素质要求情况一:技能大致吻合情况二:技能偏离大下一个职位的素质和目前的素质基本吻合01234低高候选人的素质下一个职位期望具备的素质低高01234下一个职位的素质和目前的素质差距大予以晋升不予晋升评价标准:在所有技能中,如果其中有两项比下一个岗位要求的技能水平低2分以上,或者有三项比要求的技能水平低1分以上,即不予考虑晋升对个体员工的素质和素质能力差距分析,可以帮助企业确定每个员工的培训需求职位要求素质能力描述员工目前素质描述创新领导力团队合作123456培训计划以素质模型为基础依据员工素质差距分析确定具体所需培训提供的培训员工培训计划123456√———√√素质模型建立的科学方法–DID 流程与人力资源系统建立联系沟通与教育选定素质,定义素质及素质复杂程度分级验证素质模型澄清和确认业务战略和企业文化选择设计参数准备应用建立准备阶段A: 澄清与确认企业发展战略与企业文化1.目的•澄清人力资源和企业领导人的工作重点•明确期望的最终结果2.业务内部环境•概述业务和人力资源工作重点•回顾组织设计的背景•明确期望建立起的企业文化和核心价值观3.业务战略分析•确认对战略的理解以及战略对人员的要求•制定素质模型沟通和教育策略准备阶段: B –选择设计参数(1)素质能力类别基本的> 所有员工所需具备的> 反映公司的价值观、文化和经营准则可转换的(通常为层级范围内)> 某几个职能范围或层次所需具备的,重要性和掌握程度不等的技能和能力专门的> 某个专业领域所需具备的专门能力(通常为技术性的)准备阶段: B –选择设计参数(2)2. 具体程度:•公司通用素质•级别(可转换)素质•功能领域素质重要出发点:•公司通用素质: 反应整个公司所有人员都应该具备的通用素质,这些素质反映了公司的使命,愿景和核心价值观(通常包含在企业文化里)•某级别素质(通常为中高层): 在组织的水平层面上确认某1-2个层级并定义其通用素质模型,通常强调其管理和领导能力及合适的行为•功能领域素质: 描述在某个功能领域内要完成每个工作所需要的素质,前提是对整个功能领域所有层级的素质进行定义,与职业发展相联公司级别功能领域素质能力类别素质能力类别举例客户服务代表销售经理市场经理政策操作电话技巧保修政策分效渠道广告促销营销媒介销售预测产品开发竞争产品调查技能时间管理公司知识谈判压力管理倾听劝说预见人员发展沟通注重客户主人翁精神团队合作足智多谋基本转换专门准备阶段: B –选择设计参数(3)对低层级员工通常重视研究其技术能力,而对中高层管理人员则侧重研究其管理和领导能力管理层管理技能高级经理中级经理主管某制药和食品公司为其销售部门人员建立起了素质模型销售人员基本能力1. 计划2. 沟通技巧3. 商品化管理4. 分销管理5. 促销管理6. 品类管理7. 科技致能8. 需求管理9. 财务管理10.渠道联系11.培训和发展1. 基本了解2. 可以运用3. 素质4. 专家5. 精通部分公司在管理人员素质模型基础上也为重要的功能部门各岗位人员建立起了人员素质模型准备阶段: B –选择设计参数(4)4. 时间界线:•今天•未来重要出发点:•公司如果正处于成功发展阶段,短期内没有重大业务战略调整计划,则素质模型主要着眼于现有人员的能力,素质模型建立的基础是现有成功员工的能力和特征•如果公司正处于战略转型阶段,则素质模型主要着眼于未来企业员工所应该具备的能力,素质模型建立的基础是对新的企业战略和企业文化的研究•通常企业在素质模型建立过程中会结合今天和未来员工的能力综合考虑选取素质要素•毫无疑问,只有未来导向的素质能力才能保证企业在未来能够继续成功建立阶段选定素质,定义素质及素质复杂程度分级验证素质模型1.定义素质模型建立的信息来源2.收集信息3.素质模型初步建立1.有代表性员工验证2.多渠道确认应用阶段建立与人力资源系统的联系沟通和教育1.选拔与招聘2.绩效管理3.文化管理4.培训与发展5.薪酬6.工作设计7.继任计划8.领导力发展1.确定素质模型应用推动者2.寻求内部资源支持3.分阶段沟通和应用4.贯彻到管理人员5.为其他人员建立素质模型6.持续反馈和修改素质模型案例分析建立企业管理人员素质模型的基础是战略和文化需求,优秀管理人员素质,外部基准比较以及高层领导人的期望现有/未来优秀员工素质战略与文化需求管理人员素质模型基准比较领导人期望素质模型建立框架1234随着企业战略的调整,企业需要不同类型的人员,因而对素质的需求也完全不同业务要素企业生命周期市场进入成长阶段提升阶段稳定成熟阶段贵族阶段退出阶段•风险•利润率•市场份额•创新高低低高中高高中高中中高低低低低低中低低高低无无•管理人员风格•素质能力企业家独立性,敢于冒风险,想象力,创造性,务实有经验的生意人敬业,团队合作,管理技能,专业技能业务发展者创新,敢于冒风险,学习分析能力,专业技能管理和监督者行政管理能力,管理技能,专业技能,组织技能监督者财务管理能力,领导才能,想象力企业家财务管理能力,谈判能力,专业技能•Basic salary •Variable compens.•Fringe benefits Average高低高Average高高高AverageAverage低高高低高Average高Average人力资源要素管理人员风格和所需要的管理人员素质Compensation factors Compensation strategy企业发展阶段与人员素质要求1国际知名企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提出其对管理人员个人素质和能力的要求许多公司采用同样的竞争战略,但其真正的竞争优势却是来自战略是如何转化成业务结果的。
愿景战略人力资源战略I 管理人员个人应具备的素质和能力素质/能力举例组织内部和外部环境美国运通卡波音花旗银行通用惠普宝洁3M 集团沃尔玛迪斯尼公司文化与业务运作原则•客户导向n 1)•专业知识与技能1)•结果导向1)•沟通能力1)•团队合作能力1)•适应力•领导能力•灵活性•学习能力•变革管理能力•市场知识•创新能力客户服务, 稳定可靠, 主动市场领先, 先锋, 勇于接受挑战和冒风险, 产品质量, 诚信道德, 技术领先扩张, 创新, 独立和企业家精神, 成就感, 热情, 自信技术和创新, 利益集团和业务单位之间的平衡, 责任感, 诚实守信用技术, 认同员工并为其创造机会, 奉献与责任, 质量, 利润与成长, 市场导向优质产品, 持续的改善与提高, 诚实公正, 认同个人创新, 诚信, 主动性与个人成长进步,接受诚实的失误,产品质量和稳定性, 解决问题让利客户, 把员工当作伙伴, 斗志旺盛, 承诺,热情, 保持精干, 寻求更高目标不接受玩世不恭, 注意细节持之以恒l, 创造, 梦想, 想象力, 美国价值与享受生活1) 通常一个公司对管理人员所要求的素质和能力不超过3-6个; 以上这5个能力是成功企业最经常要求的能力薪酬发展执行招聘举例4核心竞争力某快速消费品公司为管理人员建立的素质模型主要强调人的行为模式,同时兼顾专业技能1. 领 导 能 力♦ 高 瞻 远 瞩 并 制 定出 能" 改 变 游 戏 规 则" 的 有 效 战 略 与 计 划。