2020同等学力综合复习整理--管理学原理

管理学原理1.古典管理学理论：（1）泰罗的科学管理理论：泰罗最根本的贡献是采用利用观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法。

被誉为：“科学管理之父”。

（2）法约尔的管理职能及一般管理理论：对西方管理理论的发展具重大影响，成为管理过程学派的理论基础。

法约尔提出六种经营活动、五大管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）和14条管理原则。

当代管理过程流派（孔茨）对管理职能的概括：计划、组织、人员配备、领导和控制。

（3）马克斯·韦伯的理想的行政组织理论（官僚制、科层制）：成为现代大型组织广泛采用的一种组织管理方式。

被誉为：“组织理论之父”。

2.近代管理理论的发展：（1）巴纳德的一般组织管理原理，被誉为：“近代管理理论的奠基人”；（2）梅奥人际关系学说：梅奥通过霍桑试验，提出著名的“人际关系学说”，证明了：工人是社会人、企业存在非正式组织，开辟了行为科学研究的道路。

3.流派分类：（1）当代管理理论：二战后既有历史流派也有新的思想和主张，孔茨将之概括为管理理论的丛林。

（2）管理过程流派：研究和说明管理人员做些什么和如何做好这些工作，开山鼻祖是法约尔，当代代表是孔茨。

（3）管理科学流派：管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张。

起始是泰罗科学管理。

（4）组织管理流派：通过揭示组织形成、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理方法的流派，致力于组织过程的研究。

奠基人是巴纳德。

（5）行为科学流派（马斯洛、赫兹伯格）：从心理学、社会学角度侧重研究个体需求、行为、团体行为、组织行为和激励、领导方式的流派。

梅奥、马斯洛（需求五层次论）、赫兹伯格（双因素理论）。

（6）经验管理流派：以大企业管理人员的管理经验为研究对象，重视实例分析。

代表有德鲁克、戴尔。

（7）管理发展的新趋势：企业文化理论、信息技术对管理的影响。

4.管理思想演进的线索：科学化、理性化线索；人道主义线索；管理过程线索；实证分析线索。

5.管理学家对个体行为作出的假设：经济人假设；社会人假设；管理人假设；复杂人假设。

6.行为和学习，是组织生活中个体的两个最基本的特征。

个人在组织中学习的特点：实践中学；学习的模仿性质；稳定化、定型化的倾向。

7.心理能量或心理力量是促使人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。

8.正式组织三要素：协作意愿、共同目标、信息沟通。

9.非正式组织，是两个或两个以上个人无意识地体系化、类型化了的多重心理因素的系统。

特征：①无明确结构、形态，可辨识性差。

②本质在于人与人之间的协调。

③侧重于人们相互接触的心理侧面、非非理性侧面。

④非正式组织中通过的是通过感觉、情感、个性特征等心理因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。

10.非正式组织与正式组织的相互关系。

（1）非正式组织对正式组织的作用：①非正式组织为正式组织的产生创造条件；②非正式组织赋予组织以活力；③非正式组织促进信息沟通；④非组织有助于维持正式组织的凝聚力；⑤维护个人完整人格。

（2）正式组织对非正式组织的作用：①正式组织为非正式组织的形成创造条件；②正式组织为非正式组织长期存在和发展创造条件。

（3）正式组织和非正式组织互为基础、互为条件。

11.组织的正式侧面与非正式侧面（1）组织是正式组织与非正式组织的统一。

①正式组织与非正式组织是同一组织的两个侧面，互为条件、共存于一个组织中。

②只有在两者统一意义上，才能理解组织的本质。

③正式组织与非正式组织的一体化程度反映组织实际状况。

（2）组织是正式侧面与非正式侧面的统一。

首先，正式组织与非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化、非理性化的部分区别开来，为具体区别开开来，为具体区别把握不同管理问题提供了手段和方法。

其次，组织的正式12.组织平衡（1）组织内部平衡，指由单独个体行为到集体化协作行为的环节，个体与组织整体之间的平衡。

组织内部平衡是诱因与贡献的平衡。

组织内部平衡与下述几种因素直接相关：①个人的需求，动机及其标准；②诱因的分配过程；③组织的效率。

（2）组织与环境的平衡，组织要适应环境而不可能是环境满足组织，这是组织与环境关系的基本点。

组织与环境的平衡，主要取决于：①组织目标与环境状况的适应性。

②目标实现程度。

（3）组织动态平衡，①组织内外所有相关因素都处在变化中，组织动态平衡是组织生存发展的必要条件。

一方面组织平衡不是一次性的，另一方面组织本身存在打破平衡的力量。

②实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。

③动态平衡的实现需要有系统和权变观念，要用全面的、发展的、变化的观点看待和处理企业组织发展中的问题。

13.管理的概念：管理是组织中维持集体协助行为延续发展的有意识的协调行为。

管理概念的基本点：（1）管理是组织的特殊器官；（2）管理的实质是协调；（3）管理协调是有意识的协调；（4）管理是维持集体协作延续发展的行为。

14.企业的特征：是独立的经济组织；财产支配关系；目的是获得并不断增加盈利；职能是从事生产经营活动。

15.企业的主要形态：①私营企业：个人企业、合伙企业、两合公司、有限责任公司；②股份有限公司。

16.有限责任公司与股份有限公司特征：（1）有限责任公司特征：①不公开订购股份，不公开发行股票，不允许股份上市交易。

②股东凭公司签发的出资证明书，享有公司权益，参与公司经营管理。

③股份不能自由转让。

④账目不向社会公开。

（2）股份有限公司特征：资本证券化、有限责任制、所有权与经营管理权分离、公司账目公开。

17.程序化决策与非程序化决策：程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序。

通常又将“程序化决策”称之为“结构良好”的决策。

程序化决策是针对那些新颖、无结构问题的。

又可以称之为“结构不良”的决策。

这类决策没有固定的程序和规律可以依据，需要单独做出处理。

19.群体决策的优缺点：优点：①能提供更完整的信息，并能更严格分析所制定的方案。

②增加群体每个成员对决策许诺的可能性。

缺点：①群体成员之间的影响导致低效，群体决策要话费更多的时间。

②个体成员要屈从压力，导致了“群体思维”，损害最后决策的质量。

③成员的责任被冲淡，群体成员共同承担责任，全责不清。

20.计划与控制的基础：①计划与控制的基础是信息。

②计划和控制过程背后存在着多重信息流。

③和企业组织中信息沟通体系之间存在着双向影响关系。

④形成的信息和情报对企业组织的发展有着更为重要的意义。

21.计划制定工作的意义（1）计划制定工作对计划者个人或本部门的意义：①加深对环境的认识，减少工作的不确定性和失误。

②明确工作目标。

③确定当时必须采取的行动。

（2）计划制定工作对企业组织的意义：①企业组织中信息沟通、相互了解和事前协调的过程。

②形成企业总体规划。

③为管理者施加影响提供手段。

④使计划形成一个有机的整体。

22.计划系统设计共同、基本方面包括：①计划制定者；②计划范围；③与资源配置的协调；④与业绩评价的协调；⑤计划形式。

23.两类控制：（1）直接控制是典型的反馈控制，控制过程如下：①采取某种控制行为。

②对控制行为的结果进行观察、测定。

③将观察、测定的结果与应有的标准比较、评价。

三个步骤循环往复，就形成了现实的控制行动。

（2）间接控制过程如下：①确定应达到的目标标准。

②作业人员对工作进行控制。

③一定时期后，管理者对作业人员的成果进行观察、测定。

④管理者将观察、测定到的成果与标准进行比较、评价。

⑤在比较、评价的基础上，管理者决定奖惩措施。

24.控制系统设计的主要项目有：①目标变量；②确定目标变量的测定方法；③确定事前标准；④测定结果的沟通方式；⑤事后评价标准的确定。

25.为确定分工协作的基本框架，必须确定一下5个方面的问题：（1）分工关系，企业只有全面完成各项职能，才能实现预定目标，履行社会责任。

组织职能可以细分为基本职能和辅助职能，基本职能和辅助职能也可以作进一步的分工。

（2）部门化，把组织的全体成员分别归属到若干部门，将使协调工作变得相对简单。

（3）权限关系，集权和分权相结合是正确处理决策权限关系的基本原则。

（4）沟通与协商，管理者必须对各类信息进行加工、整理，并据此作出自己的决策和解释，然后在予以上传或下达。

分工协作必须解决人与人之间的沟通与协商，才能实现高效。

26.分工给组织带来的利益和弊端（1）分工给组织带来的利益：①分工使各项工作变得简单化，非熟练工人只需经过简单的训练即可上岗。

②由于从事专业的工作，使得每一个工人都能掌握专业化的操作技能。

（2）分工给组织带来的弊端：①分工会带来工作单调化，产生孤独和单调；②分工会阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化的适应能力。

③专业化会助长组织内部的冲突。

还容易引起部门间乃至不同岗位工人之间的对立。

27.管理幅度：受认识和情报处理能力的制约，管理者的有效协调人数的客观限度。

28.影响和制约组织结构的因素（1）信息沟通，信息沟通贯穿于管理活动全过程，必须建立起一个完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系。

（2）技术特点，主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。

（3）经营战略，组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。

（4）管理体制，以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口。

市场经济中，企业组织机构设计将面向市场，以提高效率为目标。

（5）企业规模，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。

企业规模小，管理工作量小，组织结构相应简单；规模大，工作量大，各机构关系复杂。

（6）环境变化，环境变化复杂多变，要求分权，并及时调整组织结构。

环境稳定则要求集权，设置比较稳定的组织结构。

29.组织活动中经常出现且需要及时调整的问题来自以下方面：（1）分工不合理、职位系统不清晰而造成职责关系不明确。

（2）信息系统不流畅，沟通不良。

（3）决策周期长，行动迟缓。

（4）机构臃肿，人浮于事。

（5）本位主义严重，部门间协调困难。

（6）多头领导，不能形成统一的指挥系统。

（7）授权不当，权责不对等。

（8）组织缺乏创新，难以发展。

30.组织结构调整的基本策略：局部调整策略，整体调整策略，抛弃策略。

31.事业部制组织结构的优缺点：事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。

优点：①权利下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，使其成为强有力的决策中心。

②有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。

②各事业部可以集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化。

④各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

缺点：①容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀。

②各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。