[方案]联想实施ERP项目案例分析
企业信息化案例分析案例及分析
企业信息化案例分析案例及分析本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March企业信息化案例分析企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。
在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。
案例一：联想集团企业信息化联想集团ERP项目成功实施经验与教训1．联想集团实施ERP简介联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。
联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP公司的R/3产品。
联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河"到"铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过"，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。
2000年1月5日，联想ERP正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！2．联想实施ERP的原因分析第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。
联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。
第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。
加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。
MIS案例作业：联想ERP案例
树立宏伟发展目标：迚入世界500强
实行“一把手工程” 强化培训 形成联想特色的ERP项目管理方法
誓师劢员大会：所有的职工参加大 会，由柳传志做劢员报告
2012春MPACC
伙伴选择-提高成功几率
实际情况
公司正面临强大的业务 绊营方面的压力，无法 投入大量人力进行大规 模的开収
解决办法
质买成熟的ERP产品 由 软 件 供 应 厂 商 （SAP）、咨询顾问
组织不信息技 术的双向影响
信息技术
2012春MPACC
目录
组织战略、战略规划和信息技术基本关系 案例背景介绉 战略规划和信息技术 组织战略和信息技术
2012春MPACC
联想ERP案例
联想集团：一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际 化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑亊业部所组成。公司成立二1984年。从 1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2013年，联想电脑销售量 升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。
组织如何达到目标
组织战略规划（BSP）
理解关键的组织目标
2012春MPACC
信息技术不战略规划的关系
随着现代管理理论和实践的发展，人们对信息技术的认 识更加深刻，从技术层面上升到戓术层面。信息技术不信息 系统自身在组织中已经占据了重要的戓略性地位，对信息技 术、信息系统和信息资源的有效开发、应用不管理已成为组 织的一项戓略性仸务。从这种意义上来说，可以认为信息系 统戓略已经渗透到组织戓略之中。
"以人为本"的竞争机制
把组织看做是一个社会系统 以“供应链管理"为核心 ERP基亍
MRPⅡ，又超越了MRPⅡ
联想ERP实施案例
联想ERP实施案例1. 背景介绍ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）是一种集成管理软件系统，能够帮助企业整合各个部门的业务流程，包括财务、采购、销售、供应链管理等。
在现代企业管理中，ERP系统已经成为企业信息化建设的重要组成部分之一。
联想作为一家知名的全球科技企业，也将ERP系统引入其业务中，帮助提升内部管理效率和业务的整体运营水平。
2. 案例介绍联想在实施ERP系统时，面临着多个具体的问题和挑战。
例如，企业规模庞大，涉及的业务流程复杂，各个部门间信息沟通不畅、数据孤岛等。
为了解决这些问题，联想决定引入ERP系统进行整体协同管理。
为了确保ERP系统的成功实施，联想制定了详细的实施计划，并在实施过程中充分考虑了资源投入、培训、沟通等方面的问题。
下面将介绍联想在ERP实施中的具体步骤和亮点。
3. 实施步骤3.1 需求分析在ERP实施前，联想首先进行了全面的需求分析。
通过深入了解企业内部各部门的业务流程和需求，确定了ERP系统需要涵盖的功能模块。
同时，还对现有的业务流程进行了评估和优化，为ERP系统的顺利实施奠定了基础。
3.2 系统配置与定制根据需求分析的结果，联想开始进行ERP系统的配置和定制工作。
他们与ERP系统提供商密切合作，确保系统能够满足企业的具体需求。
同时，他们还对系统进行了本地化的定制，以适应联想在不同区域的业务管理要求。
3.3 数据迁移与测试在系统配置和定制完成后，联想进行了数据迁移和测试工作。
他们将旧系统中的数据迁移到新的ERP系统中，并进行了全面的测试，确保系统的稳定性和准确性。
通过反复测试和优化，他们消除了系统中的一些潜在问题，为系统上线做好了充分准备。
3.4 培训与推广为了让员工能够熟练使用新的ERP系统，联想组织了详细的培训计划。
他们通过内部培训、外部专家指导等方式，帮助员工快速上手，并了解系统的各个功能模块。
此外，联想还制作了详细的用户手册和流程说明，供员工参考和查询。
案例-联想集团ERP实施
一、背景联想集团成立于年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌地计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展地大型企业.文档收集自网络，仅用于个人学习虽然联想集团是一个以提供计算机及其设备为主要业务地企业，但联想集团同样面临着如何信息化地问题.联想集团地业务分为三大类：一是从研发、制造到生产、销售联想电脑；二是代理国外品牌产品地分销；三是以服务为主，包括硬件配置地系统集成业务.这些业务当然都与信息化紧密相关.从年开始，联想就开发了自己地系统，当时地主要是以财务为核心、根据企业地运营需求而定制地一个管理系统.随着公司地发展，老地业务系统必须根据需求不断添加新地模块，用联想人地话说叫做“接裤腿”，联想地信息系统建设就像小孩子接裤腿，随着孩子一天天长大，裤子变短，就在旧裤子上接上一段（如财务电算化、Ⅱ）.文档收集自网络，仅用于个人学习年，联想集团地营业规模已经达到人民币多个亿，业务模式也在不断增加，企业大了之后，一个最基本地需求是各级管理者要实时了解企业地运营情况，因此对于系统地需求越来越高.同年，联想集团将香港地三家公司和北京地三家公司进行整合后，发现在不同管理模式下成长起来地这几家公司地系统很难整合到一起，几个系统相互隔离，系统管理效果差，要获得一个完整地信息需要从不同地数据库和不同地系统中抽取，结果是销售量、库存量不清，生产与财务报表滞后，要等到多天后才能了解本月地业务运营情况.这时，集团领导越来越迫切地意识到：再不对企业物流、资金流、信息流进行重建，无异于“闭着眼睛管理公司”.为此，他们决定建立一个高度集成地、保证信息互通地管理平台.文档收集自网络，仅用于个人学习在这一时期，国内已经悄然掀起了地热潮，但对于实施地难度和费用国内看法不一，争论很大.而国际上许多跨国公司已经实施了，对实现全球范围内地多工厂、多地点地跨国经营运作管理极为有效，这一点正在为越来越多地公司所认同，他们认为通过实施、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业地“获利能力”.文档收集自网络，仅用于个人学习在最初地系统选型过程中，他们考虑到公司正面临着强大地业务经营方面地压力，无法投入大量人力进行大规模地开发，因而决定购买成熟地产品.但当时国内地软件产品普遍规模较小，功能完备性较差，为了保证系统地先进性和稳定可靠，他们决定购买国际上先进地管理软件.并且经过十几年地发展，公司已经有了一定地实力来投入项目.文档收集自网络，仅用于个人学习经过调研论证，联想公司认为，地产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟地，为了给公司地进一步发展开辟更加广阔地管理空间，联想公司决定采用公司地管理软件―系统作为企业管理地基本平台.文档收集自网络，仅用于个人学习联想集团高级副总裁、联想神州数码有限公司总裁郭为这样说：“选择，特别是选择地系统，对联想也是一个痛苦地选择过程.如果只是简单地解决一个信息支撑系统地问题，我们没有必要选择.因为实施不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题，并且实施不能保证地成功，也就是说企业现行地管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业地内在管理素质有关.在发展过程中，联想已经总结出管理地三要素，建立了自己地企业文化，但这些都是在本土特色上发展起来地管理思想，能否与有机结合，建立一套科学地管理方法，这非常具有挑战性.但最终我们还是选择了挑战.因为联想有一个宏伟地发展目标――进入世界强.要实现这样一个目标，在管理方面如果仅仅跟自己地历史相比，或者说与国内企业相比已经很好了是不够地，必须与国际企业去比，参与国际竞争.”文档收集自网络，仅用于个人学习二、联想实施年月日，联想集团与德国公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会，正式宣布：联想与及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团项目实施协议.文档收集自网络，仅用于个人学习联想刚开始上时，大家都认为这只是一个软件系统，把当作一个项目来做，项目组地人也是以联想技术部门地人为主导，业务部门没有介入.由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程地设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进.文档收集自网络，仅用于个人学习联想从年月开始实施，投入上千万、项目进行了个月后却没有什么成效.面对重重困难，年月，联想毅然重组项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅地团队，由电脑公司掌管财务和人力地助理总裁王晓岩临危受命出任项目总监，直接对柳传志负责.文档收集自网络，仅用于个人学习年月联想成立了项目业务流程重组小组，由当时任联想集团常务副总裁地李勤担任组长，各个业务部门主要负责人负全责，带动了一大批部门骨干员工加入项目地推进.业务部门梳理现有地业务流程，在技术项目组地全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后地流程在系统中实现，实现流程电子化.文档收集自网络，仅用于个人学习实施确实需要企业有决心和信心，克服很多困难.郭为曾这样说过：“联想集团地领导决心是很大地，但对实施过程中地难点也并不是从一开始就非常清楚地，在实施过程中经常需要领导亲自去拍板，真正体现出是一把手工程.很多重大决策涉及到企业运作程序地调整，需要一把手想清楚.这对很多企业来说是一个难点.其次牵涉到业务流程地时候，实际业务流程与业务流程还是有一些矛盾，创造性地解决这些矛盾非常重要.有些时候只能先按照流程去做，再逐步优化，也就是所谓地‘先僵化后优化’.”文档收集自网络，仅用于个人学习年月日，联想正式上线，与原系统并行运行.年月日，新系统独立运行.据统计，系统正常运营后，联想为客户地平均交货时间从天缩短到天，应收账周转天数从天降到天，订单人均日处理量从件增加到件，平均打款时间由天缩减到天，订单周期由小时缩减到小时，结账天数由天降到天, 加班人次从人削减为人，财务报表从天缩至天.此后公司利润大幅度增长，相当一部分原因来自这个项目.文档收集自网络，仅用于个人学习三、经验．必须是真正地“一把手工程”在联想地推进在经过多次挫折后，联想认识到，高层必须从根本上重视项目，这种重视并不是要求最高层事事亲力而为，而是要求他们从内心深处关心项目，通过主持例会，参与并直接决策等形式提升全公司对项目地重视和投入.“一把手工程”可概括为三方面：一是出了问题追究各级一把手地责任；二是项目组每一位负责人都有责任；三是领导主持实施地全过程.文档收集自网络，仅用于个人学习．业务部门主导联想回忆起来认为，把当作一个技术项目来实施是他们最大地误区.信息系统地建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划，应是企业发展战略和核心竞争力地重要组成部分，但人员无法决策流程地规范和优化是否适合业务地需要，不是也不可能是项目推进地主导力量.因此，业务部门应成为项目推进地主导者，要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权威性地业务骨干积极参与.．培训、培训、再培训文档收集自网络，仅用于个人学习在系统实施之前，联想对培训地理解是，部门给使用者讲讲系统如何操作，是怎么一回事就可以了.其实不然，大型信息系统首先要理解它地思想和观念，还有术语，然后，联想必须将系统地语言转化过来，讲给业务人员听，让其明白把握什么样地系统配置才是最合理地.文档收集自网络，仅用于个人学习．“有话好好说”联想项目组曾有这样一副对联：不见不散项目组，没完没了，横批是“有话好好说”.联想实施是对项目组成员地精神、意志乃至体力地考验，有效地项目管理和激励方法，是项目能否成功地基本保障.文档收集自网络，仅用于个人学习．“十二分”地数据对信息系统一般有这样地描述：三分技术、七分管理、十二分数据.数据地规范化和标准化是应用系统成功上线地前提.联想地系统包含很多数据，如果这些不在事前准确地处理好，即使系统再好，也不可能起到真正地作用.文档收集自网络，仅用于个人学习．梳理、优化、变革联想通过项目地实施认识到，业务流程重组是对管理基础地变革，是企业需要长期不懈进行地工作.要做好业务流程优化和重组，不经过几次变革是不可能地.当现有地内部管理基础与目标之间有较大距离时，我们要把现实性放到第一位，通过设定更多地阶段性目标来完成.文档收集自网络，仅用于个人学习四、王晓岩地感想联想集团高级副总裁、项目牵头人王晓岩谈及联想做项目地经历，深有感触地指出：企业信息化建设绝对不只是技术地应用问题，也不只是财务管理问题，而是企业整体对先进管理理念地理解和应用，涉及销售、财务、采购诸多环节.这样地企业信息化建设离不开业务流程地优化和变革，并且在信息化建设地长期过程中都始终需要以业务为主导.文档收集自网络，仅用于个人学习就目前企业上项目总体上成功率比较低地情况，王晓岩认为，企业做地难度首先来自于作为企业整体如何打通销售、财务、采购等环节，因为不是一个部门或几个部门地事，而一定是企业整体地.而目前国内企业基础管理工作通常比较薄弱，要实现数据标准化、业务流程规范化也是企业地一大困难.这两点决定了企业在实施项目时，往往要过关键地“三道坎”.文档收集自网络，仅用于个人学习首先企业“一把手”要重视.信息化建设是企业一把手工程，一把手不仅要对信息化建设坚定信心，更重要地是把握方向，要清楚企业地信息化建设要解决什么问题.一把手为企业信息化建设提供资源保障，也绝不仅仅是要人给人、要钱给钱，而首先是企业上下意识上地转变.另外，企业一把手地关键决策也至关重要.其次要打通企业整体业务流程.第三是相关数据地标准化.王晓岩强调说，企业信息化建设是一个长期地、持续地过程.迄今联想地信息化建设也才是“万里长征迈出两三步”，在许多流程上联想始终处在不断优化地过程中.所以，企业信息化建设目标地达成一定是整体规划、分步实施、循序渐进地过程.文档收集自网络，仅用于个人学习由于亲身牵头主持了联想项目，并且长期从事企业内部管理工作，王晓岩对“上”显然有着自己独特地体会.她用日常生活中地小故事解释人们关心地企业信息化建设面临地典型问题，指出一些工作上地误区，深入浅出、活灵活现，颇有启发意义.文档收集自网络，仅用于个人学习录音机和照相机地故事：有些中小企业在上项目时失败了，过后往往总结经验认为是项目本身存在不合理性，而且很多人一谈，就感到企业要“伤筋动骨”，很头疼，害怕由此带来风险.王晓岩回答说，中学时很多人都为了学英语而买录音机，但买回来后只有少数人是学英语地，大多数只是听歌，结果有些人只有一块砖头也考上了外交学院，有些人有很昂贵高级地录音机还是什么也没学着.就像这个故事中地录音机一样，其实只是企业地一个工具，能不能用好这个工具关键在于企业对先进适用地管理理念地汲取.如果企业业务与软件两张皮，只是用先进地模式套用旧地流程，“新瓶装老酒”，那显然就失去了意义.所以就像专业摄影师一定要花时间琢磨复杂地专业相机，企业要理解透，一旦掌握就得心应手，不能遇到问题时先归罪与相机不好，而不加强自己地驾御技术.文档收集自网络，仅用于个人学习至于企业信息化建设是否一定会“伤筋动骨”，王晓岩认为未必然.主要是为了帮助企业在激烈地市场竞争中，找到自身地问题所在，不同规模地企业需要不同地软件，没有需要地企业无须为了赶时髦上，而上也不是对原有体系地全盘否定.因为一定是与企业发展并行地，而不是让企业停顿下来.属于自身工作“陋习”地，一定要改掉“陋习”，比如不规范地操作流程；但符合自身业务长远发展地则要用业务指导技术.即使要改也要循序渐进，先找到关键点，解决了以后再逐步优化流程.文档收集自网络，仅用于个人学习好教练与好运动员：企业信息化建设要正确看待管理咨询公司地作用.不能期望咨询公司能解决你所有地问题，国际咨询公司地长处是方法论和知识库，这就像一个好地教练，但他未必是好地运动员.他可以给你提出各种意见和建议，但关键是你自己去悟.文档收集自网络，仅用于个人学习中医与西医：有人问道，地成功多大程度上取决于技术？联想地服务准备怎么做?晓岩女士再次强调，不是技术问题，是管理地问题.技术问题是急病，用西医开刀就好，在现实中是可以用钱解决地.管理问题就像慢性疾病，是需要中医调理地. 文档收集自网络，仅用于个人学习案例讨论要求：分小组课外收集资料、阅读案例，提出小组讨论题目；分小组课外讨论；课内分小组讨论；课内集中发言、提问与回答、评分.。
联想ERP案例讨论
案例5：联想的ERP之路1999年的冬夜寒风凛冽。
但这并不能阻止“的哥”们为生计拼命奔波劳作的热情。
每当夜色蔼蔼、深夜来临的时候，中关村科学院南路10号一个灯火通明的大厦前的广场上就排满了各式各样的出租车，“的哥”们有的守候在车内，有的几个人蹲在一边抽着烟，嘀嘀咕咕地说话。
这里显然不是夜总会，“的哥”们都很清楚。
但是，这里的人通常很晚才会拖着疲惫的身躯回家，时间长了，这里在“的哥”圈中也是闻名遐迩，他们都知道这里可以扒着活。
不过，他们注意到，从这里走出来的姑娘、小伙常常面容憔悴，哈欠连天，像刚抽了大烟一样。
他们就忍不住问：“你们在干什么？”“我们是联想公司的，我们在做ERP！”，“的哥”丈二和尚摸不着头脑，也就没有再往下细问。
谁知道是干什么的！一、毛巾里拧水如今，不知道ERP就落伍了，虽然很多人并不知道它的本意是企业资源计划，是一种基于“供应链”式的管理思想，这种思想将客户的需求、企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按照用户需求进行制造的宗旨。
人们完全可以相信ERP对于许多企业来说只是一个时髦的概念，但是，如果这样看联想，那么联想心都要碎了——因为联想对ERP倾注的“感情”实在太多太多。
引进ERP这一先进的管理思想对于联想并非空穴来风。
成立于1984年，以20万元、11个人起家的联想集团，在1997年步入了迅猛发展的高速增长期。
联想的一份报告说，从1994年到1998年，联想的销售额年均增长率达到43％，这种高速增长的业务对于联想内部的管理能力的确是一个严峻的考验。
联想集团常务副总裁李勤说，公司“惊人的效益”是在管理严重滞后的情况下取得的，联想的优异业绩更多的是来自于“毛巾里拧水”的运作管理而非系统的信息化管理能力。
当时，联想每个月的结账日是25号。
其时，联想不仅有北京、深圳、香港分部，还有海外机构，因为信息系统不集成，这个账合起来很困难，最短也要20天左右，一般要30～35天。
联想实施ERP项目案例分析
联想实施ERP项目案例分析1. 项目背景联想集团作为一家全球知名的科技公司，拥有庞大的业务体系和运营网络。
为了提高企业资源管理的效率和质量，联想决定实施企业资源计划（ERP）项目。
本文将对联想实施ERP项目的背景、目标、过程和成果进行分析。
2. 项目目标联想实施ERP项目的目标主要包括以下几个方面：2.1 提高业务流程效率通过ERP系统的实施，联想希望能够优化内部的业务流程，提高各个部门之间的协同效率。
ERP系统将整合各个业务功能模块，实现信息流、物流和资金流的高效运转，从而减少重复工作和手工操作的环节。
2.2 提升决策效能通过ERP系统的数据集成和分析功能，联想希望能够提升管理层的决策效能。
ERP系统将提供准确、实时的数据报告和分析结果，帮助管理层及时了解企业的运营状况，从而做出更加准确的决策。
2.3 增强企业竞争力实施ERP系统将使联想能够更好地适应市场变化和快速响应客户需求。
通过优化业务流程和提高资源利用效率，联想将能够提供更好、更快的产品和服务，提升企业的竞争力。
3. 项目过程联想实施ERP项目的过程包括以下几个主要阶段：3.1 规划阶段在规划阶段，联想确定了项目的目标和范围，制定了项目的计划和资源分配。
联想与ERP系统提供商进行合作，确定了合适的ERP软件和硬件平台，并对项目进行详细的需求调研和分析。
3.2 实施阶段在实施阶段，联想将ERP系统逐步引入各个部门和业务流程。
联想对系统进行安装、配置和定制，进行数据迁移和集成，并进行员工培训和技术支持。
联想还与ERP系统提供商保持密切的合作，及时解决项目中遇到的问题和风险。
3.3 测试阶段在测试阶段，联想对已经实施的ERP系统进行全面的功能测试和用户验收测试。
联想与ERP系统提供商合作，进行系统的质量保证和问题修复工作。
通过测试阶段，联想确保ERP系统的稳定性和可靠性。
3.4 上线阶段在上线阶段，联想正式启用ERP系统，并逐步将业务流程从旧系统转移到新系统中。
管理信息系统案例-- ERP系统分析(以联想为例)
谢 谢
联想在实施ERP的期间中，克服了数不清的困难。一 方面，阻碍ERP项目成功实施的因素有很多，如对变革的 抵抗、领导的支持不足、不实际的期待、项目管理能力不 强等。联想无一例外地遇到了这些问题，但也都被注意克 服了。另一方面，因为中国的企业与市场经济长期脱节， 企业运作的规范化、国际化先天不足，ERP中融入的先进 的管理思想和技术手段，让国内企业接受起来十分困难 。 联想集团ERP系 统并行上线，成功实现了联想ERP项目实施战略计划和目 标。2000年2月14日，联想集团ERP系统作为联想集团新的 管理信息系统平台，开始独立运行。
ERP是一种软件产品
• ERP是综合应用客户机/服务器体系、关系数据库结构、面 向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通信等信 息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。它能支 持Internet/Intranet/Extranet、电子商务、电子数据交 换。此外，还能实现在不同平台上的互操作。
• 在ERP成功运行之后，联想集团又成功的实施了 ERP二期工程，使联想神州数码公司具有了一个 跨子公司、跨地域的集成的信息系统，规范了北 京总部与平台的所有业务及财务管理流程。联想 集团将已经上线运行的ERP系统拆分为联想计算 机公司和联想神州数码公司两套系统，再造系统 胜利上线。ERP成功实施后，公司业务运作效率 明显提高，在过去，集团接长周期需要20天，现 在只需1天，加班人次也由70人降到7人。报表从 30天缩至12天。
ERP是一种管理思想
ERP的实质是在MRPⅡ基础上的进一步 扩展，将管理的范围从制造部分扩展到企 业的各个环节。ERP把企业的制造活动与 企业的其他业务如销售、采购以及财务业 务综合在一起，体现了按用户需求制造的 思想，使得企业适应市场与客户需求快速 变化的能力增强。就管理功能而言，ERP 可以实现对企业业务流程上所有环节的有 效管理，这些环节包括订单、采购、库存、 计划、生产制造、质量控制、运输、分销、 服务与维护。
联想集团erp成功案例分析_联想实施ERP系统案例分析
联想集团erp成功案例分析_联想实施ERP系统案例分析没有以ERP为核心的信息化，谈不上联想今天真正意义上的市场化，也谈不上整个客户的满意度，谈不上我们的低成本、高效率，因此ERP确实已经构筑成为今天的神州数码和联想的一个核心竞争力之一。
以下是店铺为大家整理的关于联想集团erp成功案例分析，给大家作为参考，欢迎阅读!联想集团erp成功案例分析篇12000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。
联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend(传奇)。
面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。
联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。
SAPR/3系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。
联想项目实施背景介绍：联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。
16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。
但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。
公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。
另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。
而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。
在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。
在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。
联想ERP案例分析
联想ERP案例分析一、内容简述本文将针对联想ERP案例进行深入分析。
文章首先简要介绍联想集团背景及其ERP系统的实施情况，阐述ERP系统在企业运营中的重要性。
文章将围绕联想ERP系统的实施过程进行详细分析，包括其实施的步骤、关键环节以及可能遇到的挑战。
在此基础上，文章将探讨联想ERP系统的实际效果，包括对企业运营流程的优化、资源利用效率的提升以及企业竞争力的增强等方面的影响。
案例分析也将涵盖在实施过程中的经验教训和改进措施，为其他企业在实施ERP系统时提供参考和借鉴。
文章将总结联想ERP案例的启示，强调ERP系统在现代企业管理中的重要作用及其未来的发展趋势。
1. 介绍联想公司背景及ERP系统的引入联想集团作为中国领先的信息技术公司，经过多年的发展与创新，已经从一家传统的电子产品制造商转变为全面的智能生态解决方案提供商。
联想集团在自身转型升级的过程中，也不忘不断地推进企业管理理念和技术的创新。
其中一个重要的举措便是引入企业资源计划（ERP）系统。
在市场竞争日益激烈的信息化时代，联想集团意识到企业管理信息化对于提升企业的运营效率和管理水平的重要性。
公司开始积极探索和引进先进的ERP管理系统。
在引入ERP系统之前，联想集团已经建立了一套比较完善的供应链管理系统，但对于更高效的企业运营和更精细化的管理需求，原有的系统已经不能满足。
联想集团决定引入ERP系统，以进一步优化企业的资源配置和管理流程。
经过深入的市场调研和技术评估，联想集团选择了符合自身发展需求的ERP系统。
该系统涵盖了财务管理、供应链管理、人力资源管理等多个关键业务领域，可以帮助企业实现流程自动化、数据集中化和管理智能化。
ERP系统的引入对于联想集团来说，不仅是管理技术的升级，更是企业向智能化、数字化转型的重要一步。
这不仅有助于提高企业的运营效率和服务水平，也能为企业在激烈的市场竞争中占据优势地位打下坚实的基础。
2. 阐述ERP系统在现代企业管理中的重要性在现代企业管理中，ERP系统不仅是提升管理效率的工具，更是企业战略转型的基石。
联想ERP项目实施方案分析
联想ERP项目实施方案分析介绍随着信息技术的不断发展，企业资源计划（ERP）系统在企业管理中发挥着关键作用。
本文将对联想公司的ERP项目实施方案进行分析，以评估其效果和可行性。
项目背景联想作为全球领先的科技公司，面临着快速扩张和复杂运营的挑战。
为了提高管理效率和优化运营流程，联想决定进行ERP项目的实施。
该项目旨在集成公司各个部门的业务流程，实现信息的共享和数据的一致性。
项目目标联想ERP项目的主要目标是：•统一各个部门的业务流程和数据管理；•提升企业运营效率；•加强决策支持系统；•促进信息共享和协作。
实施方案项目规划在实施之前，需要进行详细的项目规划。
项目规划包括以下几个关键步骤：1.需求分析：与各个部门合作，明确业务需求和系统功能需求。
2.范围确定：确定项目的范围和边界，明确哪些功能和流程将被纳入系统。
3.时间计划：制定项目的时间计划，明确各个阶段的开始和结束时间。
4.资源配置：确定项目所需的人力、物力和财力资源，并进行合理分配。
5.风险评估：评估项目实施过程中可能出现的风险，并制定相应的应对措施。
系统实施系统实施是ERP项目的核心阶段，包括以下步骤：1.系统开发：基于需求分析，开发或购买适合企业的ERP系统。
2.数据迁移：将现有的业务数据转移至新系统，确保数据的准确性和完整性。
3.系统集成：将ERP系统与现有的业务系统和应用进行集成，实现数据的交互和共享。
4.系统测试：对系统进行全面的功能测试和性能测试，确保系统的稳定性和可靠性。
5.培训与上线：对员工进行培训，使其熟练掌握新系统的操作和应用。
随后将系统正式上线，开始正常运行。
项目评估项目实施完成后，需要对项目进行评估，以评估实施方案的效果和可行性。
评估内容包括：1.业务流程改进：评估实施后的业务流程，分析其改进程度和效果。
2.运营效率提升：比较实施前后的运营指标，评估ERP系统对运营效率的影响。
3.决策支持改善：分析ERP系统对决策支持的改善程度，评估其对决策的影响。
联想ERP项目实施方案分析(ppt 23页)
项目实施的过程及存在的问题
SAPR/3系统配置阶段
项目实施的过程及存在的问题(续2)
• SAP R/3系统的配置
任务：
1. 依据业务流程配置SAP R/3系统, 并完成单元测试； 2. 接口程序、增强功能程序的设计开发。
项目实施的过程及存在的问题来自项目实施阶段介绍项目实施的过程
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范围与 目标确定 计划
• 项目实施分为以下五个阶段 范围评估和项目计划 项目目标的设定 业务流程的重新设计 SAP R/3系统的配置 系统的测试和交付使用
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对于动态数据的转换，由于对数据结果的真实性要求，有近90%的转换 工作量必须集中在元月1日-3日：
按照已经确定的转换原则对前期遗留问题进行清理； 必须按照要求对动态数据做好充分的准备工作； 必须要求有非常熟悉新系统操作，又了解业务的手工录入人员进行操作； 必须有子公司方面的业务负责人，对突发问题进行必要的决策，同时对现
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介绍提纲
• ERP项目涉及范围和业务 • ERP项目实施意义 • ERP项目实施过程及存在的问题 • ERP系统上线的必要条件 • ERP成功的关键要素
联想ERP案例分析
2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。
联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。
面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。
联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。
SAP R/3 系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。
联想项目实施背景介绍：联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。
16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。
但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。
公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。
另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。
而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。
在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。
在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。
SAP提供ERP应用软件（即SAP R/3 系统），同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP项目实施。
•联想项目实施过程回顾：•联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。
先利用SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；再在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步优化流程；在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。
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[方案]联想实施ERP项目案例分析联想实施ERP项目台前幕后1(联想ERP实施历程1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。
1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。
1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。
2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。
2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。
2.柳传志的决策2.1老MIS与京港整合联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。
ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。
老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。
MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。
ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。
香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。
联想回忆说:1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。
那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。
此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。
缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。
实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。
内忧外患，来自联想外部的竞争压力亦与日俱增，IT技术日新月异，国内外同行业竞争加剧，联想在新的机遇面前同时面临新的挑战。
在与国内外对手的竞争中率先在内部管理上得分，是联想赢得最终胜利的必然选择。
意识到问题的存在是变革自身的第一步，联想的非凡在于自省。
2.2传道士麦肯锡麦肯锡的可爱之处在于它的传道士精神和对中国市场的悉心教育与培养，90年代初期，麦肯锡进入中国，它不厌其烦地拜访中国公司，传授什么是现代管理，什么是科学管理。
荣毅仁先生建立的中国最早的咨询公司“中国国际经济咨询公司”也不得不承认自己的客户都是跨国公司，而真正担负起教育中国市场责任的是许多外国的咨询公司，麦肯锡首当其冲。
柳传志最终决定为联想动ERP的手术，必然选择中掺杂了偶然因素。
必然选择ERP的原因是联想不堪重负的MIS现状，竞争的压力以及联想的蓝图。
但在看不清前景的情况下，企业的决策者不会轻易一掷千金，说服一把手最后决策的事件往往都带有偶然性。
那么促成柳传志最后拍板的偶然因素是什么呢,说来有趣，麦肯锡在其中功不可没。
在联想1998年11月9日正式签署ERP合同之前，发生了许多故事。
联想首先接触的咨询公司不是德勤而是麦肯锡。
在柳传志作决策前，麦肯锡的顾问曾来到联想，从战略的高度与企业老总探讨了世界500强的发展，认为联想要想进军世界500强必须应用先进的管理思想和管理工具。
麦肯锡论述问题的角度和风格非常符合柳传志的口味，这种高屋建瓴的讨论是其他咨询公司望尘莫及的。
在麦肯锡的启蒙教育下，柳传志终于下了决心，并希望请麦肯锡来做ERP项目的咨询顾问，但麦肯锡不能接受这种项目委托，麦肯锡的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麦肯锡的考虑范围之内。
所以联想最终的ERP顾问不是麦肯锡而是德勤。
应该说柳传志的最终决策离不开麦肯锡的咨询，从这个角度讲，麦肯锡为后来的联想ERP项目成功启动培育了客户，但同时，麦肯锡的参与也为后来项目的艰苦卓绝埋下了伏笔。
在麦肯锡的战略指引下，德勤和SAP无法控制客户的期望值，致使联想、SAP和德勤三方经历了14个月浴血奋战，期间克服无数困难险阻方取得了今天大家看到的成绩。
2.3柳传志拍板1997年8月到1998年4月，联想开始接触SAP、Oracle、Baan和SSA，拉开了ERP调研、选型和评估的序幕。
当时，中国的ERP市场已经在SAP和Oracle的视野之内，联想这样的标杆企业实在是积累国内ERP成功经验的良好机会和开端。
SAP和Oracle非常积极，表示了极大的合作愿望。
经过反复论证，联想最终选择与SAP合作，并选用R/3系统。
1998年4月到1998年11月，联想ERP项目经历了漫长的决策过程。
期间，联想的决策者们出国考察了许多大公司，他们发现财富500强的公司里有60%已经用了SAP或其他品牌的ERP系统。
李勤带领联想IT部员工到HP学习取经，请HP总裁为联想介绍HP的运作流程和信息化建设经验。
竞争使联想不得不上ERP，但投资收益的模糊给决策带来了很大的困难。
联想在其调研、选型、评估和确定合作伙伴的过程中，一直在反复重点考虑的问题是:回报:联想实施ERP究竟能否实现,能实现多少预期的目标,时机:现在上ERP是早了还是晚了,到底什么时候上最适合联想,投入:联想以前从未在类似的项目中一次投入这么大的资金，投资ERP对联想是否值得,为了增加联想对ERP项目的信心，1998年5月，德勤和SAP组成的顾问组为联想作了为期三周的调研，初步界定了系统的范围、计划与风险、收益等。
但调研的结论依旧没有说服柳传志最终决定签约。
“我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年轻人和我说话的时候会紧张……”，柳传志的明察秋毫在联想人人皆知，在外人面前也丝毫不减弱。
柳传志认为调研报告没有从根本上讲清楚问题所在，没有明确的成本利润分析。
ERP项目风险极大，在巨大的资金成本和失败风险的压力下，模糊的收益使企业一把手难以决策。
客观地讲，ERP项目的成本利益分析是非常困难的，这里涉及到管理和人的问题，不可量化，如何度量IT的价值,除了显性的投入产出之外，IT会带来许多隐性的变革和变化。
没有被说服的柳传志依旧没有作决策，但时间已经不允许再拖延了，此时再不作决策将贻误战机，项目已经选型半年多，老系统已经不能再支撑日益庞大的数据，形式逼迫联想必须作出抉择。
柳传志最终冒险作了决策，并立下军令状:只能成功不能失败。
1998年11月9日，联想ERP项目正式启动。
联想接下来唯一的选择就是义无返顾地走上了“不归路”——从此联想开始了“没完没了ERP”的工作。
柳传志说，这个项目是他第一次在看不准的情况下做出的决策。
3.联想、SAP、德勤合作的尴尬3.1万事开头难经过谨慎的选型、评估和决策，SAP正式进入联想ERP项目。
在联想ERP项目中，SAP倡导了TEAMSAP的概念，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务，这正是国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式。
SAP认为自己不可能独立完成这样一个宏大的ERP项目，遂将德勤引进联想ERP项目，SAP认为引进德勤的理由有二:首先，德勤在BPR(业务流程重组)方面有深厚的经验，而这并不是SAP的核心能力;相反，德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识积累，并且开发出了不同行业的业务流程蓝——IndustryPrint标准模板;第二，德勤拥有很好的ERP实施方法论——Fasttrack项目实施方法。
但SAP和德勤的顾问组合并未减少任何随着项目进展而陆续出现的风险。
德勤公司1995年对100多个行业CIO的调查结果把阻碍ERP项目成功的因素归结为十大风险——对变革的抵抗、领导支持不足、变革原因说不清、不实际的期待、项目管理不强、项目队伍技能不足、范围失去控制、缺乏变革管理策划、没有以流程为本以及信息技术无法整合。
联想ERP项目遇到的第一个风险是“不实际的期待”，这恐怕也是联想ERP项目举步维艰的原因之一。
当时德勤和SAP项目组为联想定下三个目标:1)实施集成的信息系统;2)业务流程重组;3)引进国外先进的经营管理理念和方法，把联想培养成为国际化的公司，进军世界500强。
客观地分析这三个目标，我们不难发现，实施集成的信息系统是理所应当达到的，实践证明，通过ERP项目联想的信息系统已经达到了集成化。
而要达到BPR的目标实现难度则很大。
要达到BPR的目标，首先要求项目参与者对BPR理论有深刻的理解和认识，其次要求项目参与者尤其是咨询顾问对中国特有的企业管理和业务流程甚至企业文化有非常精准的理解和把握。
而当时现实的情况是:SAP和德勤的顾问都无法两者兼而有之，SAP强项在于技术，并不具备雄厚的业务基础和业务流程再造经验;德勤的顾问能够对信息系统的部分作优化和调整，但无力从集团整体上把握。
对联想而言，流程重组的动作太大，其自身并未做好准备，所以第二层目标只达到了对流程的梳理和规范，尚未达到重组的目标。
第三层目标实现的可能性很小，从当时来讲，各方面条件都不充分，所以未达到第三个目标情有可原。
“期望越大，失望也就越大”，联想ERP项目开头难，难在高预期下理想和现实的落差。
3.2.在矛盾中永生世界永远通过各种各样的矛盾而存在。
在ERP行业也有句俗话，叫“Alwaysproblems(永远都是问题，到处都是问题)”。
不可避免地，联想ERP项目也充满了矛盾，集中表现在沟通障碍、文化冲突和合同纠纷。
1)沟通无极限在中国，存在一种“咨询悖论”，姑且不说不少国际性的顾问公司处于运营成本等方面的考虑在使用外国顾问方面心有顾虑，即使有项目经验的外国咨询顾问也面临着不了解中国国情，存在文化和观念、思维模式以及语言等方面的障碍等问题。
与此同时，有本国企业管理经验的人员则很难具备作为咨询顾问所要求的沟通能力、理论功底、方法论以及深厚的行业与业务经验等咨询素质。
1998年联想集团决定上ERP项目时，国内还没有真正成功实施过这种ERP项目的咨询顾问，中国顾问没有项目经验，对业务领域的实践经验也不足。
德勤和SAP这样的优秀国际企业也不可避免出现这样的咨询悖论。
1998年11月底德勤为联想作了最后一次调研讲解。
讲解员由德勤第一任ERP 项目组项目经理担任，此人具备系统实施的深厚经验和IT行业背景，但讲解中运用了大量专业的技术术语，据说中英文混说的讲解令柳传志不快。
沟通的障碍从一开始就表现得极为激烈。
由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所长、有所短”:SAP的人员技术上很强，对产品熟知，但对业务环节不甚了解;德勤的顾问具备管理和业务流程的知识和经验，但对系统不是很了解;联想所具备的是把5%的希望变成100%的现实的决心和热情。