餐饮部GOP综合分析
浅谈用因素分析法解析酒店GOP
岁末年前，又将面临年度财务分析。
酒店的财务分析通常都会采用趋势、对照、因素和比率分析法。
当发现收进与GOP增减比例不同步，乃至相反时，便要揭露其缘由。
通常为借助于因素分析法，来了解各敏感因素之间的相互牵制程度和影响收益差异的尽对值。
笔者试尝把各部分相干数据回结后，用计算机技术做成酒店收益管理模块，进行动态的管理，每次更新后能使各种关键要素的变化对GOP的影响程度一目了然。
以下第二、第三部份仅以客房部为例：二、客房部的影响因素影响因素影响对象影响结果日均房价客房收进变动用度 / REVPAR / GOPPAR部分利润GOP出租率变动用度率直接用度固定用度三、因素分析法的利用(一) 、差额分析法是利用各个因素的比较值与基准值之间的差额，来计算各因素对分析指标的影响。
主要项目有: 客房收进、总出租率、酒店日均房价、REVPAR、 GOPPAR、变动用度率、固定用度、部分利润、经营杠杆、酒店保本点、酒店GOP。
(二) 、指标分解法与连环替换法并用是将分析指标分解为各个可以计量的因素，并根据各个因素之间的依存关系，顺次用各因素的比较值替换基准值，据以测定各因素对分析指标的影响。
客房东要有5个部份：1、出租率与均匀房价变化对客房收进的影响：2、出租率和均匀房价对REVPAR的影响：3、客房收进与变动用度变化对部分利润的影响：4、变动用度率的变化对部分利润的影响：5、固定用度的变化对部分利润的影响：(三) 、目标定基法以某一线城市五星级酒店为例，分别用假定目标值替换比较值，测定各因素对部分利润的影响：第一种情况：通过进步0.78 %的出租率或11.64元的均匀房价，均能增加100万的客房年收进。
通过后者与前者的结果比较是：REVPAR持平，变动用度率减少2 %，部分利润却能比前者再增加1.99万元。
第二种情况：通过进步0.46 %的出租率或6.76元的均匀房价，均能增加年部分利润50万。
后者与前者的比较结果是： REVPAR增加0.10元，变动用度率也减少2 %，但收进比前者可以再低1.3万。
某酒店GOP经营分析
其他部门 月饼收入 客房 餐饮 酒店
2012年5月酒店营收对比分析图
6,000,000.00 5,642,778.75
5,000,000.00
4,000,000.00
3,627,312.95
本期 预算 上年同期
3,000,000.00
2,000,000.00
1,845,867.60
1,000,000.00
可以看出散客收入的增加，主要是由于柜台散客出租间天的增加和协议 网络散客平均房价的提高。
⊙客房团队收入完成1.21万元，完成预算的68.53%， 团队收入1.21万元=46间天×264.87元，低于预算0.56万元，其中出租客房数低 于预算3间天，平均房价低于预算98元。
⊙会议收入完成108.11万元，完成预算154.59%，高于预算38.17万元，其中出租 客房数高于预算1084间天，平均房价低于预算2.78元,
12,184.00 1,081,127.77
72,354.97 -
2,370,730.00 66.24 1,619,210.00
0.35 17,780.00 31.31 699,360.00
2.10 34,380.00 0.00
68.30 0.75
29.50 1.45
1,082,286.38 668,139.64 -5,596.00 381,767.77 37,974.97
103.00
0.78 31.06
1.65
-3.00 1,084.00
139.00
±% 45.65 41.26 54.59 110.46
43.09 35.47 -6.12 55.79 134.95
1.79 4.27 -27.00 -0.77 -10.43 43.09 35.47 -6.12 55.79 134.95
gop指标
gop指标GOP指标（Gross Operating Profit）是一种用于衡量企业经营绩效的重要指标。
它是指企业在经营活动中所获得的总收入减去直接与经营活动相关的成本和费用后的净利润。
在本文中，我们将探讨GOP指标的意义以及如何有效地运用它来评估企业的经营状况。
GOP指标是企业经营状况的重要衡量标准之一。
它能够反映企业在经营活动中所创造的价值，并体现企业的盈利能力和财务健康状况。
通过计算GOP指标，企业能够清晰地了解到底有多少利润是直接由经营活动贡献的，从而更好地评估企业的经营状况。
GOP指标的计算方法相对简单明了。
它是通过将企业的总收入减去与经营活动直接相关的成本和费用来得出的。
这些成本和费用包括生产成本、销售成本、营销费用、管理费用等。
通过计算GOP指标，企业可以清楚地了解到底有多少利润是通过经营活动创造的，从而更好地评估企业的盈利能力。
GOP指标的运用可以帮助企业进行经营决策。
通过监控和比较GOP 指标的变化，企业可以发现经营状况的变化趋势，并及时采取相应的调整措施。
例如，如果GOP指标出现下降，企业可以进一步分析其原因，找出问题所在，并及时采取措施来提升经营状况。
GOP指标还可以用于企业之间的比较。
通过比较不同企业的GOP指标，我们可以了解到不同企业的经营状况和盈利能力。
这对于投资者来说是非常重要的参考指标，可以帮助他们做出明智的投资决策。
我们需要指出的是，虽然GOP指标是一个重要的经营绩效指标，但它并不能完全反映企业的整体经营状况。
其他指标如净利润、营业收入等也需要综合考虑。
此外，不同行业的企业所需考虑的因素也有所不同。
因此，在使用GOP指标进行评估时，需要结合具体情况进行综合分析。
GOP指标是一个重要的衡量企业经营绩效的指标。
它能够反映企业的盈利能力和财务健康状况，并帮助企业进行经营决策。
然而，我们也需要意识到，GOP指标并不能完全反映企业的整体经营状况，需要综合考虑其他指标和具体情况。
酒店餐饮部工作总结与优化措施
酒店餐饮部工作总结与优化措施一、工作总结在过去的一段时间里，我作为酒店餐饮部的一员，积极参与并负责各项工作任务，取得了一些成果。
在餐饮服务质量、员工培训、成本控制以及与客户的关系管理等方面，我做出了一些努力和改进。
以下是我的工作总结与优化措施：餐饮服务质量方面：我们餐厅团队一直致力于提供优质的餐饮服务。
我积极参与并推动了服务流程的优化。
通过分析客户反馈和市场需求，我们发现在点餐、上菜和结账等环节中存在一些不足之处。
因此，我们制定了一套更高效的服务流程，并进行培训，以提高员工的服务技能和质量意识。
同时，我们也加强了服务团队和后厨之间的沟通和协作，以确保点菜准确和餐食及时上桌，从而提升了客户的满意度和整体服务水平。
员工培训方面：员工是餐饮服务的核心。
作为餐饮部负责人，我注重员工培训和提升其专业技能。
我们开展了定期的培训课程，包括餐饮礼仪、沟通技巧、食品安全等方面的培训。
通过这些培训，员工的职业素养和服务技能得到了提升，为顾客提供了更优质的餐饮服务。
成本控制方面：餐饮部的成本控制对于酒店的运营至关重要。
我们通过制定合理的采购计划、降低能源消耗、严格控制库存等方式，有效控制了成本。
同时，我也进行了与供应商的合作谈判，争取到一些优惠政策和价格。
这些措施不仅帮助我们降低了成本，还提高了利润率，为酒店带来了经济效益。
与客户的关系管理方面：在酒店行业，客户关系管理非常重要。
作为餐饮部，我们积极与客户保持沟通与互动，以提升客户满意度和保持客户忠诚度。
我们定期组织一些促销活动，如主题餐厅和特色菜品推介等，吸引客户的关注和参与。
通过客户反馈和满意度调查，我们了解到客户需求和关注点，并进行相应的改进。
同时，我们也加强了与其他部门的协作，共同为客户提供一体化的酒店服务。
二、优化措施为了进一步提升餐饮部的工作效率和服务质量，我提出以下优化措施：1. 引入新技术：餐饮行业正日新月异，新技术的引入可以提升我们的工作效率和客户体验。
酒店GOP概念[管理资料]
![酒店GOP概念[管理资料]](https://img.taocdn.com/s3/m/a03484d587c24028905fc3a4.png)
酒店GOP概念[管理资料]GOP是衡量经营业绩的最好指标吗,在酒店业，“GOP”不是一个陌生的名词，特别是在国际品牌酒店，“GOP”更是被提升为与国际化标准接轨而被大力追捧，从而成为衡量经营者经营业绩的最重要的指标。
事实是否如此呢,“GOP” 是“Gross Operating Profit”的简称，即营业毛利，它在利润表中反映为收入减去成本、人工费、营运部门的直接费用、后台部门的间接费用后的余额。
主张以“GOP”来衡量经营业绩的认为，酒店总经理能够控制的是酒店日常营运过程的消耗品，而对于酒店的建造投资、内外装修、营运设备等固定资产是投资者的事情，是总经理所不能左右的。
因此固定资产折旧、贷款利息等是投资者成本，“GOP”减去折旧费、利息费、开办费摊销后的结余是酒店的净利润，也是投资者所能得到的净利润。
以“GOP”来衡量总经理的经营业绩确实弥补了以前国内酒店不分责任，不顾酒店实情，仅以净利润作为衡量经营业绩的唯一指标的不足。
以净利润指标来衡量经营业绩，使酒店行业的数据普遍缺乏可比性和客观性。
在国内的财务制度中，固定资产折旧作为管理费用或经营费用列支，利息作为财务费用列支，而酒店筹建期间的开办费摊销也作为管理费用列支。
这就使经营者的业绩大大地受到酒店财务结构、资金来源、固定资产投资的影响。
由于酒店投资有周期性长，投资大的特点，投资者建造酒店时，总经理往往还没有确定，也没有参与，但开业后，这些费用若都要经营者负责，就会产生偏差。
下面举例说明利息对经营业绩的影响，比如甲酒店和乙酒店两酒店规模完全相同，投资3亿元，两家酒店2003年的经营情况完全相同，产生的GOP都为 2000万元，唯一不同的是甲酒店的投资款全部为股东投入，股本3亿元;乙酒店的投资股东投入1.5亿元，其余1.5亿元全部为银行贷款，年贷款利率为 5%，房屋等折旧按20年计算。
则两酒店2003年的报表反映如下:从上述计算可以得到，甲、乙酒店的净利润分别为500万元和-250万元，看起来甲酒店的经营业绩要比乙酒店好750万元，可事实上这750万元全部是乙酒店的贷款利息形成的，与酒店的经营业绩没有任何关系，却恰恰与投资者的实力和投资策略有关。
关于酒店GOP率的分析
关于酒店GOP率的分析
关于酒店GOP率的分析
酒店GOP率是考核酒店经营管理的综合指标之一。
一般来说，客房收入为主的酒店（占总营收50％以上）GOP率应该在35-45％之间。
三亚一些五星级酒店GOP率可达50％以上。
以餐饮收入为主的酒店（如占总营收50％以上），酒店总的GOP率一般在25-33％之间。
建议酒店考核参评条件中的GOP率指标可参考同类型酒店或行业平均GOP率进行。
一、国内五星级酒店毛利率在30%～50%之间。
2009年国内酒店经营GOP率平均值为33.3%，三亚五星级酒店平
均经营毛利率为52.2％。
2010年全国经营GOP率平均值为37.2%，其中三亚五星级酒店平均经营GOP率为51.7％。
从2010&2009年全国酒店经营GOP率对比表中可以看出，国内五星级酒店经营GOP率大约在30%～50%之间。
二、三亚五星级酒店平均GOP率
三亚五星级酒店平均GOP率
年份2008年2009年2010年
平均GOP率48.4%52.2%51.7%（数据：来自香港浩华顾问公司，12家五星级酒店为丽思、希尔顿、华宇皇冠、凯宾斯基、假日、万豪、大东海银泰、天域、三亚湾假日、喜来登、环球城、铂尔曼、三亚湾亚太国际度假中心。
）。
关于酒店GOP率的分析
关于酒店GOP率的分析
酒店GOP率是考核酒店经营管理的综合指标之一。
一般来说，客房收入为主的酒店（占总营收50％以上）GOP率应该在35-45％之间。
三亚一些五星级酒店GOP率可达50％以上。
以餐饮收入为主的酒店（如占总营收50％以上），酒店总的GOP率一般在25-33％之间。
建议酒店考核参评条件中的GOP率指标可参考同类型酒店或行业平均GOP率进行。
一、国内五星级酒店毛利率在30%～50%之间。
2009年国内酒店经营GOP率平均值为33.3%，三亚五星级酒店平
均经营毛利率为52.2％。
2010年全国经营GOP率平均值为37.2%，其中三亚五星级酒店平均经营GOP率为51.7％。
从2010&2009年全国酒店经营GOP率对比表中可以看出，国内五星级酒店经营GOP率大约在30%～50%之间。
二、三亚五星级酒店平均GOP率
三亚五星级酒店平均GOP率
年份2008年2009年2010年
平均GOP率48.4%52.2%51.7%（数据：来自香港浩华顾问公司，12家五星级酒店为丽思、希尔顿、华宇皇冠、凯宾斯基、假日、万豪、大东海银泰、天域、三亚湾假日、喜来登、环球城、铂尔曼、三亚湾亚太国际度假中心。
）三亚五星级酒店经营毛利率2010年与2009年相比略有下降：三亚随着新增酒店数量的不断增加，预计至2012年三亚周边新增酒店客房供给总量将达到13,000间，竞争更加激烈，客房平均出租率的下降和经营成本的增加，使得三亚五星级酒店经营毛利率呈现下降趋势。
如何解读分析酒店GOP
如何解读分析酒店GOP酒店各部门的经营管理工作，都是以酒店的经营预算为中心展开的。
而这个计划完成得如何，无非是回绕开源与节流二方面展开，并以经营成果GOP来衡量的。
解读分析财务数据的目的是什么？是优化各项经营指标。
回绕开源与节流，解析GOP ，它应旨在成为酒店“工具”而并非是一份“报告”。
应针对性地瞄准酒店的薄弱环节，有重点、选择性地提供酒店当前所需信息，拓展经营思路，抓住关键突破点，寻找开源节流的泉眼。
比如：用透视表纵览对比市场和酒店动态数据，让我们一目了然地获得当前和历史的重要信息，解析酒店的收入、成本、费用预算执行情况。
比较开源与节流不同方案，解析对GOP产生的效果，制订切实有效的策略。
对涉及影响酒店GOP的各项经营指标要细化解析到位，不仅是让酒店管理者知道GOP经营成果，更重要的作用是让酒店管理者知道其GOP的变化过程及原因，寻找出新GOP增长点。
一、按部门分析解读：项目预算实际增减额增减比率客房部利润(亏损）*************餐饮部利润(亏损）*************商务中心利润(亏损）*************房利润(亏损）*************洗衣房利润(亏损）*************康体中心利润(亏损）*************其他利润(亏损）*************贡献额*************行政办公室*************人力资源部*************工程部*************工程部能源费用*************计财部*************市场营销部*************保安部*************管理费用*************G O P *************68.78%上半年从各营业部门所获得营业利润为****万，各管理部门的费用为***万，最终酒店GOP收益为***万。
与预算比较：所获得各部门营业利润增加***万，各管理部门减少费用为***万，最终酒店GOP收益比预算增加****万。
关于酒店GOP率的分析
关于酒店GOP率的分析酒店GOP率是考核酒店经营管理的综合指标之一。
一般来说，客房收入为主的酒店（占总营收50％以上）
GOP 率应该在35-45％之间。
三亚一些五星级酒店GOP 率可达50％以上。
以餐饮收入为主的酒店（如占总营收50％以上），酒店总的GOP 率一般在25-
33％之间。
建议酒店考核参评条件中的GOP 率指标可参考同类型酒店或行业平均GOP 率进行。
一、国内五星级酒店毛利率在30%～50%之间。
2009年国内酒店经营GOP率平均值为33.3%，三亚五星级酒店平均经营毛利率为52.2％。
2010 年全国经营GOP 率平均值为37.2%，其中三亚五星级酒店平
均经营GOP 率为51.7％。
从年全国酒店经营率对比表中可以看出，国内
五星级酒店经营GOP 率大约在30%～50%之间。
（数据：来自香港浩华顾问公司，12家五星级酒店为丽思、希尔顿、华宇皇冠、凯宾斯基、假日、万豪、大东海银泰、天域、三亚湾假日、喜来登、环球城、铂尔曼、三亚湾亚太国际度假中心。
）
三亚五星级酒店经营毛利率2010 年与2009 年相比略有下降：三亚随着新增酒店数量的不断增加，预计至2012年三亚周边新增酒店客房供给总量将达到13,000 间，竞争更加激烈，客房平均出租率的下降和经营成本的增加，使得三亚五星级酒店经营毛利率呈现下降趋势。
2022年餐饮财务分析报告
2022年餐饮财务分析报告餐饮财务分析报告范本一：1、经营情况概况及财务状况分析，包括收入、利润、成本、竞争对手、资产负债分析、利润表分析、现金流量分析。
总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率、存货周转率。
主要财务指示：流动比率、现金流动负债比率、运动比率。
财务分项分析，(包括盈利能力、成长性分析、现金流量分析、偿债能力分析、经营效率分析、经营协调性分析。
)2、收入分析(1)酒店整体收入分析(与预算、与上个月、去年同期对比完成比例(2)客房收入分析(附表)及说明要分各市场、与预算对比、上月对比、去年同期对比、完成比率、平均房价、后附说明(3)餐饮收入分析宴会(与预算对比、上月对比、去年同期对比、完成比率、用餐人数、人均消费)、中餐、西餐、大堂吧、自助餐(同上)(4)其他消费部门总收入分析(附表)及说明(5)预付款明细(6)酒店收入比例图、每日收入图(7)收入分项分析(8)客人押金及余款明细3、成本分析(1)酒店总成本分析表客用收入、酒店ENT、酒店DM收入小计、上期盘存、仓库领用、内部调拨、本期盘存、总成本小计、成本率、应用成本、净成本、营业毛利润，签约、客户分析、呆坏账A、中餐厅：食品、饮品、香烟、杂点，其他内容同总成本B、大堂吧，同上C、西餐厅，同上D、宴会，同上(2)餐饮成本经营数据，菜品、酒水、香烟种类数量分析(3)餐饮成本分析(不同菜的种类分析，销售排行榜)(4)小酒吧成本，同中餐(5)小酒吧分析(6)员工食堂总成本上期盘存、本月直购、本月盘存、抵扣外来单位、实际成本、早中晚夜宵的餐饮人数及成本(7)员工餐厅成本分析4、费用分析(1)经营费用总计(2)人员工资及福利费用表及各部门，包括工资、五险一金、个人所得税、工会经费、奖励小计、与预算对比、与上月对比、去年同期对比、差异比例、占营业收入比例(3)能源费用，包括水电气、与预算对比、与上月对比、去年同期对比差异及比例、每日费用与餐饮收入、客房收入、总收入对比、与天气对比(4)待摊费用(5)预提费用(6)其他经营费用，同上5、概述及利润分析各部门费用占收入比例分析，包括费用、占总费用比例、部门费用占收入比例，与预算对比、与上月对比、去年同期对比差异分析6、酒店库存物资分析总库存增减分析各仓库增减分析库存同期分析7、应收账款分析包括帐龄、担保、信用账、预收款、超信用8、应付款分析包括帐龄、分类、本期支付9、采购分析、各部门分析、价格分析、价格差异10、折扣减免分析包括酒店赠送、客人减免分析、折扣等分析11、消费卡明细及分析12、存在的问题13、整改意见附财务报表：(1)资产负债表(2)利润表(3)利润分配表(4)现金流量表(5)现金流量附表(6)营业收入明细表(7)营业费用明细表(8)管理费用明细表(9)管理费用补充表(10)财务费用明细表(11)营业外收支明细表(12)应缴各种税金明细表(13)GOP指标表(14)应收帐帐龄分析(15)应付帐帐龄分析(16)个人所得税缴纳表(17)各部门损益表(18)总损益表(19)酒店库存报表(20)每月损益分析报告(21)每月信贷分析报告(22)每月资金计划(23)每月采购计划(24)每月物资盘点报告(25)每月质量分析报告(26)每月能源分析报告(27)每月人事分析报告(28)每月销售分析报告(29)酒店检修、安全突发事件(30)酒店经营管理月报包括经营情况、客源的分析、重要客户分析、餐饮宴会销售比例分析、竞争对手比较、客房出租率、平均房价、客房收入、餐饮收入成本率、对比分析、年度累计、本月经营情况分析、下月工作重点、宾客满意度、宾客意见和建议、月度销售部业绩明细、竞争对手及酒店主要活动、下月本酒店主要行动计划、次季度经营预测餐饮财务分析报告范本二：连锁经营餐饮企业是随着经济的发展而产生的新型餐饮企业形式，其连锁体系是由总部和连锁店组成的有机体系。
餐饮ppt工作总结
餐饮ppt工作总结
餐饮PPT工作总结。
在餐饮行业中，PPT工作是非常重要的一环。
PPT不仅是一种展示工具，更是
一种传递信息和展示品牌形象的方式。
在过去的一段时间里，我们团队在餐饮PPT 工作上取得了一些成绩，也遇到了一些挑战。
在这篇文章中，我将对我们的餐饮PPT工作进行总结，分享我们的经验和教训。
首先，我们团队在餐饮PPT工作中取得了一些成绩。
我们注重PPT的设计和
内容，力求做到简洁明了、美观大方。
我们在PPT中加入了餐饮产品的图片和介绍，让客户能够直观地了解我们的产品。
我们还加入了一些品牌宣传的内容，让客户对我们的品牌有更深入的了解。
这些努力得到了客户的认可，也为我们赢得了一些订单。
然而，我们也遇到了一些挑战。
首先，PPT的设计需要花费大量的时间和精力。
我们需要不断地寻找美观大方的模板，精心设计每一页的内容，这需要我们花费大量的时间和精力。
其次，PPT的更新也是一个挑战。
随着餐饮行业的不断发展和变化，我们的产品和品牌形象也在不断更新，这就需要我们不断地更新PPT，确保它与时俱进。
总的来说，餐饮PPT工作是非常重要的，它直接关系到我们的品牌形象和销售业绩。
我们需要不断地努力，提高PPT的设计水平和更新速度，以满足客户的需求。
希望我们团队在未来的工作中能够更加努力，取得更好的成绩。
饭店GAP模型分析及应用
饭店GAP模型分析及应用一、综述目前，饭店竞争越来越激烈，随之而来的一系列问题日益突显，我国饭店在服务质量方面的问题也由潜伏期转入暴露期。
饭店的供给表现为“有形产品”和“无形服务”，正因为饭店供给的这种无形性，人们难以对饭店质量进行标准化、客观化的评价；也正是由于此，饭店服务质量的管理也随之变得复杂。
二、饭店服务质量差距模型本文中，将服务质量差距模型应用到饭店行业中进行分析，并结合实际案例来探讨饭店服务质量的影响因素及改进措施。
从以下四方面开始进行讲述：饭店不了解顾客的期望。
饭店未选择正确的服务设计和服务标准。
饭店未按服务标准提供服务。
饭店未将实际的服务绩效与服务承诺相匹配.服务质量的核心是顾客满意感，即顾客期望和顾客感知的差别，如果顾客的实际感知低于期望，满意感就低；如果实际感知超过期望，满意感就高。
为了弥合顾客满意感差距，服务质量差距模型要求饭店对其他四个差距进行弥合。
三、差距产生的原因及对策分析（一）不了解顾客的期望1.内容不了解顾客的期望是指顾客对服务的期望与饭店对这些期望的理解之间的差距。
也就是说，管理人员不了解顾客的期望。
造成这种情况的主要原因是饭店管理人员不能或不愿与顾客沟通。
以某饭店为例，在有形服务质量方面，饭店建筑、装潢别出心裁，设施、设备一应俱全，可以满足不同宾客的物质享受；在无形服务质量方面，饭店服务人员的行为举止得体大方，服务态度热情友善，服务效率也比较高。
然而，很多顾客对饭店的评价不高。
经调查了解后，原来是饭店因过分追求节能，导致大堂的空调未能调到适宜的温度，引起顾客怨声载道。
可见，不了解顾客期望和需求，很可能是“好心做坏事”。
节能本来是好事，但也必须坚持适度原则，不能因小失大。
2.不了解顾客的期望的对策加强市场研究。
如果饭店管理人员没能获得关于顾客期望的正确信息，就会不断增大。
因此，必须通过持续、全面的市场研究来获取关于顾客期望的信息。
比如可以设立顾客关注小组、开展与个别顾客的非正式洽谈、直接观察服务交易等。
GOP,RevPar,GDP,GNP,CPI的含义
GOP,RevPar,GDP,GNP,CPI的含义GOP,RevPar,GDP,GNP,CPI的含义G：【Gross】解释：总的/毛的。
O：【Operating】是动词【Operate】去掉“e”再加“ing”的形式。
解释：操作运转运营。
P：【Profit】解释：利润赢利收益。
【Gross Operating Profit】解释：总运营利润。
酒店行业比较喜欢用这个指G ross O perating P rofit计算公式：酒店各生产营业部门营业毛利总和（包括Room,F&B and other)-非营业部门总费用（包括A&G, S&M,Engineering and Energy).各生产营业部门营业毛利=收入-直接成本-营业费用。
关于RevPar的计算（Revenue Per Available Room，即：每间可供出租客房收入）这一概念作为其酒店经营业绩衡量和分析的基础。
RevPar这一国际酒店业普遍采用的衡量手段反映的是以每间客房为基础所产生的客房收入，因此能够衡量酒店客房库存管理的成功与否。
不可否认的是，酒店经营管理者的目标就是要通过客房出租率和平均房价的提高来实现RevPar的最大化，因为客房收入在酒店经营的总收入中的确占有很大的比重。
一般来说，提供全功能服务的三星级以上酒店的总收入中有50%—65%是来自客房。
而在附属服务设施（主要是餐饮服务）有限的经济型酒店或者长住型酒店，高达90%的收入则是来自客房。
与RevPar相比，中国的酒店业用客房出租率作为衡量酒店经营业绩的标准从某种意义上讲是不科学的。
尤其是对于那些为了追求高出租率而实施低价竞争的酒店而言，客房出租率就根本不能说明问题。
尽管RevPar是国际酒店行业产业公认的而且是最常用的经营业绩衡量标准，而且能够提供大致的市场趋势和一些收入指数，但是在仅以RevPar为基础分析一家酒店的经营业绩时也存在一些值得注意的不足。
餐饮评估工作总结
餐饮评估工作总结
餐饮评估工作是餐饮行业中非常重要的一环，它可以帮助餐饮企业了解自身的经营状况，找出存在的问题，并及时进行改进。
经过一段时间的餐饮评估工作，我对这项工作有了更深入的了解和体会，在此进行总结和分享。
首先，餐饮评估工作需要全面的考察和分析。
在进行评估工作时，我们需要对餐厅的环境、卫生、服务、菜品质量、成本控制等方面进行全面的考察和分析。
只有全面了解了餐厅的各个方面，才能够找出问题的根源，有针对性地进行改进。
其次，餐饮评估工作需要客观的态度和方法。
评估工作不能只凭主观感受，而是要以客观的数据和事实为依据。
我们需要通过调查问卷、客户反馈、员工表现等方式收集数据，然后进行分析和比对，找出问题所在，并提出改进意见。
再次，餐饮评估工作需要及时的反馈和改进。
评估出了问题之后，我们需要及时向餐厅管理者和员工反馈评估结果，并提出改进意见。
只有及时地发现问题并进行改进，才能够提高餐厅的整体经营水平，吸引更多的顾客。
最后，餐饮评估工作需要持续的跟踪和监督。
评估工作不是一次性的，而是需要持续地进行跟踪和监督。
只有持续地进行评估工作，餐厅才能够不断地改进和提高，保持竞争力。
总的来说，餐饮评估工作是一项非常重要的工作，它可以帮助餐饮企业不断改进和提高，保持竞争力。
在今后的工作中，我会继续努力，不断提升自己的评估能力，为餐饮企业的发展做出更大的贡献。
餐饮服务流程优化工作总结
餐饮服务流程优化工作总结在餐饮行业中，优质的服务流程是提升顾客满意度、增强竞争力的关键。
为了不断提高餐饮服务质量，我们对餐饮服务流程进行了一系列的优化工作。
以下是对这次优化工作的详细总结。
一、优化前的服务流程状况及问题分析在优化工作开展之前，我们对原有的餐饮服务流程进行了全面的梳理和评估。
发现存在以下几个主要问题：1、点餐环节菜单设计不够清晰，菜品分类不明确，导致顾客点餐时花费时间较长。
服务员对菜品的介绍不够详细和专业，无法准确满足顾客的需求。
2、上菜环节上菜顺序不合理，有时先上甜品或主食，影响了顾客的用餐体验。
上菜速度慢，特别是在高峰期，顾客等待时间过长，容易产生不满。
3、服务响应顾客提出的特殊需求响应不及时，如更换餐具、添加调料等。
处理顾客投诉的流程不够规范，导致问题不能及时有效地解决。
4、结账环节结账方式单一，不能满足顾客多样化的支付需求。
账单明细不够清晰，容易引起顾客的疑问和纠纷。
二、优化目标及策略制定针对上述问题，我们明确了优化的目标和策略：1、目标提高顾客满意度，将满意度评分提升至 90 分以上。
缩短顾客平均用餐时间，提高餐厅的翻台率。
减少服务投诉，将投诉率降低至 5%以下。
2、策略重新设计菜单，优化菜品分类和介绍。
制定标准化的上菜流程和顺序，并加强厨房与服务人员的沟通协作。
培训服务人员，提高服务响应速度和处理问题的能力。
增加结账方式，提供清晰准确的账单。
三、具体优化措施及实施过程1、点餐环节的优化重新设计菜单，将菜品按照菜系、口味、食材等进行分类，并配上精美的图片和详细的菜品介绍，方便顾客选择。
对服务员进行菜品知识培训，要求他们能够熟练介绍菜品的特点、口味、食材来源等，为顾客提供专业的点餐建议。
2、上菜环节的优化制定了严格的上菜标准流程，根据菜品的烹饪时间和用餐顺序合理安排上菜顺序，确保先上凉菜、热菜，最后上主食和甜品。
加强厨房与服务人员的沟通，通过使用对讲机等设备，及时传递菜品的准备情况，提高上菜速度。
GOP的解释
“GOP” 是“Gross OperatingProfit”的简称，即营业毛利，它在利润表中反映为收入减去成本、人工费、营运部门的直接费用、后台部门的间接费用后的余额。
GOP=酒店营业总收入—酒店营业总支出
GOP率就是利润率，GOP率=GOP/酒店营业总收入×100%
其它还有客房营业总利润简称客房GOP；餐饮营业总利润简称餐饮GOP都是类似的
以下是介绍：
酒店营业总收入包括客房、餐饮、康乐、商场、商务中心、其他收入等。
酒店营业总支出是核算酒店经营性销售商品、提供劳务过程中发生的费用，以及非经营性部门发生的日常费用支出。
酒店总毛利润 GOP，GOP=酒店营业总收入—酒店营业总支出。
GOP率就是利润率，GOP率=GOP/酒店营业总收入×100%。
其它还有客房营业总利润简称客房GOP；餐饮营业总利润简称餐饮GOP都是类似的。
酒店营业总收入：是核算每一会计年度酒店在销售商品、提供劳务及让渡资产使用权等日常活动中所产生的收入。
包括客房、餐饮、康乐、商场、商务中心、其他收入等。
酒店营业总支出：是核算酒店经营性销售商品、提供劳务过程中发生的费用，以及非经营性部门发生的日常费用支出。
酒店餐饮部工作总结报告及业绩分析
酒店餐饮部工作总结报告及业绩分析一、介绍酒店餐饮部作为酒店业务的重要组成部分，在过去一年里积极努力，致力于提供高品质的餐饮服务。
本工作总结报告及业绩分析将对酒店餐饮部过去一年的工作进行总结与分析，以便更好地了解我们的工作成果与存在的问题，并提出改进建议。
二、工作总结1.业务运营过去一年，酒店餐饮部在业务运营方面取得了显著的成绩。
我们始终坚持以顾客为中心，不断提升服务质量与满意度。
通过梳理供应链，优化菜单，合理控制成本，我们成功实现了产品和服务的优化，提高了餐饮收入。
2.人员管理在人员管理方面，我们注重团队建设和员工培训。
通过定期的培训和激励机制，提高了员工的职业素养和服务技能。
同时，我们也注重员工的绩效评估和管理，激发员工的工作动力与积极性，提高了整个餐饮部门的工作效率和绩效。
3.市场营销市场营销是酒店餐饮部工作的重要组成部分。
我们积极开展各类宣传活动，包括在社交媒体平台上进行推广活动、合作举办特色主题活动等。
通过这些营销手段，我们成功地吸引了更多的顾客，并提升了餐饮业务的知名度和口碑。
三、业绩分析1.收入增长通过过去一年的努力，餐饮部的总收入得到了持续增长。
这主要得益于酒店整体业务的增长和我们在各个方面的改进与创新。
我们也注意到了一些增长潜力，比如进一步加强与本地公司的合作，开展企业用餐服务等。
2.客户满意度客户满意度一直是我们关注的重点指标。
通过定期的顾客调查和反馈，我们发现顾客对我们的餐饮服务的满意度逐渐提高。
然而，我们也了解到一些顾客反馈的问题，比如服务速度、菜品创新等。
因此，我们将进一步加强对顾客需求的了解，提高服务的个性化与差异化。
3.成本控制成本控制是餐饮部工作中需要持续优化的方面。
通过深入分析成本结构，我们成功降低了一些不必要的费用，并提高了资源利用效率。
但仍需进一步加强成本监控与控制，确保餐饮业务的可持续发展。
四、改进建议1.进一步优化产品与服务了解顾客需求，提供更加个性化、差异化的菜品与服务，加强菜品创新与研发，提升餐饮部门的竞争力。