案例分析范例—哈佛商业评论案例分析
哈佛商业评论案例大赛参赛文案
品牌存在的不足与问题（Weaknesses）
Opportunities
•良好的宏观经济环境 •巨大的市场发展空间 •市场重新洗牌的机遇
Threats
•其他强势品牌的竞争 •新品牌的竞争 •消费者的品牌忠诚度下降
SWOT 总结
Strengths
•大品牌的知名度 •大品牌的市场份额优势 •较完备的营销渠道 •公司内部对品牌的忠诚度
“发之宝”竞争环境的PORTER五力分析
新进入者 ★威胁较高
供应者 ★讨价还价的能力
比以前较强
同行企业 ★竞争力愈来愈强
替代品 ★威胁比较高
用户 ★讨价还价的能力
将越来越强
1
“发之宝”发展情况分析
2
“发之宝”品牌的外部环境分析
3
“发之宝”品牌实现可持续发展的关键问题分析
品牌面临的发展机遇（Opportunities） 品牌拥有的自身优势（Strengths） 品牌承受的外来挑战（Threats）
4
“发之宝”品牌发展战略建议
5
“发之宝”市场营销方案建议
1
“发之宝”发展情况分析
“发之宝”的发展历程 “发之宝”的市场困境 “发之宝”新营销方案的决策困境
“发之宝”的发展历程
19175
19389
“发之宝”面 市
◇ 受到市场 的追捧，发展 成一个拥有全 美4%市场份额 的大品牌。
出现衰退，公 司尚未关注
◇ 市场份额 开始萎缩。
1992
公司开始关注 品牌持续衰退
◇ 任命新的 品牌经理，策 “发之宝换新 装”活动，销 售并无起色， 各项指标持续 缓慢下滑。
1994
“发之宝”品 牌深陷困境 ◇品牌经理酝 酿新的市场营 销方案，拯救 品牌。
哈佛商学院的经典商业成功案例
哈佛商学院的经典商业成功案例哈佛商学院的经典商业成功案例:海底捞海底捞的速度不算快，从1994年创办，到现在整整十七个年头，才60个连锁店，营业额也就十几亿。
海底捞所在的产业一点都不酷，就是火锅，它既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，只要是中国人，自己在家都会涮。
海底捞的商业模式并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开。
海底捞的创始人张勇，今年刚好四十岁，是个出身底层的“川娃子”，不擅豪言壮语，不帅、肤色黑，比实际年龄看起来老得多。
既如此，我们为什么要将海底捞搬上封面？这是一个关于“人”的故事。
有人说，如果把海底捞搬到日本或者韩国，它的优势就荡然无存。
但是，日式或者韩式服务舶来已久，中国企业只习得其“变态”之形式，未习得“变态”背后的精髓。
服务者感到耻辱，接受服务者也觉得别扭，原因在于那些标准化的流程移植到中国，其他方的满意往往是建立在员工不满意基础上的。
技校毕业的张勇，发迹在偏僻的四川简阳，一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。
他的逻辑很简单：“公平”。
这词一点都不陌生，向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。
一旦把这简单口号贯彻到底，员工就会视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。
海底捞出色的服务就是这么来的。
就这样，海底捞在海外虽然一家店都没有，却成为哈佛商学院经典案例。
海底捞员工与富士康员工来自同一群体，主体是80后或90后，在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑。
而且相比富士康的环境，在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。
可张勇就是做到了，员工没有跳楼，还能主动、愉悦地为客人服务。
中国近代商业文明最好的传统之一，是较为注重“家庭感”，管理制度也会朝这个方向设计。
可近三十年来，经济高速发展，机会喷涌而出，这一传统却产生了断裂。
张勇无意中接续了断层，他不懂平衡计分卡，不懂KPI，甚至不采用利润考核，但却创造出让管理专家们叫绝的家庭式管理制度。
融合了儒家之仁——员工在公司找到自尊、法家之术——在公司中强势而富有权谋、道家之无为——给一线员工足够的权限，让其自己管理自己。
哈佛商学院《完美的绩效》案例分析
“完美的绩效”案例分析1.案例内容关键点梳理：●蓝巴雷公司主营生产多种耐用消费品，一年前面临业绩滑坡的局面●海勒姆一年前加盟，为首席财务官（CFO）兼首席行政官（CAO），感到凭自己一个人的力量已经扭转了公司的乾坤，推行新的绩效管理体系。
●一系列操作之后取得的成绩：劳动力成本的大幅下降、客户服务的改进、销售佣金结构和奖励方式的变化带来的巨大成效，各种数据都显示公司的各项业绩已经得到了飞跃。
●CEO：赞扬了海勒姆的工作，认为在成本削减和经营效率有成效。
●人力资源副总裁：专门做了一个员工问卷调查，结果显示出员工满腹牢骚，研发部门的士气低落，新产品由于海勒姆推出的僵硬的预算程序，没能及时推出市场；许多人对公司裁员采取“一刀切”的方式表示不满，因为绩效最高的部门被迫解雇了公司一些最优秀的员工。
销售部门态度消极，存在无人带教和销售资源分配不均的问题。
●首席法律顾问：公司研发部门正在申请专利的许多产品没有商业可行性。
●客户反映：货物不能按时送达，问题得不到及时解决。
首先，海勒姆的工作确实对公司业绩的提升是卓有成效的，这点毋庸置疑。
其次，推行新的绩效体系存在较多问题，没有考虑到组织中高层、中层、基层的接受程度，疏于与各部门的沟通，甚至缺乏对一线的调研和市场了解，过多的衡量“硬性”的业绩指标，忽略了“软”的因素，如团队文化、无边际协作等等；同时公司分权、授权问题，财务总监和行政总监合并为一人管理，还具体负责销售业绩，在现代企业几乎是不可能的。
但由于案例篇幅的限制和对实际工作经验的反思，我们认为这个案例并不只是改进绩效方案、加强团队协作、制定合理目标、供应商管理等方面的问题，这里忽略了大量的前提和存在诸多“怪象”，因为在不同的企业战略、供需结构、市场竞争等情况的影响下，对于蓝巴雷公司和海勒姆，最后的决策和选择应不尽相同，甚至“背道而驰”。
需要考虑的前提：●蓝巴雷公司所在的是蓝海市场还是红海市场？●蓝巴雷公司的战略到底是什么？预期要达到的市场占有度要做到多少？一年前业绩下滑到什么程度，公司调整绩效体系的核心目标工作是什么？●海勒姆本人的职业生涯如何？在此方面是否具备一定的实践经验基础？是否真的存在“空降兵”问题？●以往的绩效体系是考核什么的？销售渠道就是以业绩说话，为什么就特然间不适应了？案例存在如下诸多“怪象”：●HR副总通过“问卷”的形式调研出员工普遍不满，一方面问卷在设置和报告上就容易存在“猫腻”，更重要的，一个普遍负面情绪较多、消极情绪充斥的组织，却在短时间使业绩飞跃，在一个以渠道销售为主的行业，恕我们见闻浅薄，是小概率事件。
哈佛商业评论服务营销案例汇总
澳洲航空和美国航空的服务差距这个夏天，我从波士顿飞往多伦多，由于航线关系，中途必须经由我的祖国澳大利亚。
作为飞机上的常客，一次次的旅行让我不得不思考一个问题：为什么大多数美国航空公司的服务体验比不上澳洲航空公司？让我们比较一下两个国家航空公司的客户体验。
当客户选择澳航时，你在登记处看不到排队的队伍—是的，即使这天正好是星期一早上8点，一周里客流量最大的时候。
乘客可以方便地寄放包裹、办理登记手续。
而过安检，也是一件令人惬意的事情。
在安检处，你仍然不会看到长长的队列。
虽然在过安检时，仍然必须把手提电脑拿出来—但仅此而已，不需要脱鞋或解开腰带。
整个过程只需要几秒钟。
往周围望一望，你看不到在美国登机处常见的排队长龙。
当然，你可能会说，这样的规则差异和航空公司没太大的关系，主要是和美国的TSA规定有关—按照TSA规定，所有进入美国机场的行李都必须打开接受检查。
你的说法固然是对的，但安检肯定涉及客户体验，并最终影响航空公司股东的收益。
我将做进一步的解释。
搭乘澳航，一旦通过了安检，那些商务旅客便能尽情体验澳航的休息室。
在那里你能享用早餐（包括一杯名副其实的咖啡）。
此外，还有足够大的休息空间，甚至是工作室。
我在休息室的唯一遗憾是必须赶航班，不能停留太长时间。
登机时间也缩短了。
尽管这是一架大型空中客车，我们只要在起飞前20分钟到达登机处就行了，而登机时间也很准时。
在澳大利亚，人们很少随身携带许多物品，这也加快了登机的速度。
我认为，这是因为人们对行李最终抵达目的地、卸载并送回到自己手上的速度很有信心。
至少我的情况就是这样。
在我们走出去的时候，行李已经躺在传送带上了。
至此，如果针对美航提出改进建议，我会说：侧重对随身携带的行李收费，而不是针对托运的行李。
在飞机上，澳航会为乘客提供报纸，还为孩子准备了玩具包—而这仅仅是一个小时的旅程。
这样的情况在美国主要的航空公司中是很少见的。
澳航的座椅空间明显比美航的大。
另外，我们还享受到额外服务：健康的麦片早餐。
哈佛商业评论初为领导
《哈佛商业评论》——初为领导即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提升的艰苦旅程，尽管在此过程中他会有所收获。
而第一次当上司，就是这条路上的第一个考验。
这一考验看似简单，因此常常被忽视。
这实在令人遗憾，因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。
企业高管们获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。
数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，无论是好是坏，也许都会不断影响自己的整个职业生涯。
如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔，却无法成功地承担管理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。
考虑到转型的困难，这种失败也不足为奇。
你可以随便找一位新经理，问问他当上司最初几天的情况，或者你可以请任何一位高层管理人员回忆自己当新经理时的感受。
如果他们肯说实话，他们一定会告诉你，自己当时无所适从，甚至完全不知所措。
新角色和想像中的完全不同。
对任何人来说，它都大得难以应付。
而且，不论新职责是大是小，似乎都和领导力毫不相干。
某证券公司的一位新任分公司经理这样说道：“你知道当一切都不受你控制时，当老板有多难吗？我实在无法用言语形容。
它很像当你有了孩子时的感觉。
一天前，你还没有孩子，可过了一天，你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。
”考虑到领导力生涯中第一次考验的重要性和艰巨性，我们不禁感到惊讶——人们极少关注新经理的体验和他们所面临的挑战。
现在市面上有很多描述高效领导者和成功领导者的着作，却很少有书谈及学当领导遇到的挑战，尤其是第一次当经理的人所面临的挑战。
在过去15年左右的时间里，我一直在研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人。
我起初是想为新经理提供一个论坛，让他们用自己的话谈一谈学习管理对他们来说意味着什么。
哈佛商业评论战略篇
公司的核心竞争力哈佛经典——《公司的核心竞争力》作者：普拉哈拉德（C.K. Prahalad）加里哈梅尔（Gary Hamel）很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。
从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。
管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。
多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。
为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。
核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。
同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。
核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。
核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。
但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用就会消亡。
培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。
核心竞争力也不是指成本分摊（shared costs），即让两个以上的战略事业部共用同一设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。
此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。
至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。
首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。
第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。
最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。
很多公司转向外部供应商以便削减内部投资的举动，实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。
此外，如果公司在现有业务中已经发展出了必要的能力，但之后却放弃了建立核心竞争力的机会，也会造成核心竞争力的流失。
为了保住核心竞争力的领先地位，公司都力图使核心产品——一种或多种核心竞争力的实物体现——在世界上的制造份额达到最大。
从事核心产品制造带来的销售收入和市场反馈至少部分地决定了核心竞争力改进和扩展的速度。
《哈佛商业评论》案例
拿什么拯救你，我的工厂？作者:慕凤丽徐建刘雪慰发表于:2011-07-29夏秋之后，是台州黄岩地区最美的时节，也是最忙的时节。
每年这个时候，新前街一带300家大大小小的羊毛衫生产企业就开始响起针织横机的声音。
在这些企业中，许强的嘉皇羊毛衫厂规模算大的，而且他们还有自主设计能力，不像新前的大多数羊毛衫企业，总是抄袭别人的设计。
这个秋冬，嘉皇推出的男士羊毛衫主打款M108就是许强亲自设计的，新款样品刚送出去，批发商的订单就纷至沓来。
短短一个月时间，许强他们已经生产了10万件M108。
但是，就在嘉皇的工人日夜兼作赶订单的时候，这天早上，许强连续接到几个客户的电话，全都要求他降低M108的出厂价，否则就取消订单。
许强意识到，他的M108肯定被仿冒了，那些仿冒的厂家一定是选用质次价低的原料，才能将出厂价压下来。
许强越想越感到事态的严重，他决定北上嘉兴的濮院一探究竟。
濮院是全国最大的羊毛衫专业市场，许强70%的货都是从那里批发出去的。
其实说起来，台州黄岩羊毛衫产业的兴起比濮院要早。
为了保持成本优势，黄岩一直采用社会化大分工的模式，有专门加工细毛线的，有专门染色的，有专门把细毛线加工成衣片的，有专门把衣片加工成成衣的，有专门包装的，还有专门的物流，把加工好的羊毛衫运到全国各地的批发市场……许强大学毕业后，从父母手中接过生意，他不满足只开一个衣片加工厂，一心想把它发展成一个现代化羊毛衫企业。
可奋斗了几年下来，他发现他所在的黄岩羊毛衫产业集群已经衰落了。
大多数企业至今还保持着作坊式的生产方式，产业规模小，政府对企业的政策支持力度就小，这样就更没人敢投资发展企业。
政府由于看不到产业发展的前景，支持力度进一步降低。
而且，由于同质化竞争愈演愈烈，各厂家只能降价，降价，再降价，利润空间都快被榨干了。
相比之下，濮院则集聚民资，凭借政府支持，建立了一个羊毛衫工业园区，还兴建了一个羊毛衫市场，依托市场完成了产业升级，市场与产业齐头并进，成为一个集羊毛衫生产、销售、研发为一体的综合大型市场，每年吸引了成千上万的中外商家。
哈佛商业评论案例
灵活战略的典范—海尔2013年09月25日 11:18中国家用电器生产商——海尔在战略灵活性方面胜人一筹。
该公司设计出一套系统，在这套系统下，小到个人都可以有效地使用不同的战略风格。
它是如何做到的呢？海尔的组织架构包括数千个自主经营体，每个经营体对自身的损益负责。
任何一名员工都可以组建一个经营体。
但是，公司没有成本中心——只有利润中心。
每个经营个体都要负担自身的全部运营成本，各方都需要与其他方就服务进行谈判；甚至连财务部门都要把服务出售给其他部门。
每个员工都有责任实现盈利。
员工的工资基于一个简单的公式：底薪×月度目标完成百分比+基于各自损益情况的奖金额（或扣减额）。
换句话说，如果一个经营体的月度目标完成情况是零（0%），那么其员工当月就没有工资。
如此灵活的运营模式让员工既兴奋又焦虑。
海尔1985年濒临破产，但之后一跃成为世界上最大的白色家电企业——超过LG、三星、通用电气和惠而浦。
/2013-09-25/113342426.html新一代社会运动：玛莎百货作者：茱莉亚·科比 2013年09月17日 10:37问问任何一个在零售业的从业人员，他们这一行为什么不为环保做出更多贡献，你都会得到同样的答案：因为做环保不会得到市场的回报。
很不幸“具有社会责任感”的产品往往生产成本较高，而成本高就意味着价格高。
要说服顾客为了社会道义放弃实惠的价格，真不是一件容易的事。
然而，广告的天职就是说服消费者。
随着商家越来越重视企业责任，我们必然会看到更多的广告凭借三寸不烂之舌改造消费者的态度与行为。
英国零售巨头玛莎百货发起的“换购”（Shwop，Shop与Swap的合成词）活动就是一个例子。
这个活动鼓励消费者在冲向商店购买时髦服装时，进行以旧换新。
为了方便消费者参与其中，玛莎百货和国际组织乐施会（Oxfam）签约合作，并在门店中设立了“换购回收点”。
但是，你很可能会最终决定不买新衣服，继续穿旧的。
哈佛商业评论（五篇模版）
哈佛商业评论（五篇模版）第一篇：哈佛商业评论《哈佛商业评论》最经典的两篇时间管理文章：《能量管理，而非时间》和《猴子在哪儿？》来源：邬浩的日志能量管理，而非时间作者：托尼?施瓦茨（Tony Schwartz）时间，是职场中人最感稀缺的资源。
很多经理人每天工作12到14个小时，很少正常吃饭，不是随便抓点什么匆匆填进肚子，就是坐在办公桌旁边干边吃；要么就是没完没了的应酬，无法与家人共进晚餐；睡眠不足，没有时间运动；心怀愧疚和不快，身心俱疲，这一切似乎已经成了经理人的生活常态。
我们大多数人都用延长工作时间的方法来应对日益繁重的工作任务，这不可避免地影响到我们的身体、心理和情绪。
就企业而言，这必将导致员工的工作积极性降低、精力涣散、离职率居高不下、医疗成本激增。
在过去5年里，作者所在的Energy Project公司为包括索尼公司和美联银行在内的一些大型组织提供了咨询和培训服务，通过一个名为“能量管理计划”的项目，帮助数千位领导人和管理者建立起良好的习惯，科学地管理他们的能量，而非时间。
最后的数据表明，参与该计划的员工的绩效表现均优于对照组，高能量能够创造出更高的绩效。
作者认为，延长工作时间之所以不可取，是因为时间是一种有限的资源。
相比之下，能量则不同。
物理学将能量（Energy）定义为工作时可资使用的潜在能力，对于人类来说，能量主要来自4个源泉--身体、情绪、思想和精神，通过形成特定的习惯，以上每个源泉都能为人类系统地增加并定时补充能量。
所谓特定的习惯，就是有意识地按照严格的时间表进行日常活动，并尽快使它们转变为无意识的、自动自觉的行为。
为了有效地给员工补充能量，组织的着眼点必须从“向员工索取更多”转移到“为员工付出更多”，这样，他们才会鼓足干劲，才能为每天的工作投入更多。
能量管理计划首先从对体能的关注开始，因为一个好的身体能够产生更多能量。
谁都知道营养不良、缺少运动、睡眠不足和休息不够会降低人的基础能量水平，削弱他们的情绪控制力和专注力。
上海交通大学课堂用哈佛商业案例汇总版本
上海交通大学课堂用哈佛商业案例汇总版本 (4)0109-如何让客户继续买单, ................................................................ .. (9)0203-出走的高管回来了 ................................................................. . (12)0205-创业，当真没有不散的筵席, ................................................................ (14)0301-有才干没德行怎么办 ................................................................. . (16)0302-难管的秀才兵 ................................................................. (18)0307-裁员症候群 ................................................................. ................................................................200401-完美的激励计划 ................................................................. .. (22)0402-供应链整合 ................................................................. ................................................................240403-渠道压货能走多远 ................................................................. . (26)0404-能赚钱的成本中心 ................................................................. . (28)0405-外包人员撂挑子 ................................................................. .. (30)0406-圣诞告急 ................................................................. ....................................................................320501-三兄弟的故事 ................................................................. (35)0503-这牌该怎么打, ................................................................ ......................................................... 37，被罗伯特及时发现，迹象表明投资者可能不值得信任。
哈佛《商业评论》案例大赛[5篇范例]
![哈佛《商业评论》案例大赛[5篇范例]](https://img.taocdn.com/s3/m/530c109b6e1aff00bed5b9f3f90f76c661374c0f.png)
哈佛《商业评论》案例大赛[5篇范例]第一篇：哈佛《商业评论》案例大赛哈佛《商业评论》案例大赛早在1921年，哈佛商学院就开创了案例教学法，在各种生动的情景再现中，激发出更多创新思维，培养了全球身价最高的MBA毕业生，从此哈佛案例风靡世界。
作为哈佛案例研究理念的华传播者，哈佛《商业评论》的“HBR案例”也因此备受中国读者青睐。
2003年哈佛《商业评论》开始在中国各大商学院中举办案例大赛，将HBR经典案例与精彩赛事完美结合，为理论与实战、商校与前沿经营者之间搭建了一个有效的沟通平台，也成为中国的优秀商业管理精英齐聚一堂、激荡脑力的年度盛典。
在往届的基础上，2006年案例大赛不仅在地域上有所扩展，在推广渠道方面也汇集了更多资源，吸引了全国顶级商学院及亚太地区著名商学院的踊跃参与，并得到众多著名企业、政府机构的大力支持。
整个活动期间，除了哈佛《商业评论》中文杂志以及所有参赛院校的MBA联合会将进行大力宣传和推广，大赛实况还将在知名门户网站在线播放，全国各类主流媒体将全程报道赛事盛况。
2006年哈佛《商业评论》案例大赛分为两个阶段，第一阶段全国商学院校内比赛和第二阶段校际比赛。
校内比赛在全国40所商学院内举行，各商校决出的优胜队将有机会参加第五届哈佛《商业评论》案例大赛。
第二阶段校际比赛将邀请中国及亚太地区著名商学院参加比赛。
06年度哈佛《商业评论》案例大赛得到各级政府的大力支持，在静安区政府的支持下，本次大赛将“如何使静安南京路成为国际购物标志性地区之一”作为案例命题。
上海静安南京路始建于1862年，至今已有140多年的历史。
这里有众多近代历史保护建筑见证着百年文化的脚步，有梅龙镇广场、中信泰富广场、恒隆广场组构的上海商业“金三角”，有近1200个著名品牌云集于此，更有各类新建与在建的地标建筑不断刷新着历史纪录。
繁华动感而不失精致幽雅，是今日静安南京路的独特风采。
然而，如何更好地规划静安南京路，这个曾经被誉为“西区十里洋场”、上海“黄金走廊”的百年大道，在不久的将来，是否将成为代言世界第六大时尚新都的城市标签？这个话题正在被越来越多的人们所关注。
海底捞——哈佛商业评论
一个自称不以利润为主要考核目标的企业，却每年进账3亿元，同时在餐饮业内拥有数一数二的顾客满意度和员工忠诚度。
这些令人艳羡的表象让人禁不住探究：其内在的驱动力究竟何在？长江商学院EMBA14期学员、海底捞董事长张勇忽然决定到他的西单分店吃顿晚饭的时候，秘书告诉他，所有包间都已经订满，实在无法安排。
最终，他这个董事长所能够享有的最大特权，也就是在大堂拥有几个不用排队的散座。
就连享受这点特权，也得穿过门前几十位正在下跳棋、打扑克、吃瓜子的等位顾客狐疑的眼光，他们仿佛在问：这家伙为什么不排队？海底捞在食客中以“等位”而著名。
曾经有一位火锅业同行在夜里10点慕名前往，服务员的一句话让他终身难忘，服务员真诚地说：“哥，您别等了，今天吃不上了。
改天给我们打个电话我们提前给您留个位。
”此时离打佯时间还有近3个小时。
等待区人声鼎沸但其乐融融，并非通常所见的抱怨和焦急。
人们喝着免费豆浆、柠檬水，亲朋好友间或是在惬意地聊天，或是已经摆开了牌局。
除此之外，等位的顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务。
等待尽管漫长到两三个小时，但一点都不煎熬。
而店堂中的繁忙景象一如所有曾经有的描写或者网友热情的评论：满座的顾客，穿梭来去笑意盈盈的服务员，他们的服务完全像传说当中一样殷勤。
旁边一桌客人点了面条，服务生——或许应该称之为表演者——将一根面条舞动得像长了眼睛一般，逗得一桌子小姑娘咯咯发笑。
还是那个夜晚，当张勇在9点左右结束晚饭出门时，门口蔚为壮观的景象让记者有点惊讶——虽然早已对海底捞的火暴有所耳闻，但在炎热的夏季夜晚，围绕着数十张小方桌的上百位等位者所制造出的喧闹气氛和巨大声浪，还有他们似乎超出常人的耐心，还是显得令人讶异。
海底捞遍布全国的30多家分店在顾客眼里都是这样自如运转的赚钱机器，但张勇却声称自己并不以利润为主要考核目标。
如果企业本身具有意识，它首先拿来为自己辩护的一定是财务报表。
事实上，当我们判断一家企业的价值时，利润是最简单有效的衡量标准。
哈佛商学院案例亚马逊的市场领导地位
哈佛商学院案例亚马逊的市场领导地位哈佛商学院案例：亚马逊的市场领导地位亚马逊是全球最大的在线零售商之一，成立于1994年，总部位于美国西雅图。
自成立以来，亚马逊凭借其独特的商业模式和市场策略快速崛起，并成功建立起了市场领导地位。
本文将从亚马逊的商业模式、市场战略以及未来发展前景等方面解析亚马逊是如何获得市场领导地位的。
一、商业模式亚马逊的商业模式是其成功的基石。
亚马逊通过建立一个综合性的在线购物平台，提供广泛的产品及服务选择，满足消费者的多样化需求。
其商业模式主要包括以下几个方面：1.1 电商平台：亚马逊提供了一个便捷的电子商务平台，让消费者可以在线购买各类商品。
不仅如此，亚马逊还设有第三方卖家平台，允许其他商家在其平台上销售商品，扩大了产品种类和选择的范围。
1.2 物流与仓储：亚马逊在全球范围内建立了庞大的物流和仓储体系，通过优化供应链管理，实现了快速、准确的订单处理和配送服务。
并且，亚马逊积极投资于技术创新，如无人机配送等，以提高物流效率和顾客体验。
1.3 数据驱动业务：亚马逊以数据为驱动力，通过持续分析消费者行为、购物偏好以及销售数据等，不断优化其产品推荐、促销活动和供应链管理等，从而提供个性化的购物体验和更高效的服务。
二、市场战略亚马逊在市场战略方面采取了一系列措施，以确保其市场领导地位的稳固。
2.1 低价策略：亚马逊一直坚持以低价策略吸引消费者。
通过建立大规模的供应链和与供应商的策略合作，亚马逊能够以较低的价格获得产品，并将这一优势转化为竞争优势，吸引大量消费者。
2.2 会员服务：亚马逊通过推出Prime会员服务，为会员提供一系列的专属权益和特殊服务，如免费快速配送、畅享电影、音乐等，以提高会员忠诚度和消费者黏性。
2.3 平台生态系统：亚马逊积极构建自己的平台生态系统，通过开放接口和合作伙伴关系，与其他公司和开发者合作，共同开发和推广亚马逊的产品和服务。
这种平台生态系统的构建有助于吸引更多的用户和合作伙伴，进一步拓展亚马逊的市场份额。
6个哈佛案例分析
《管理沟通》案例分析报告学院：指引老师：班级：学号：学生：二零一三年六月目录案例1《好员工为什么弃我们而去》 (2)一、案例背景 (2)二、案例分析 (3)三、解决方案 (4)案例2《这个绩效考核太温情》 (4)一、案例背景 (4)二、案例分析 (4)三、解决方案 (5)案例3《该不该处分最牛销售员》 (5)一、案例背景 (5)二、案例分析 (5)三、解决方案 (6)案例4《360度测评风波》 (6)一、案例背景 (6)二、案例分析 (6)三、解决方案 (7)案例5《我和老板冲突了》 (7)一、案例背景 (7)二、案例分析 (7)三、解决方案 (8)案例6《财务女魔头》 (9)一、案例背景 (9)二、案例分析 (9)三、解决方案 (10)案例1《好员工为什么弃我们而去》一、案例背景本案例讲述了桑比恩公司旳骨干汤姆向总裁海伦申请离职而引起旳一系列连锁反映。
员工旳离职，在现代公司中本来是一件司空见惯旳事情，然而本案中所展示旳有关人物旳体现和对话，折射出桑比恩公司旳管理存在比较严重旳问题。
背面，我将结合《管理沟通》旳课程所学，对案例进行剖析，并给出建议解决方案。
人物组织关系图这里我采用项目管理旳干系人分析旳措施来对案例中旳人物进行剖析，诸多要点，也许1、公司设定旳核心文化与“好员工“旳个人发展目旳已经脱节桑比恩公司创立公司旳初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己旳爱好选择项目，展示锋芒，张扬个性，而不用像在大公司里那样，为腰缠万贯旳合伙人做默默无闻旳铺路石，数年没有出头之日”。
这种公司文化强调协助年轻人获得事业上旳成就感来实现公司和员工旳共赢。
创业初期无疑极具吸引力旳。
而今公司已不再是创业旳状态，当已经培养出一批骨干后，核心文化理应照顾到不同层面旳需求。
正如马斯洛旳需求层次理论。
事业成就感满足旳是人自我实现旳最高层次需求。
只有在较低层次旳需求得到满足后，较高层次旳需求才会产生足够旳鼓励作用。
况且任何一种需求不会由于高一层次需求旳满足而消失，各层次会互相依赖与重叠，而高层次旳需要满足后，低层次旳需要仍然存在。
2019昆明大学哈佛商评案例分析-
SO战略 1)以社区居民为主要消费 群体 2)加快新产品试验，按照 不同区域增加不同传统特 色的品种
ST战略 1）增加广告投入， 提升品牌知名度 2）加快连锁经营， 提高市场占有率
劣势——W
1)配送网点不足，原料配送不 及时 2)产品标准化差，手工操作效 率低，容易受厨师个人水平影 响 3)加盟店缺乏规范管理 4)采购成本偏高 5）加盟店忠诚度不高 6）品牌发展战略模糊 7）储备人才不足，新产品开发 缓慢 8)资金不足
经常光顾洋快餐的消费
其他
者仅占20%，其他类快
17%
餐占17%。虽然洋快餐
一度受到中国消费者的
洋式快餐
青睐，但中式快餐仍以
20%
其品种丰富、口味多样
中式快餐 63%
中式快餐 洋式快餐 其他
而更加贴近中国人的饮
食习惯。
资料来源于《2019年快餐业市场研究报告》
快餐市场调查
资料来源于《2019年快餐业市场研究报告》
WO战略
1)按照各地区市场规模和增长 情况，新建配送中心，降低采 购成本 2）研发新传统特色品种，建立 起产品适度标准化，坚持以“ 味”取胜 3）确定品牌发展战略，建立起 以社区居民为主要目标的消费 群体 4）寻找投资者
WT战略
退出
案例解决方案
企业战略架构
企业使命
【案例】平衡计分卡成功运用案例分析
平衡计分卡成功运用案例分析1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。
而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了平衡计分法，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。
过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。
所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。
根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。
并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
一、用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。
哈佛商学院经典案例分析
哈佛商学院经典案例分析哈佛商学院是世界最著名的商学院之一，早先名为“哈佛大学工商管理研究所，是常春藤联盟商学院之一。
哈佛商学院认为：一个成功的总经理应该是一个全才，至少应具备三种技能，即：技术技能，人事技能和概念技能，这三种技能可以排除特殊品性的必要，也可提供正确看待和处理管理过程的有效方法。
“认真思考什么才是衡量你人生的正确标尺。
我总结出，上帝衡量我的人生的尺子并不是美元，而是那些我曾经影响过他们人生的人们。
”——克莱顿·克里斯滕森人在遇到问题的时候，往往急于找到答案或者寻求帮助得到答案。
而往往忽略的其中最重要的关键，就是如何思考得到答案。
管理学教育我们，学会如何思考，然后自己找到答案才是最好的处理问题的方法哈佛商学院毕业前最后一课堂上，教授要求学生们把这些理论的聚焦镜对准自己，并针对下列三个问题寻找令人信服的答案：1. 我怎样确保我在职业生涯中会快乐？2. 我怎样确保我和我的配偶及家人的关系将成为一种持久的快乐源泉？3. 我怎样确保我一定不会进监狱呢？尽管最后一个问题听起来像在开玩笑，但并非如此。
当年罗兹学者班32个同学就有2个进过监狱。
安然（Enron）的Jeff Skilling也曾是我在哈佛商学院的同班同学。
他们都曾是很好的人，但他们人生中的一些事情把他们引上了歧途。
1、管理是最崇高的职业弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）的幸福论认为，人生中最有力的激励因素不是金钱，而是那些学习的机会、在责任中成长的机会、为他人做贡献的机会、以及成就被认可的机会。
我成为学者以前，自己经营着一个公司。
有一天，我想象着我的一个经理早上踌躇满志地来工作，10小时后，带着不受赏识、沮丧的感觉开车回家。
我在想，她这种感觉会怎样深深地影响她与孩子们的相处。
然后，我的想象快进到了另一天，她带着更好的自我感觉回家——觉得学到了很多东西，因做成了很有价值的事情而被认可，以及在某个重要项目的成功中扮演了重要的角色。
哈佛商业评论管理行动奖2011—中国移动_案例
中国移动通信集团广东有限公司江门分公司发表于:2011-02-15标签：创新管理行动奖江门移动企业简介：中国移动通信集团广东有限公司江门分公司（以下简称“江门移动”）是中国移动集团广东有限公司下属分公司之一，于1999年1月28日正式挂牌成立，目前员工数量超过1,500人，客户规模近350万，运营收入超过20亿元，主要负责中国移动在江门地区的网络建设和经营服务，是粤西地区的移动通信枢纽。
1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关的管理行动？电信重组后，随着3G牌照的发放，各电信运营商打破无线网络和固定网络的限制，开始了全业务运营。
电信业的业务捆绑、业务融合、终端融合、网络融合，打破过去几年来形成的电信市场竞争格局，市场竞争将变得更加激烈。
中国移动集团公司结合国内经济和行业发展契机，适时提出了“移动改变生活”的战略愿景，广东移动公司也提出了“创新型增长”的发展思路，要求加强自主创新，提升企业的核心能力，促进企业持续、健康、稳健的发展。
在过去的五年中，江门移动为了形成创新发展模式，打造创新型企业，不断探索和推动创新进程（参见下图“江门移动的创新历程”），成为率先启动创新的地市分公司之一，在创新考核中取得了2006年全省第五、2007年第四、2008年第三的名次，并获得了一系列重大创新成果，如农信通、基站防雷、电子流程等。
江门移动的创新历程但是，在这一过程中突显出三个方面的问题，成为江门移动继续创新的主要障碍：•缺乏完整有效的创新评估机制。
过去，江门移动创新项目的立项往往靠主观判断，借助专家的专业知识和创新管理人员的协调对创新提案进行评审。
在创新管理初期，为了鼓励员工的创新激情，实际上绝大多数提案都能够被立项。
但是，随着创新提案的数量不断增大，如果继续采用这种主观粗放式的评估方式，最直接的不利后果是入选的项目可能创新性并不高，而真正具有创新价值的提案却未能被立项，最终既造成资源的浪费，也挫伤了提案人的创新激情。
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综述
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团队运作 职责分明 技术创新
企业文化 有效沟通 部门本位
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如果销售预算不能通过销售新 产品所增加的收入弥补，公司 的收益会下降，进而影响股市 对公司的信心。
持此种观点的理由
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这是典型的产品观念，与现 代营销观念以市场和顾客为 中心的观念相悖。
对此观点的评价
产品观念会导致“营销近视 症”。影响企业长期发展战 略
外部环境已经变化，但销售 思想未能从产品观念上升为 营销理念。
通过增强营销工作巩固品牌 的领导地位是必要的，但无 需加大的资金投入。
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MV1投入市场后热销，顾客主 动上门购买，为公司带来巨大 收益。
公司需开发的新产品很多，现 有20个开发项目因缺工程师而 无法展开。增加工程师是当务 之急。
新产品推出，与之相配套的生 产能力短时间无法满足市场的 需求。
此时MV2软件即将投放市场， Jim领导的销售团队做了一个强 力营销计划，但总经理及部分高 管对此计划看法并非一致。
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Jim这么做是否只是 想让部门内的新员工 高兴？
他是否应该在没有额 外资金的情况下尝试 实施他的提议？
或者，管理层中的其 他人员是否有些目光 短浅？
问题
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分析论证
着市场网络的断裂，一些地方出
现“假茅台”，败坏了茅台的名
誉。直到1998年，茅台集团才着
手在全国发展经销商，组建营销
网络，而此时五粮液已风靡全国
。
茅台似乎总要“慢”一点，其表
现距离现代企业仍有不小的距离
。
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英特尔是芯片市场的领袖。以最快速 度开发最具竞争力的产品是英特尔成 功的重要砝码。
对于一个成熟的公司，更具长期竞争力的产品组合是： 卖着“金牛”、推着“幼童”、搂着“明星”。
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理由四：三层面论
利润
•第一层面：
•拓展并确保核 心事业运作
•第二层面： •发展新业务
•第三层面：
•开创未来的 事业机会
时间
理由五：市场 领先竞争策略
一个好的防御方法，就是发动 一场有效的进攻。
MV2的投放市场是公司进一 步巩固品牌领先地位，确保 企业长期盈利的黄金机会。 MV2的推出可以从根本上阻 止竞争者市场扩张，并使企 业高速发展。
产品销售越多，产生的销售 费用越多，Jim给出的计划 可使该企业的最重要产品销 售更快。
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重新考量营销计划， 加强市场预测，盈利 预测等技术性分析， 在保证营销推广效果 的前提下，是否能缩 减资金投入额？
Jim及其团队应 进一步考虑
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我们给Jim的 建议
❖ 细化营销方案，加 强部门内外特别是 产品经理和CFO的沟 通，以最大可能缩 减促销费用并争取 获得CFO的支持。
❖ 以营销者的角度营 销自己的观念。加 强上下级特别是与 CEO之间的沟通，强 化营销战略，加强 品牌对企业长期发 展的优势
Leading Management Creating
哈佛商业评 论案例分析
Can This HighTech Product
Sell Itself?
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案例简介
Jim是加州视觉工具公司的销售 主管。公司的MV1软件投放市场 后创造了骄人的业绩，为公司带 来巨额利润，但如今竞争者大批 涌现，仿造品充斥市场。
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本案例解析思路
界定 分析 阐明Biblioteka 给出 提出 问题 问题 观点 理由 建议
问题
有效沟通
综述
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问题解析
我们认为本案例实质性 问题是：
企业发展过程中的 产品导向战略和营 销导向战略之间的 冲突。
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以CEO 及首席 工程师为代表的 管理人员对销售 计划的态度
Marketing dollars didn’t get animation features, Engineering dollars did. It’s products that drive sales , not parties. 销售收益是由产品自身技术 含量决定的，好产品不愁卖 营销工作只是辅助性工作。
说到它的成功，必须提到， 英特尔营 销专家丹尼斯·卡特提出的品牌战略， 并得到高层安迪·格罗夫大力支持。之 前，很少人把品牌建设作为战略的重 点，所以丹尼斯·卡特的这次‘创新” 可谓是一次伟大的革命。
在预算为1亿美元的“Intel Inside” 计划启动之初，公司内部争议很大： 有人主张这笔资金投入研发；更多的 人对英特尔的品牌建设策略产生质疑。 但是不久之后，丹尼斯·卡特便向世人 证明他的这项计划非常成功，在我们 的身边，”Intel Inside”的标志无处 不在。
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理由一：五力分析
供应商
替代产品
企业
购买者
同行业竞争者
潜在竞争者
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理由二：竞争周期
能力份额
生产成本
市场份额
唯一的 供应者
竞争 渗透
溢价
市场份
商品
退
额稳定
竞争
出
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理由三：波士顿矩阵
市
场 明星
增 长 率 ％
10
金牛
幼童
MV2.0
瘦狗
MV1.0
0 10
相对市场份额 0.1
还可以采纳Jim的建 议，先以产品升级的方 式，销售新产品，既可 以扩大产品的知名度， 也可以解决一部分资金 问题。
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事例1：
茅台酒根深蒂固的 产品战略思想
在相当一段时间，茅台酒厂认为
不需打广告、不需努力做市场，
只卖给省市糖酒公司，仍供不应
求。但是上世纪九十年代中期各
地的市县糖酒公司纷纷倒闭，随
虽然英特尔在品牌建设方面的投入已 达10亿之多，但是这也使英特尔在市 场上处于长期的统治地位 。
事例2： Inter公司的市场领 先品牌战略思想
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以Jim和销售副 总裁为代表的营 销人员的态度
建立以市场以客户需求为导 向的市场营销战略。通过完 备的营销计划，增加营销投 入，巩固市场领先地位。
孙子曰：故善战者，求之与势 不责于人，故能择人而任势。
保持市场领先者优势，须在三 条战线上努力： 1、扩大总市场 2、保护市场份额。 3、扩大相对市场份额。
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理由六：对Jim营 销计划质疑的正 面回答
对MV2销售的投入并 非不能通过其带来的 收益弥补。
就算短期内不能弥补， 应看到品牌建设所带 来的长期收益。