集团资金精细化管理

集团资金精细化管理

建立和运行多银行现金池管理模式这个过程中，技术是手段，理念是灵魂。如何实现从资金集中化到管理精细化的过渡，让有限的资金为集团发展提供稳定的动力，是值得企业集团深入思考的问题。

资金管理是集团管理的核心之一，在企业集团规模不断发展的同时保障充足均衡的现金流，并充分发挥企业集团的整体优势，有效提高资金效率和效益与降低资金成本和风险，从而创造资金管理价值，是企业集团资金管理的基本目标。

现金池是一种以资金集中管理为主线，借助银行现金管理服务和网络信息技术，对集团所属成员单位的资金进行集中运作、统一调度和实时监控的现金管理模式。高级的多银行现金池模式一般通过专门开发资金管理系统来实现具体的管理目标和业务需求。在建立和运行多银行现金池管理模式这个过程中，技术是手段，理念是灵魂。如何抓住重点，有针对性地确立系统化的资金管理理念，并依此构建和借助有效的资金管理系统，实现从资金集中化到管理精细化的过渡，让有限的资金为集团发展提供稳定的动力，是值得企业集团深入思考的问题。

将最终目标系统化为管理理念

集团资金管理的主要工作处理包括账户管理、资金预算、资金结算、资金调拨、资金归集、资金计划、资金信贷、票据管理等，本文搁置支付结算、内部信贷、会计核算和信息技术等非现金管理核心环节，以集团结算中心模式为案例，重点讨论归集、使用和监控等核心环节在制度建设、工作机制和日常运作中的精细化管理。

最大限度归集资金，提高内部融资的综合效益。只有最大限度地归集全集团的货币资金，降低外源融资的比例，增加内部低成本资金的规模，才能减少“高存款、高贷款、高资金成本”的三高现象，实现资金集中的综合效益。多银行现金池管理模式下，只有成员单位在合作银行开立的现金池账户的资金才会集中到集团现金池总户中来，因此资金归集工作的第一要务是从账户管理抓起，通过清理成员单位在非现金池合作银行的账户，通过加大在现金池合作银行的账户纳入现金池的力度，从源头上把控资金的集中。

科学合理使用资金，确保效益性和安全性的平衡。现金池归集资金除留存备付头寸外，主要用于为成员单位提供内部贷款。如何合理安排备付头寸和内部贷款的规模和结构，需在安全性与效益性之间寻求平衡。一般来说，在确保满足成员单位用款需求的前提下，结算中心头寸越少，可提供给成员单位的内部贷款越多，整个集团的综合效益越高。因此应该科学构建头寸管理模型以及内部放贷管理模型，在数额和期限上确保安全性及效益性的平衡。

深入细致监控资金，防范集团层面和成员单位的风险。资金集中管理，除为了降低资金成本创造综合效益外，还有一个重要的目标是降低整体资金风险。无论是

成员单位的资金周转风险，还是集团层面由于资金集中使用带来的资金营运风险，都需要一套完整的风险监控体系来防范。只有把风险监控工作敏感化、日常化、规范化，才能确保在任何外部经济环境和内部经营环境中，都能有效地对集团上下多个层面的资金风险做到事前预警、事中监控、事后审查。

将理念量化为中介目标

实现资金归集、资金使用、资金监控等管理理念，需将其量化为可以宏观掌控的中介目标。

在资金归集和使用方面，收支两条线现金池管理模式下的几个主要数据：货币资金、归集资金、未归集资金、可放贷资金、母户总资金、母收入户资金、子支出户资金，这些数据应该成为指导资金管理工作的核心数据，成为日常资金管理工作的出发点和落脚点，并在合理的范围内有针对性地围绕以下“三个降低”开展资金管理工作，尽可能提高可运用资金的规模和利用率，从而提高综合效益。

“三个降低”分别是：

降低“未归集资金”占“总货币资金”的比例，在“总货币资金”一定的情况下，提高“可调剂运用的内部归集资金”，提高整体资金效率；

降低“中心总头寸”占“已归集资金”的比例，在“已归集资金”一定的情况下，提高“可用于内部放贷资金量”，提高整体资金使用效益；

降低“成员单位支出户总余额”占“中心总头寸”的比例，在“中心总头寸”一定的情况下，提高“现金池资金备付量”，防范流动性风险。

在资金监控方面，中心资金头寸、内部贷款量、中心短期负债、成员单位存款量等，也应该成为指导资金监控工作的核心数据。以“中心资金头寸/成员单位存款量”作为“简单备付率”和“内部贷款量/成员单位存款量”作为“简单存贷比”为两个代表性的重要指标，尽可能降低集中资金后集团层面的的流动性风险。

将中介目标精细化为机制

实现资金归集、资金使用、资金监控等方面的相关中介指标，需将其精细化为具体的工作机制和微观的操作手段。

首先要建立一个系统化的资金管理体系，并选择或开发一套满足需求和符合要求的资金管理系统，将资金管理体系具体化为管理平台和工作平台，再通过制定一系列制度、构建一整套机制和签订一连串协议，实现业务标准化和流程化，从而确保整个资金管理工作有序、高效、安全地运行。

第二，构建一个针对性的资金数据体系。资金管理系统通过银行接口收取回来的数据只是结算中心和成员单位的银行账户原始数据，只有单位名称、账号、银行、余额、明细、备注等要素。将这些庞大而杂乱的数据利用起来，挖掘出其中的业务

意义，并形成资金数据体系，是把数据转化为信息的过程，需要在一定的业务需要和业务理念下才能有针对性地构建。

所以除了基本的资金使用统计报表，多银行集团资金管理系统应支持按实际需要定制各种分析报表，对集团的整体资金运营状况进一步的分析，通过丰富的智能化分析形式呈现给集团领导和资金管理人员，从而建立一个基于资金流的评估和决策体系。

在以上的资金管理体系和资金数据体系中，通过以下一些相关的制度、机制、操作手段和具体指标，实现对资金管理的精细化。

强化日常监控，维护管理纪律和防范资金风险。通过资金管理平台监控、登记、通报和反馈违规或不合规的业务和单位的情况。通过年度评比、每日通报及日常提醒和督促，杜绝未经报批开立账户、未经资金管理平台自行付款、收入户直接对外付款、支出户直接对外收款等违规现象，实行特殊情况书面说明请示报备制。

同时密切监控成员单位资金风险，如通过将业务数据和“成员单位报送的根据合同等资料建立的大额付款白名单”匹配，实现对成员单位大额对外付款信息的确认和甄别。通过成员单位的资金计划，发现并统计其资金缺口，或依据成员单位的贷款依赖度和提款率，对其资金计划中的贷款来源设置不同情境进行压力测试，计算实际提款额按比例递减的情况下的隐性资金缺口，凸显并防范间接风险。

从账户管理的源头把控，想方设法扩大资金归集成果。集团应要求成员单位清理历史银行账户，除了特殊原因外，包括贷款资金在内，所有货币资金都应最大限度纳入现金池，并且应将统计资金入存情况工作日常化，加强现金池外资金的监督和管理。

集团资金管理系统应和财务系统无缝整合或对接，以便随时获取成员单位账务上货币资金信息，甚至应寻求通过相关银行直接获取所有成员单位账户上的实时货币资金，从而锁定未归集的单位、账户和资金，对其进行排名并抓大放小，发现并排除资金归集过程中存在的制度障碍和利益障碍，有针对性的开展资金归集工作，有效提高资金归集率。

要合理地使用归集资金，应科学构建头寸管理模型和内部放贷管理模型，先头寸后放贷，在数额和期限上确保安全性和效益性的平衡。

中心头寸管理和流动性管理相关，涉及面较广，首先从备付率的角度长期看，根本上由成员单位存款总量决定；其次既直接关系到成员单位报送的资金计划的质量，又关系到中心层面的资金安排；再次也和历史因素密切相关，需要参考历史上备付率的经验数据，特别是考虑季节性因素和关注活跃性成员单位账户的存款情况(即“缩小版”备付率)；最后应该将外部因素纳入头寸管理的体系中来，如利率、准备金率、信贷规模、财政资金预算等，可将其转为一定的权重，以体现外围资金面的松紧程度对资金头寸高低的微调。

内部贷款管理和资产负债管理相关，主要考虑存贷比的控制，以及和成员单位