最新6Sigma培训Define
六西格码培训计划
六西格码培训计划一、培训目标1. 熟悉六西格玛的基本概念和原理2. 掌握六西格玛的核心工具和方法3. 理解如何运用六西格玛提高产品质量和生产效率4. 培养员工的团队合作和问题解决能力二、培训内容1. 六西格玛基本概念（1）质量管理的概念和发展历程（2）六西格玛的定义和特点（3）DMAIC（Define, Measure, Analyze, Improve, Control）方法论2. 六西格玛核心工具（1）流程图、因果图、直方图、散点图等（2）假设检验、方差分析、回归分析等统计工具（3）控制图、FMEA（Failure Mode and Effects Analysis）等质量工具3. 六西格玛实践案例分析（1）汽车制造行业的六西格玛实践（2）医疗器械行业的六西格玛实践（3）电子产品行业的六西格玛实践4. 六西格玛在企业中的应用（1）六西格玛的部署和推广（2）六西格玛的团队建设和培训（3）六西格玛的效果评估和持续改进5. 六西格玛实践技能培养（1）团队合作的重要性和技巧（2）问题解决的方法和流程（3）沟通与协调的能力培养三、培训方式1. 理论讲解通过讲师讲解和互动讨论，帮助学员理解六西格玛的核心概念和方法。
2. 实践操作通过案例分析、角色扮演、小组讨论等方式，培养学员运用六西格玛工具解决实际问题的能力。
3. 实地考察组织学员到一些应用了六西格玛的优秀企业进行实地考察，让学员亲身感受六西格玛的运作和效果。
四、培训考核1. 理论考核学员需要参加闭卷考试，测试其对六西格玛理论知识的掌握情况。
2. 实践考核学员需要完成一个六西格玛项目实施，并提交相关的报告，展示其应用六西格玛解决实际问题的能力。
五、培训师资1. 具有丰富教学经验的六西格玛专家2. 曾在企业中成功应用六西格玛的实战经验3. 拥有相关资质认证的教师和培训师六、培训效果评估1. 培训后的知识技能测验2. 学员的满意度调查3. 培训后的六西格玛项目效果评估七、培训周期和安排1. 培训周期：一般为3个月至半年2. 培训安排：一周2-3天，每次培训6-8小时通过以上的六西格玛培训计划，可以使企业员工全面了解六西格玛方法，掌握其核心工具和技能，并能够应用到实际工作中去，从而提升企业的质量水平和竞争力。
精选6Sigma精彩培训
(7).基本原理;(8).目標
3.CTQ(Y) 過程或者做法的要素,對於它可以察覺的質量有著直接的影響.
4.DFSS(Design for Six Sigma: 6-Sigma設計): 一個系統的方法學應用工具,通過培訓和測量來幫助我們設計那些能夠滿足客戶期望並按照6-Sigma質量標準生產的產品和過程.
Step 8: 定義過程數據的收集點
收集客戶投訴的數據
收集數據
P-A-L 練習
目的: 繪製一個過程圖 排程: 1. 与你所在的團隊一起, 從團隊項目的實際過程中選擇不 多於3個要注意的步驟, 或描述需要改變自行車扁平輪的必 要步驟. 2. 運用8步法, 繪製所選的工序步驟. 3. 為每一個過程步驟的DPU (預期的)和循環時間進行記錄. 4. 準備你的報告. 期限: 30分鐘
S=SQRT[(X1-X)2+(X2-X)2+(X3-X)2+…+(Xn-X)2/(n-1)];3.工序能力指數(Cp)及修正工序能力指數(Cpk): Cp=T/6S=(USL-LSL)/6S; Cpk=(1-2d/T)Cp; d=u’-u;
1.Sigma与PPM & Yft的對應關係:
(英国前首相撒切尔夫人 )
6-Sigma 統計知识培训
北京六西格玛黑带(SSBB)培训专题
北京六西格玛黑带（SSBB）培训专题北京六西格玛黑带（SSBB）培训开课日期：随到随学/常年招生北京六西格玛黑带（SSBB）培训方式：面授课程北京六西格玛黑带（SSBB）培训学校：深圳天行健管理咨询有限公司通过为期4个月的培训（培训共20天分4期完成每期5天），为企业培养六西格玛黑带专家，使其能够持续为企业完成项目并获得突破性的财务效益。
北京六西格玛黑带（SSBB）培训内容：第一天：Define--六西格玛定义阶段：发现、确认问题第一讲：6sigma管理综述1、什么是六西格玛？ ---六西格玛的系统概念！2、为何需要六西格玛？---企业推行六西格玛的必要性分析3、如何应用六西格玛？---企业推行六西格玛可行性分析4、六西格玛的组织模型---企业推行六西格玛的组织架构分析5、六西格玛的发展复制---我国采用六西格玛的趋势6、六西格玛适合我们吗――从六西格玛的角度看问题第二讲：如何启动和界定一个6 SIGMA项目1、项目小组---如何组建项目团队？2、项目来源---什么是项目，项目从哪里来？3、项目选择标准---如何评选合适的六西格玛项目？4、制作项目计划第三讲：劣质成本分析（企业成本的种类与构成）1、质量损失函数、品质成本与利润的关系2、预防成本、鉴定成本、缺陷成本3、能力值与品质成本的对应关系4、统计学的基本原理与专业术语介绍第四讲：D阶段实用方法分析法与工具1、因果图、因果矩阵的概念、用途及、制作方法和步骤2、柏拉图的概念、用途及、制作方法和步骤3、QFD的概念、用途及、制作方法和步骤4、SIPOC图的方法与运用5、风险分析与SWOT分析的方法与运用6、六西格玛项目报告第五讲：定义阶段的中国企业注意事项1、六西格玛项目选择与筛选2、设置项目指标与目标（如质量、周期、成本等）3、陈述问题，设置括基线和改进目标4、中国企业定义阶段的注意事项与难点第二天：Measure--六西格玛测量阶段：现状测量第六讲：量测阶段的质量概念1、中心极限定理及样本均值的分布2、数据收集整理3、描述性统计4、过程能力分析5、非正态数据的变换（非正态数据的过程能力）6、偏度、峰度、7、正态概率图8、分辨力、稳定性、9、偏倚、偏倚的线性10、精确度、准确度11、重复性和再现性第七讲：MSA测量系统分析：确保所收集数据的真实性1、测量误差的组成2、测量系统分析的方法和步骤3、连续数据测量系统分析方法、离散数据测量系统分析方法、破坏性试验数据测量系统分析方法4、实例5：测量系统分析案例讲解与练习第八讲：六西格玛专用软件MINITAB基础介绍1、MINITAB的作用、视窗、基本操作2、MINITAB统计分析方法和工具第九讲：潜在失效模式及效果分析（FMEA）1、FMEA的定义、用途、背景与类型2、FMEA制作的方法和步骤3、FMEA运用和使用技巧第十讲：M阶段工具的运用1、AQL定义、用途、方法和背景与类型2、检查表定义、用途、方法和背景与类型3、流程分析技术定义、用途、方法和背景与类型4、其他基本统计学的方法与运用5、M阶段工具与方法练习及讲解第十一讲：量测阶段运行案例剖析1、中国工厂如何做量测阶段2、量测阶段注意事项3、中国企业在量测阶段难点和误解第三天：Analyze--六西格玛分析阶段：查找关键原因第十二讲：分析阶段的质量概念与理解1、点估计和区间估计2、假设检验3、多变量分析4、置信区间与假设检验5、相关与回归分析6、样本量计算7、回归分析的方法和运用8、方差分析的方法和运用第十三讲：多变量分析技术1、变异与质量2、多变量图及变量分析●过程能力分析●量具重复性●再现性研究●方差分析第十四讲：置信区间与假设检验1、何谓假设检验？2、假设检验的步骤、种类3、连续数据假设检验方法与工具、离散数据的假设检验立方法与工具第十五讲：DOE实验设计介绍1、试验设计概念、试验因素及水平2、试验类别及选择与试验结果分析3、试验设计分析方法与工具实例：试验设计现场练习及结果分析第十六讲：DOE全因子及分部因子实验设计1、全因子/分布因子设计概述2、主要影响图、交互作用图、方差分析、优化设3、田口方法的运用第十七讲：A阶段工具和方法运用1、层别法定义、用途、方法和运行1、散布图定义、用途、方法和运行3、亲和图定义、用途、方法和运行4、假设检验方法和运用5、回归分析方法和运用6、A阶段案例制作练习及讲解第十八讲：企业实际中A阶段问题分析与解决1、中国企业实际中问题分析方法和工具2、中国企业在分析阶段的难点与问题第四天：Improve--六西格玛改善阶段：改善关健原因，优化相关参数第十九讲：改进阶段质量概念讲解1、试验设计2、单因素试验3、随机化和区组4、交互作用5、田口方法6、离散和集中第二十讲：改进阶段质量概念讲解1、试验设计2、单因素试验3、随机化和区组4、交互作用5、田口方法6、离散和集中第二十一讲：SPC统计过程控制理论1、改善与优化的介绍2、改善思想及改善思路3、改善工具种类及选用4、改善前的准备第二十二讲：I阶段思维方法1、IE定义、IE手法用途、背景与类型和方法2、VE定义、用途、背景与类型和方法3、SDCA定义、用途、背景与类型和方法案例:I阶段案例制作练习及讲解第二十三讲：改进阶段的工具和方法1、检出力和样本量、平衡、重复、顺序、有效性、随机化和区组、交互作用2、单因素试验的设计和分析3、多因素全析因试验的设计和分析4、两水平部分析因试验的设计和分析5、带区组实验设计6、含离散变量的实验设计7、多响应变量实验设计8、响应变量需要做变换的实验设计9、最速上升法10、田口方法11、混料试验12、调优运算第二十四讲：企业实际中改善1、中国企业实际中问题改善方法和工具2、中国企业实际中问题结案方法和工具3、中国企业在改善阶段的难点与问题案例:某企业在改善阶段失败的原因一、第五天：Control--六西格玛控制阶段：改善成果控制与横向扩展第二十五讲：控制阶段质量概念理解1、正态分布2、数据3、控制图4、精益与六西格玛5、容差设计6、六西格玛设计第二十六讲：控制阶段质量概念理解1、正态分布2、数据3、控制图4、精益与六西格玛5、容差设计6、六西格玛设计第二十七讲：控制阶段的工具和方法1、统计过程控制的方法与运用2、质量控制计划的方法与运用3、控制阶段方法和工具4、用于控制的精益生产工具（防错、TPM、标准作业法等）5、精益的概念、战略及实施（价值、价值链、流动、拉动、完美等）6、非正态数据控制图7、标准化控制图第二十八讲：SPC统计过程控制理论1、控制介绍2、统计思想及控制图3、控制图种类及选用4、使用SPC前的准备5、使用SPC的方法第二十九讲：计量型数据SPC1、计量值数据控制图的种类及用途2、计量值数据控制图的制作与应用3、计量值数据控制图的过程能力分析4、四类计量值数据控制图实例：计数型控制图制作练习与讲解第三十讲：计数型数据SPC1、计数值数据控制图的种类及用途2、计数值数据控制图的制作与应用3、计数值数据控制图的过程能力分析4、四类计数值数据控制图实例：计数型控制图制作练习与讲解天行健咨询第三十一讲：CP K过程能力分析1、直方图的作成与过程能力2、过程变异与过程能力3、过程能力指数（短期能力、长期能力、非正态分布数据的过程能力）4、实例：过程能力分析案例讲解与练习第三十二讲：企业实际中六西格玛问题1、中国企业实际中问题2、中国企业实际中应如何做六西格玛3、中国企业推行六西格玛的难点与问题。
6sigma第四章 Define
收集 所需信息
设立并确认 性能标准
定义单位、 机会 和缺陷
性能标准(通常称为要求、规范)是定义“项目Y” 可接受值的界限，它与客户的需求有关。 性能标准取决于产品或过程，它可能是单边的， 具有一个界限，也可能是双边的，具有上限和下 限。
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设定选择项目的标准
如同业务决策一样,项目选择的难点并不是去该作什么?而是决定不该 作什么. 这个问题的关键是确定先后顺序,也就是说我们应先处理那个问题? 识别项目应以公司当前的需求、能力和目标相称作为选择项目的基础。 下面给我们提供了一个包含公司项目选择程序中常用的可行的标准彩 单，这些标准分为三类：回报或业务利润、可行性、对组织的影响。
消费者：产品的最终用户，通常是指外部消费者，如房屋主人。
何谓客户(消费者)的“需求”？
提示是客户在购买产品或服务中所关注的”合适“、”感觉“、”功能“或”服务“等 领域。 消费者/客户提示举例： • 炉灶必须加热到所设定的温度 • 投诉必须迅速回复
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• 存货必须及时送达仓库
1.客户需求
清楚地了解和关注顾客的需求,是一件有难度的工作;而成功实施 6Sigma项目的难度更大,因为评估绩效的基础是对顾客的界定,不 了解顾客的需求,是无法评估绩效的. 收集顾客数据,制定 “顾客反馈”战略
5
内/外部信息 这类信息有利于识别你的业务在公司取得战略成功时面对的挑战. •我们部门或个人的KPI指标是什么? •阻止我们实现战略目标的障碍是什么? •我们为了向我们的顾客和股东提供价值,我们希望开发何 种新产品、新服务、如何进行市场定位？ •为了达成公司的战略目标,我们部门应该怎样作? •去年我们存在的问题点是什么?
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3)对公司的影响标准
•学习的益处.从这个项目中,我们可以学习到哪些新的关于业务、顾 客、运作流程和6Sigma系统的知识? •是否能打破部门之间的隔阂.这个项目在多大程度上可以帮助我们 打破不同部门之间的障碍?
六西格玛管理的基础知识培训
六西格玛管理的基础知识培训1. 什么是六西格玛管理？六西格玛管理（Six Sigma）是一种以数据和统计为基础的管理方法，旨在通过优化和改进业务流程，减少和控制过程的变异性，以提高产品质量和客户满意度。
六西格玛管理源于20世纪80年代的美国，最初由摩托罗拉公司提出，并在通用电气公司得到广泛应用。
它采用了一系列严谨的分析工具和方法，以帮助组织实现高效、稳定和可持续的业务运作。
2. 六西格玛的核心原则六西格玛管理遵循几个核心原则，包括：•数据驱动决策：六西格玛强调利用数据和统计分析来作出决策，而不是仅凭经验和直觉。
通过收集、分析和解释数据，组织可以更准确地了解问题的根本原因，从而制定有效的解决方案。
•过程改进：六西格玛的目标是通过优化和改进业务流程来提高质量和效率。
它强调对现有业务流程的深入了解，并通过消除不必要的环节、改进关键步骤以及优化资源配置来提高整体流程效果。
•客户导向：六西格玛管理注重客户需求和期望。
组织需要理解客户的需求，并通过提供高质量的产品和服务来满足这些需求。
只有了解和满足客户期望，组织才能取得竞争优势并实现长期成功。
•持续改进：六西格玛管理是一个持续改进的过程。
它不只是一次性的项目，而是一种长期的承诺，要不断提高组织的绩效和业务流程。
组织需要建立一个持续改进的文化，鼓励员工参与到改进活动中，不断追求卓越。
3. 六西格玛的关键概念在六西格玛管理中，有一些关键概念需要理解和应用，包括：- DMC循环DMC循环是六西格玛管理工具中最基本的方法。
它由以下五个阶段组成：1.Define（定义）：明确问题的范围和目标，确定客户需求和关键业绩指标。
2.Measure（测量）：收集和测量相关数据，以评估当前业务流程的性能和变异性。
3.Analyze（分析）：通过分析数据，找出业务流程中的问题和根本原因。
4.Improve（改进）：基于分析结果，制定和实施改进方案，并进行验证和测试。
5.Control（控制）：确保改进措施的可持续性和稳定性，并建立监控系统来持续监测业务流程的性能。
(整理)年奥咨博六西格玛培训内容.
奥咨博六西格玛绿带培训内容第1天：Define--六西格玛定义阶段一、6 Sigma管理综述（原理、模型、组织、资源与活动）1、什么是六西格玛；2、为何需要六西格玛？；3、如何应用六西格玛？；4、六西格玛的组织模型二、如何启动和界定一个6 Sigma项目1、项目小组；2、项目来源；3、项目选择标准；4、制作项目计划；5、小组成员职责三、六西格玛项目管理工具1、亲和图；2、关联图；3、树图；4、矩阵图；5、优先矩阵图；6、过程决策程序图；7、网络图四、统计学的基本原理1、变异；2、总体和样本；3、参数和统计量；4、描述统计；5、常用的离散分布：0-1分布，二项分布、泊松分布、超几何分布；6、常用的连续分布：正态分布、均匀分布、指数分布、对数正态分布、威布尔分布五、品质成本分析1、质量损失函数；2、品质成本与利润的关系；3、预防成本；4、鉴定成本；5、缺陷成本1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第2天：Measure--六西格玛测量阶段一、MINITAB介绍1、MINITAB的作用；2、MINITAB的视窗；3、MINITAB的基本操作；4、MINITAB实际操作演练二、测量系统分析1、测量误差的组成；2、测量系统分析的目的；3、测量系统分析步骤；4、连续数据测量系统分析；5、分辨力；6、稳定性；7、偏倚；8、偏倚的线性；9、重复性和再现性；10、精度；11、精度的线性；12、Gage R&R及P/T Ratio三、变异源分析1、变异源分析-交叉关系；2、变异源分析-嵌套关系；3、交叉嵌套相结合四、过程能力分析1、过程变异；2、过程能力；3、过程能力指数；4、短期能力和长期能力；5、过程绩效；6、过程绩效指数；7、过程能力与缺陷率的关系1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第3天：Analyze--六西格玛分析阶段一、多变量分析1、变异类别；2、变异来源；3、多变量图（过程能力分析）；4、多变量图（量具重复性和再现性研究）；5、多变量图（方差分析）；6、多变量分析案例讲解与练习二、置信区间与假设检验的基础知识1、点估计；2、区间估计；3、何谓假设检验？；4、假设检验的步骤；5、假设检验的两类风险；6、检验结果的三种判断方法；7、检出力三、检验方法1、单个正态总体均值检验（Z检验,t检验）；2、单个正态总体方差检验(卡方检验)；3、两个正态总体均值检验（双样本t检验，F检验）；4、两个正态总体方差检验（F检验）；5、多总体均值检验（单因子方差检验，两因子方差检验）；6、多总体方差检验（等方差性检验）；7、单比率检验；8、多比率检验；9、配对数据检验四、相关分析与回归分析1、相关系数的检验；2、一元线性回归；3、多元线性回归；4、残差分析；5、计算预测区间和置信区间五、中质协/美质协考题解析1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第4天：Improve--六西格玛改善阶段一、实验设计介绍1、什么是试验设计；2、试验因素及水平；3、试验类别及选择；4、试验结果分析；5、试验设计案例分析；6、试验设计现场练习及结果分析二、全因子实验设计1、创建因子设计；2、分析因子设计（包括模型效果分析、失拟分析、弯曲分析、多元全相关系数分析，s值分析，各项效应的显著性分析，残差分析）；3、模型修正；4、因子图；5、等值线图/曲面图；6、响应优化器；7、预测置信区间和预测区间三、部分因子实验设计1、创建因子设计方法（删节实验法，增补因子法）；2、生成元；3、分辨度；4、混杂分析；5、利用Minitab默认生成元设计；6、自定义生成元设计；7、部分因子设计实际案例分析四、最速上升法1、利用最速上升法寻找最优区域；2、进入响应曲面设计五、响应曲面设计1、中心复合序贯设计(CCC);2、中心复合有界设计（CCI）;3、中心复合表面设计(CCF)；4、BoX-Behnken设计；5、利用Minitab 分析做出四种设计；6、响应曲面设计实际案例分析六、中质协/美质协考题解析1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第5天：Control--六西格玛控制阶段及精益生产一、SPC理论1、控制介绍；2、统计思想及控制图；3、虚发报警错误和漏发报警错误；4、八种判异原则；5、分析用控制图；6、控制用控制图；7、控制图种类及选用；8、使用控制图前的准备二、计量型数据SPC1、计量值数据控制图的种类及用途；2、计量值数据控制图的制作与应用；3、计量值数据控制图的过程能力分析；4、四类计量值数据控制图（I-MR图，Xbar-R图，Xbar-s图，EWMA图）；5、计数型控制图制作练习与讲解；6、工作中常见控制图的使用与注意事项分析三、计数型数据SPC1、计数值数据控制图的种类及用途；2、计数值数据控制图的制作与应用（P图，np图，u图，c图）；3、计数值数据控制图的过程能力分析；4、工作中常见控制图的使用与注意事项分析四、精益六西格玛1、六西格玛的优缺点；2、精益生产的优缺点；3、精益生产工具分析；4、精益与六西格玛的有机结合；5、拉动式生产；6、快速换型调整；7、标准作业；8、7S和目视管理；9、自働化和差错预防；10、TPM与OEE;11、价值流图五、中质协/美质协考题解析1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习。
六西格玛培训-01
输出
高优先级的项目 - 需要改进的产品 /过程 项目的确定SOW - 问题描述 - 项目目标 - 范围和界限 - CTQs - 支持数据 - 小组成员 - 过程所有者 - 项目计划 - 预计收益
实际 目标
A B
C D E
性能衡量
帕雷托图
测量M - Measure 2 确定测量对象
(y)，验证测量 系统。 3 量化目前性 能，估计改 进目标。
项目是由黑带或绿带牵头。
29
4.六西格玛路线图
定义(Define)
1
确定客户的重要因素。确定项目范围。 确定衡量对象（Y）并验证衡量系统。 量化当前业绩，设定改进目标。 确定偏差和缺陷的原因（Xs）。 提供统计数据说明原因是真实的。
测量(Measure)
2 3
分析(Analyze)
4 5
改进(Improve)
4 -Process 改善 结矮的果实 7种基本工具
4 → 5σ : 27倍改善 5 → 6σ : 70倍改善
3 水准 掉在地上的果实 伦理于直观
因此 3 → 6σ ; 19,600倍改善
18
总结
总之，六西格玛是以顾客为中心、数据为导向、通过一个严 谨的过程和一套科学的方法帮助我们发展和交付近乎完美的产 品和服务
Process Owner
-确保团队的参与，项目 结果的质量和控制阶段的 保持。
- 改善结果的承担者 - 提供资源和支持，评价效果
Master Black Belt
- 黑带大师 - 选择、培养、指导黑带和绿带 - 经验和统计技术知识都很丰富
Black Belt
- 专职的改进专家 并有领导能 力 - 受到尊重并有权 威实施改善 - 年轻的、有生气 的 并热衷6σ
六西格玛(6Sigma)培训资料PPT课件
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(6 Sigma ) 關鍵的成功要素
• 策略要素 • 戰術要素 • 文化要素
QXA=E
14
六標準差(6 Sigma)的功用
Resour．ces 利用
決策制定．
．衡量標準
員工工作角． 色釐清
教育員工． ．
企業利潤
．解決問題的 策略方案
．客戶滿意度
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對六標準差(6 Sigma)的誤解
統計學的． 陷阱
17
建立需要(6 Sigma)的企業文化
• 創造一種 想要改變 的需求
而且
• 抗拒 — 對改變的一致反應
18
Process “0” Before DMAIC
主步驟
A
確認
核心企業流程
確認 核心流程
與 關鍵顧客
B
定義
次
流程產出與 關鍵顧客
步 驟
C
制定
高層核心步驟
流程圖
19
Process “0” – 評估與啟動
691500.0 1.0 308500.0 2.0
66800.0 3.0 6200.0 4.0 230.0 5.0 3.4 6.0
12
六標準差(6 Sigma)的目的
•目的是 --- 品質改善 ------- 錯-------
最終目的是：
品質改善只是 一個工具 而已
增加顧客滿意度 增加企業利潤
: +886-3-4939596; +886-919755225 carl2000@
3
六標準差(6 Sigma)的出現
1980~1990年代全面品質管理時代(TQM)
各部門缺乏整合 高階的冷漠與意願 目標與概念不明確 無法跨越部門解決衝突 重心於技術工具上 培訓效果不彰 只重視產品品質
6SIGMA培训全套资料
聚焦问题点阶段
部分分析法
❖以优先级找出问题的核心事项 ❖典型的是：80%的问题由20%产生
❖ 决定活动课题和相关非常勤人员
用逻辑树等方法展开问题后，找出最终区域，选 定经验丰富的工程师来执行课题活动。
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聚焦问题点阶段
❖ 找出活动课题的具体事项
Brainstorming：在短时间内得出很多主意的办 法
❖ Z4σ 5σ 6σ
6σ能力 •工序的变动（散布）越小工序能力越高。 •其结果标准偏差更小，发生不良的可能性就低。 •通过问题的现象分析把握工序能力（Z）：要提高到6σ水平，统 计上采取什么样的活动？
21
需要什么样的管理？需要什么样的技术
短期的工序能力
❖判断为短期内工序没有外部影响
13
统计基本概念的理解
可以说明拥有高Sigma值的工序，具备不良率低 的工序能力
Sigma值越大质量费用越少，周期越短。
14
统计基本概念的理解
❖ 平均值和拐点之间距离用标准偏差（σ）表示。如果目标值（T）和规格 上下限（USL or LSL)距离是标准偏差的3倍的话，说明具备了3Sigma的 工序能力。
拐点
1σ
μ（平均） T
3σ
USL
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统计基本概念的理解
❖ 某班学生的国语平均分数是60分，按偏差是5的正态分布的 话，随意抽取一个学生时，70分以上分数的可能性是多少？
68.3%
95.4% 99.7%
测定值（分数） 45 50 55 60 65 70 75
Z-值σ：
-3 -2 -1 0 1 2 3
Brainstorming种类
❖Free Wheeling：全Team员以对话形式即兴发掘Idea ❖RoundRobin：对事件，Team员轮流发掘Idea ❖CardMethod：不经讨论，Team员把Idea写在卡片上，
6Sigma培训资料
培訓對象
6Sigma項目中級培訓
培訓層次 培訓內容
1.了解抽檢原理及假設檢驗方法. 2.如何應用統計工具進行假設檢驗. 6Sigma項目 3.如何應用和實施突破策略. 中級培訓 4.如何決定占主導地位的因子. (包含初級培 5. 如何建立真實的性能公差 . 訓內容) 6.了解實驗設計的基本原理. 7.如何進行多因子實驗.
6Sigma是一種管理方法
階段 定義 工具/方法
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講解
控制過 1.控制圖. 程或體系.通 2.統計進程控制.(SPC) 控制 過修訂激勵 3.防故障程序(Poka (Control) 機制、方針、 Yoke) 目標等使改 進后的體系 4.過程能力指數 或過程制度 (Cp.Cpk) 5.標準操作程序(SOP) 化. 6.過程文件(程序)控制.
二.6Sigma顧客滿意度分析
6Sigma質量要求使顧客最大限度的滿意.如下圖的示:
顧客最大限度的滿意 6Sigma質量
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最少的資源成本
由上可見,顧客最大限度的滿意和最少的資源成本看來是 一對矛盾的統一体.但是在任何時候,顧客的最大限度滿意對組 織來說是极其重要的,它在很大程度上決定各組織的市場份額 各贏水帄,因此也決定著組織的生存和發展.組織要最大限度地 滿足顧客,可能需要很大的投入,這就影響著最少的資源成本,有 時資源成本會提高,企業效益下降.因此只有找到顧管滿與意度 與資源成本的臨界點Q,才有效益可言,滿意度越高,資源成本越 高.如下頁圖所示:
6Sigma是一種管理方法
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6Sigma是一種管理方法
階段 定義 工具/方法
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講解
測量
(Measure)
測量現有過程 或體系,制定合 理的、可靠的 衡量標準,以監 督過程的進度, 首先確定目前 的狀況或水準.
6Sigma培训_D定义阶段
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
顾客Data Sources
原测度
- 对顾客满足相关的核心测度Data日常收集 - 现况板、品质保证费用、服务出差等。
挖掘潜在 Project
评 价 及 选 定
面谈(Interview)
-对Process学习、 Process/服务特性、成果指标
及测度的顾客评价。
VOC ->CCR 分析 顾客不满事项 员工的要求事项
(Quality, Cost, Delivery)
CTQ 选定 (优先顺序 适用)
CBR <- VOB 分析 中长期战略分析 Benchmarking 结果 推进战略性课题
事业单位 CTQ
部门单位 CTQ
部门单位 CTQ
部门单位 CTQ
容易读，容易 理解
不确实
“ 希望设备不要出 故障”
经常出故障
设备稼动性
设备的稼动率是 99.9%
“设备没有按时动作“
设置时间太长
设置快
有心要设置在 4小时内完成
根据VOB/Process的分析挖掘潜在的Project
展开方法
VOB 分析 (经营计划 ) Process 分析 (Marketing~服务)
Project 实行计划书
技法
BGM分析, COPQ分析, Drill Down Tree, Brain storming, 排列图 (Pareto) 分析 最佳Process Map(SIPOC)
方法论
Define
Measure
Analyze
Improve
Control
Introduction
-人均销售 向 上 : 00% -经常利益成 长 : 00% -战略制品 M/S : 00%
六西格玛培训内容
质量管理的演变和发展
6-Sigma ●
1979 (2000)
泰勒 QC ●
20世紀初 1910
休哈特 SQC ●
1924 (1941)
费根堡姆 TQM ●
1961 (1970)
1920
1930 1940
1950
1960 1970
1980
1990
2000
年代
注：括弧( )內表示开始大幅推广期
不同阶段的管理范围不同
实施6Sigma能给企业带来什么好处 企业需作好什么准备 如何培养绿带、黑带
第一单元
质量的含义
• 质量是衡量对目标满足程度的一把尺度；
• 质量是一种外在特征；
包括产品、服务、过程、系统和人
• 质量是一种内在能力；
为达到客户和相关方要求组织所具有才智的综合
传统的质量概念
传统的质量概念基本是指产品性能是否符合 技术规范，也就是将产品的质量特性与技术规范 (包括性能指标、设计图纸、验收技术条件等)相 比较，如果质量特性处于规范值的容差范围(通 常称为公差带)内，即为毫无区别的合格，超出 容差范围，即为毫无区别的不合格，这就是所谓 的“门柱法”(Goalpost)，亦即符合性质量控制 。
“卓越”
全球汽车及其配套企业 质量管理调查结果（麦肯锡90年代末的 一个调查）
调查涉及167家日本、美国和欧洲汽车及其零部件企业； 涵盖了世界75%的最大的汽车制造行业的企业；
•调查结果表明：
•日本有85%的企业处于三级和四级；
•英国有67%的企业处于三级和四级；
•美国有44%的企业处于三级和四级； •意大利有8%的企业处于三级和四级，60%处于一级和二级；
潜在质量 -当前质量 = 浪费
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SIPOC:建构指南
从流程图开始 将4 -10 个连续性high level的流程予以图形化
确认流程的产出(Output) 确认接收产出的客户(Customer) 确认流程所需的投入(Input) 确认投入的供给者(Supplier)
流程描述: 建构指南
将流程图形化
决定流程的起点与终点 以总体观点, 将每一重要活动画在简单的方框之中 将此模式限定在 4-10 各方块中
主要目的 CTQ
主要因素 X’s
因素分解 细部因素
?
树状图
CTQ X’s
X’s X’s X’S
定义范围工具:关联图Affinity Diagram
树状图Tree Diagrams 关联图Affinity Diagrams SIPOC Diagrams Fishbone Diagrams Pareto Analysis Matrix Diagrams
打开 Minitab.
选择STAT > Quality Tools > Cause-and-Effect…
Minitab的鱼骨图
在Minitab工作表中键入六列的表头
在适当的表头下键入原因
表格設計不 良 填寫的規範已過 時
電腦閃爍反光
編檔錯誤 判讀錯誤 輸入錯誤
處理的程序已過時 不同的部門別定義
关联图Affinity Diagrams
Affinity Diagram 是一种对
topic
topic
问题不受限地产生想法的工
具. 这些集合的想法会被写在
卡片或自粘贴纸上，然后被
排列成一直线，并且加以组
织以呈现出相互相影响或互
相排斥的关系，即所谓它们
之间的 “关联”
建构关联图(+KJ)
陈述必须解决的问题 ① 有关问题的概念(提出认为与问题有关的所有因素) ② 用灵活的语言简明概要地表达它 ③ 将相关因素依据相关属性归类 ④ 把因素之间的关系用箭头符号做出逻辑
对流程的定义
流程是 …. 一系列的步骤或活动、当中使用一种 或一种以上的投入(INPUT)并将这些 投入转变成产出(OUTPUT) ，而此产 出对客户而言是有价值的
投入
產出
顧客
SIPOC: 总体流程概论
以单一简明的图标显示跨功能的一系列活动
提出一种可适用各种大小流程的框架
帮助建立一种宏观的角度与看法，依据此看法可逐 步加上细部想法
它可以用来确认与达成目标有关的事件、流 程、或障碍
它以渐进的方式由大项开展或分层至细节
树形图: 建构步骤
确认想要达成的主要目的(CTQ) 确认为达成目标可能相关的主要因素
工作, 产出, 部门, 功能
对每一个“支干”持续地分类至细部因素， 直到特定的流程与产品能够被确认出来、并 能由专案小组善加管理
鱼骨图
鱼骨图:
一种系统性地确认所有潜在可能对问题产生影响的原因(结果)之 方法.
建构鱼骨图的方法:
1. 陈述问题，将问题置於右侧的盒子中.
2. 画一条主要水平线将箭头指向问题盒.
3. 画出主要原因类别或次要原因类别在线的上方及下方，将他们 连接至主要水平线
4. 在每一个主要类别中，以脑力激荡方式想出所有引起该问题的 细部原因.
6Sigma培训Define
Define Measure Analyze
Improve Control
DMAIC 方法论
TEAM宪章 掌握顾客要求 流程的定义 测量产出物
定义课题 阶段1: 测量产出流程差异的分析
层次化 分布图
显示化
Map 分析 分析原因
周转分析
特性因素图 DOE
机会的把握及定量化
SIPOC的格式
Suppliers
Inputs
Process
See Below
Outputs
Customers Requirements
步驟 1:
步驟2:
步驟3:
步驟4:
步驟5:
定义范围工具: 鱼骨图Fishbone Diagrams
树状图Tree Diagrams 关联图Affinity Diagrams SIPOC Diagrams 鱼骨图Fishbone Diagrams Pareto Analysis Matrix Diagrams
Me衡as量ure方m法ents Envir環on境ment
Cause-and-Effect Diagram
表M單ate/規ria範ls
Pers人on員nel
ba表d 格for設ms計不 良
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c電om腦put閃er 爍clit反ch光
ou處td理ate的d p程roc序ed已ures 過時
M方eth法ods
Mac設hin備es
鱼骨图
Fishboneexample.mtw
上的连接(一般是原因指向结果) ⑤ 找出重点
有关问题的概念
必须解决的问题
1 2 3 4
5 6 7 8
9 10 11 12
有关问题的概念
关联群组释例
必须解决的问题
类别1
类别2Βιβλιοθήκη 类别3类别4?
?
?
定义范围工具: SIPOC Diagrams
树状图Tree Diagrams 关联图Affinity Diagrams SIPOC Diagrams Fishbone Diagrams Pareto Analysis Matrix Diagrams
5. 进一步修正: 在每一个细部原因中列出所有可能的inputs.
*6 m’s -- man, machine, method, measurement, materials, mother nature (environment)
事後改正部门別费用报告的原因
从费用处理宏观流程发展一个简单的鱼骨图
解决方案的摸索 选定 文件化
实行
标准化
阶段2:产品性能分析
阶段3:改善性能
文件化
Response Plan
阶段 4:工程统制
树状图Tree Diagrams
树壮图是一个多变化的、以具体图形将想法 组织起来的图形工具
主要议题(CTQ)由树的主干表达 相关的因子，影响，或结果由树枝结构表达