企业中长期和年度战略地图范例
战略地图及平衡计分卡
1000元
第十五页，共18页。
·第1年70% 第3年90% 第5年100%
·100% ·100% ·100%
行动计划
行动方案
预算
·实施CRM系统 ·$×××
·质量管理 ·客户忠诚项 目
·周转期最优 化
·$××× ·$×××
·$×××
·地面员工培
训
·$×××
·完成员工安 排系统
·沟通项目
·员工持股计 划
·$×××
要素3
•如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2 •如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)
第二页，共18页。
二、战略地图原理
1、战略(zhànlüè)地图——描述企业战略(zhànlüè)的工具
•战略地图是以四个维度目标（财务维度、客户维度、内部运营维度、学习成 长维度）为核心，通过分析这四个维度的相互关系而绘制的企业战略因果关系 图。 •战略地图各维度的目标需要转化为平衡记分卡的指标、目标值和关键工作任 务，从而(cóng ér)使战略落地。
愿景与战略(zhànlüè)
财务维度 为了财务成功，我们 目标 指标 目标值 行动方案 对股东应如何表现？
为了达成愿景，我们 对客户应如何表现？
客户维度
目标 指标 目标值
行动方案
为了满足客户和股东 ，哪些流程必须表现 卓越？
内部运营维度 目标 指标 目标值 行动方案
为了达成愿景，我们 如何维持变革与改进 的能力？
创新？”
第四页，共18页。
3、战略地图(dìtú)模板
财务(cáiwù) 维度
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
长期股东价值
XX集团有限公司战略地图
投资控制部
％
内部
费用控制
综合管理部
1
因报建不到位影响决策或项目进度的次数
因报建信息不准确或不及时反馈影响决策的次数或报建不及时或手续不全影响项目进度的次数
杜绝因报建工作对决策和项目的影响
数据统计
越少越好
工业园指挥部领导和工程管理部
次
内部
加快工程建设进度
综合管理部
3
培训计划完成率
培训计划完成程度
越高越好
指挥部及下游部门
%
内部
加快工程建设进度
设备工艺部
7
设备安装质量
按合同或公司要求，对生产线设备安装质量进行内部或正式验收，评估其所达到的质量水平。
促进在工作过程中按质量要求严格撑握好生产线设备安装工作。
∑（实际质量标准/要求质量标准）＊权重细小质量问题、潜在质量问题个数
越高越好/越少越好
项目组、使用单位
综合管理部
％
内部
加快工程建设进度
工程管理部
2
工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额
验收没有通过而返工所发生费用
提高工程项目的质量
数据统计
越少越好
投资控制部
元
财务
降低成本
工程管理部
3
工程项目预算执行率
项目预算执行率
提高预算控制能力
项目实际决算金额/项目预算金额×100%
越低越好
投资控制部
％
内部
费用控制
次
顾客
加强分公司管理
投资控制部
3
工程量清单编制不及时影响招投标次数
工程量清单编制要及时
保证工程量清单编制及时
数据统计
2020~2034年度中长期战略规划及2020年度经营计划表
5/E 9/1
9/20 10/2
(2020 年度) 年度计划
10/20
10/30 11/10 11/20
(各部门完成)
(sent SBC)
11/30
12/15
(前一年度) 5. 本年度目标设定
年度/月别销售计划
成本/费用/
利益计划
1. 价格策略
1.人员计划
2. 通路策略 3. 市场策略 4. 营销策略
2.薪资计划 竞争策略 3.费用计划 (竞争者分析)
5. 地区策略
6. 年/月销售计划
(营业额)
7. 其他-加值服务
年度计划
年度经营计划完稿
1.销售计划
1. 目标管理
负载计划 1.负载能力计划 2. 自制/外包计划
(生产力目标)
2.目标管理
3. 人/薪/费计划
董
(生产力目标)
4. 资金投资计划
事
3.人/薪/费计划
5. 年度财务预测
会
4.设备计划
年度设备投资计划 1. 年度设备投资进
度检讨及投资效 益预估 (本年度)
3/18, 3/19
(2020~2034 ) 中长期规划
5
新产品策略 (技术)
年 策 略
域&全区策 略 2. 南方业务
3. 行动方案
4. 投资计划
5. 利益计划
(盈余目标)
远
公司整体策略
产业领域&
发
全区策略
表
1. 状况分析
与
2. 策略假设与核心才能检讨4. 利益计划
景
计划基准设定 1.总体经济环境预测 2.总体指标设定 (经济成长率、汇率) 3.年度预算基准 4. 年度预算检讨
战略规划地图范本
战略规划地图范本战略规划地图是一种常用的工具，用于帮助组织和企业制定和实施战略规划。
它可以帮助团队清晰地了解组织的愿景和目标，并确定达成这些目标所需的关键策略和行动计划。
本文将介绍一个战略规划地图的范本，并进一步讨论如何使用该范本进行深入分析和扩展内容。
下面是一个战略规划地图范本的示例：1. 愿景和目标：- 愿景：成为行业领先的创新者与变革者。
- 长期目标：在五年内增加市场份额至30%。
- 中期目标：提高客户满意度至95%。
- 短期目标：推出三个新产品并实现盈利。
2. 市场分析：- 目标客户群体：年轻专业人士和科技爱好者。
- 竞争对手分析：列出主要竞争对手，并评估他们的市场份额和优势。
- 市场趋势：分析当前市场趋势，如数字化转型和可持续发展。
3. 核心战略：- 不断创新：投入更多资源用于研发和创新，以提供独特的产品和服务。
- 提升客户体验：改进客户服务流程和响应速度，提高客户满意度。
- 强化品牌形象：通过广告和市场营销活动提高品牌知名度和认可度。
4. 行动计划：- 研发计划：设立研发团队，定期举行创新研讨会，加快产品开发进度。
- 客户服务计划：培训客户服务团队，建立客户反馈机制，及时解决问题。
- 市场营销计划：制定市场推广策略，包括广告、社交媒体和参展活动。
通过使用这个战略规划地图范本，组织可以清楚地了解自己的目标和核心战略，以及实现这些目标所需的具体行动计划。
接下来，我们将进一步扩展和深入讨论这个范本，以提供更多的细节和背景信息。
在市场分析部分，我们可以进一步介绍目标客户的特征和需求，以及竞争对手的优势和劣势。
例如，年轻专业人士和科技爱好者是有较高购买力和数字化消费倾向的客户群体。
我们还可以提供一些关于市场趋势的数据和实例，如数字化转型促使人们更加依赖科技产品和服务，可持续发展意识的增强导致绿色产品需求的增加等。
在核心战略部分，我们可以详细解释为什么创新、客户体验和品牌形象对于实现目标至关重要。
《战略地图及平衡计分卡》PPT模板课件
自下而上的执行
横向协同
岗位平衡计分卡
横向协同
4、确定平衡计分卡评价标准
指标属性
正向指标（如：权益报酬率） 逆向指标（如：应收账款天数） 适度指标（如：资产负债率）
权数设定 （客观赋权法、主观赋权法）
评价得分
树标杆 找差距 评价标准
建议采用
与标杆企业比 与行业指数比 与国际水平比
定量指标 （分为5档） 定性指标
财务层面
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
EVA
增加收入机会
增长战略 提高客户价值
客户层面 内部流程层面
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
行动方案
3、四个维度之间的因果关系
财务维度 客户维度
内部运营维度 学习成长维度
投资报酬率 客户忠诚
按时交货 周转时间和产品质量 员工的技术
4、每个维度下的结构化模式
如何排列？
战略目标 预算
行动方案 评价指标 目标值
战略维度 战略目标 评价指标
指标值 行动方案
预算
四、战略地图编制步骤
1、绘制战略地图
战略中心 型组织
•战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩
把战略落实为每一个员 工的日常工作
高层领导带动变革
•有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统
让战略成为持续的 循环流程
公司战略地图
市 场 管 理 部
市 场 宣 传 部
技 术 支 持 部
办 事 处
生 产 管 理 部
采 购 储 运 部
工 程 工 艺 部
品 质 部
生 产 一 部
生 产 二 部
机 加 部
★
★
★★★★★★★★★★★★★★★★
★
★★★★★★
★
★
★
★★★
★
★★
★★
★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
8 6 8 9 7 9 5 8 12 3 6 6 4 5 5 5
第7页
企管部2022-2025年指标分解
控制成本（KPIs）
增加收入（KPIs）
上市工作推进（KPIs）
收入、利润增长（KPIs）
重大法律案件赔偿额 管理成本控制达成率
投资项目预算超支率
新增区域销售占比 重大投资项目利润率 新增重大投资项目数
体
系
维修物料控制
1、建立售后维修物料控制体系，简化维修物料领用制度，提高售后人员的反应速度； 2、努力减少维修物料费用。
绩效体系构建 1、建立完善的绩效管理体系，并组织辅导各部门努力推进绩效体系的实施。
上市工作推进 1、提升公司整体管理水平，为未来上市工作做好准备。
第4页
2022-2025年战略主题解释（续）
政策及信息传递准确与及时性
专项检查完成情况（制度 和流程）
信息系统重大事故次数 ISO评分
IT培训计划完成率
客户分级管理体系构建 （KPIs）
费用预算管理（KPIs）
绩效体系构建/执 行力提升（KPIs）
部门职能（KPIp）
第8页
财务部2022-2025年指标分解
企业战略地图
扩大市场占有率
顾
提高产品和服务质量
建立卓越的客户关系 与和谐社会关系
客
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
维
提高市场占
度
有率
提升企业品 牌形象
优质的服 务
提升产品 质价比
提高交付 及时率
合作共赢的 战略客户伙
伴关系
优秀企 业公民
策略性任务目标是通过为顾客提供高质量的产品和具有竞争力的价格，凸显公司的差异化客户 主张，从而提升各个业务市场的市场占有率 。要做到：
C4提升 产品质价
比
C5提高交 付及时率
建立卓越客户关系与和
谐社会关系
C6合作共 赢的战略客 户伙伴关系
C7优秀 企业公
民
内部 流程 维度
生产管理流程
I1成本控 制流程
I2质量管 理流程
I3计划管 理流程
客户管理流程
I4目标客 户的识别
与开发
I5目标客 户的维护
与管理
I6展开深度合 作，增加目标
客户价值
战企略业监战略控地图指标：品牌美誉度
1.识别、提炼企业文化，创建企业理念 2.确立企业使命、愿景、价值观
行为系统开发： 1.员工行为规范 2.特定人员行为规范 3.中高层管理行为规范 4.业务流程规范（包括交付、售后、接待、审核等）
1.厂区形象策划 （包括工作服、logo、目视板、标识等） 2.品牌包装形象的设定 （外形包装、广告策划等） 3.宣传资料的形象设计（宣传册、宣传片、展会现场布置等）
企各业项战略费地用图。
控制财务费用
通过降低承兑拆票、汇款、贴现手续费降低财务费用
控制销售费用
平衡计分卡与战略地图(案例)
24
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象,提高经营收入. 要做到: 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
度成 长
内部流程 “增加对顾客的价 值”
过程与结果 目标
考核指标
“建立作业优势”
过程与结果目标 考核指标
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标
考核指标
学习与成长 层面
20
组织气候 工作目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
28
顾客层面的战略目标
美孚在顾客层面的战略目标是: 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异
化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系
29
顾 客 层 面—是否需要细分市场
90年代初,美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所 有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过 程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美 孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们了 解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三 类顾客提供高价位产品和高品位的服务。
关键绩效指标76关键绩效指标?平均利润收入资产?平均利润收入负债?客户预付款的坏帐?资金充足率?现金流?坏帐和不确定债务的费用?收益率成本?交叉销售?客户和生产线收益率?股息?盈利与股息比率?直接费用?每股收益?异常及其他条目?费用比率效率比?基于费用的利润增长?对客户的总预付款?无实施的贷款总额?没有执行的贷款总额与客户预付款之比?间接费用?无利润的服务产品百分比?税前利润?利润率?投资支付率?贷款流失储备?资产收益?资本收益?用主要资产种类回报资金使用?资产净值回报?地区销售增长率?每个员工的销售额?股价?股东资金?特殊储备覆盖率?特殊储备?生产量?运营资本率?资产收入?产量?投资回报?流动比率?每期净现金流?税后净利润?税后净利润与股东平均投资之比?税后净利润与平均总资产之比?净销售额?无息费用?无息收入与运营总收入之比?无息利润?无实施的贷款?运营费用?拨款前的运营利润?其它运营收入?计算总收入前的日常管理费用?偿还借款?新客户的销售百分比?新服务新产品的销售百分比?无利润客户的百分比77关键绩效指标产品的年增长率?每个客户的平均存货量?每个客户平均总预付款?每种客户类型的平均利润率?客户认知的品牌价值?产品提供的广度?第一时间解决的投诉?客户忠诚度?客户渗透率?客户满意度?每个员工服务的客户?员工对客户满意度的认知调查?知识性员工?客户关系深度?客户的市场占有率?服务产品类型的市场占有率?推销和广告的费用?获得一个新客户所需的推销和广告费用?每个客户的净利润?每月投诉次数?每个客户区域的净利润?假货渠道数量?每个区域新客户的数量?新客户销售的百分比?无盈利客户的百分比?相对于竞争对手的价格?产品服务的取消率?成功销售给客户的产品数量范围?现有客户的推荐率?要求完成时间?每个销售渠道的销售额?现有客户的销售增长?合资企业的销售增长?地区性客户的销售增长?产品类别的销售增长率?每个客户的销售额?目标客户的参与度78关键绩效指标?资产利用?参与团体?成本收益率?每平方米建筑费用?客户资料库暂停时间?周期?员工推举?每个客户的费用?产品开发费用销售百分比?内部客户满意度指标?交货时间?新服务新产品的推出与竞争对手的比较时间上?新服务新产品与计划的对比时间上?新销售渠道的数量?地理范畴新市场的数量?新服务新产品的数量?不遵守风险管理事件的数量?不遵守规定和条例事件的数量?正面媒体的覆盖数量?地理范畴新市场的销售百
战略地图、战略举措和 KPI 模板
4.数据化管理工程进度和质量标准化
5.加强施工技术培训
6.制定、规范验收标准
1.结合开发计划制定标准化的营销计划
2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制）
3.定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据）
建立产品线，完成相应的产品模式
项目关键节点完成率 新产品开发成功率 创新品类的推广率 工程质量综合合格率 施工技术培训时数
战略举措描述 1.建立健全的绩效考核制度 2.建立任职资格体系 3.建立员工晋升通道 4.加强外部体验式培训 5.建立人才培养机制 6.知识管理与企业成长学习案例 7.提高员工人均效能 1.建立数据化管理平台 2.优化管理系统 3.减少信息系统故障率 1.建立有效管控机制 2.倡导绩效导向的企业文化
客户服务体系完备度 营销方案达标率 标准化合同体系完备度
4.与顾问公司建立标准化合作体系 5.加强营销业绩考核 1.拓宽融资渠道 2.全面推行预算管理体系 3.加强资金管理体系建设 4.定期完成公司整体运作仪表盘报告 5.资金管理准确性 1.建立供应商数据库 2.工程类合同流程优化 3.设计单位评价体系 4.工程单位评价体系 5.供货单位评价体系
融资额 成本预算达成率 融资额度达标率 融资及时率 整体运作仪表盘报 完成及时率与有效性
合同标准化率 标准的编制、完善情况各类体系制度完成度
KPI 关键人才（项目管理、设计、营销等）的能力匹配度 公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库 关键人才的到岗率与合格率 人力资源的成本与运 信息系统故障率
企业文化渗透，每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划 员工满意度和敬业度
L3 组织
3.提高员工满意度和敬业度
企业文化渗透，每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划 员工满意度和敬业度
战略地图描述企业如何创造价值
战略地图描述企业如何创造价值Modified by JEEP on December 26th, 2020.战略描述：发挥无形资产的杠杆作用战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。
今天的企业如果想要实现持续性的价值创造，必须发挥无形资产的杠杆作用。
利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造的价值，这种区别表现在几个重要的方面：（1）价值创造是间接的。
像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。
无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。
例如，在全面质量管理（TQM）和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。
于是这种改善被期望带来改善的客户满意度，进而提高客户忠诚度。
最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。
（2）价值与战略环境有关。
无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。
例如，在TQM和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。
（3）价值是潜在的。
无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。
无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。
诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。
如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。
（4）资产是相互配套的。
无形资产本身很少创造价值。
脱离了企业背景和战略，它们分文不值。
当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。
例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。
当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。
平衡计分卡战略地图（图1）提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。
企业战略地图绘制
客户价值主张
选择 功能
服务
伙伴关 系
关系
品牌
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习成长层面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本 信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
（生产和交付产品和服务的流程）
供应 生产 分销 服务 风险管理
客户管理流程
（增加客户价值的流程）
选择客户 获得客户 保留客户 发展客户
（产品/服务）创新流程
（创造新产品和服务的流程）
发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品
人力资本
文化
22
领导力
信息资本 组织资本
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习与成长层 面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本 信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
团队工作
根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程 的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。
财务层面 客户层面
某银行战略地图示意
生产率
提高净利润
增长
减少单位客户成 本
增加客户数 量
案例S企业战略地图绘制及赏析
案例S企业战略地图绘制及赏析文/赵日磊上文,我们对什么是目标管理、什么是平衡计分卡以及什么是战略管理做了详细的阐述,并且用了一个房地产企业的例子对如何进行战略梳理做了详细的介绍.下面,我们结合一个农药化工企业的案例,对如何在战略梳理的基础上绘制战略地图进行介绍,来理解战略地图和内涵以及形成过程.S企业一家总部在上海的农药化工企业,有两个生产基地,一个生产基主要生产农药的原药,另外一个生产基主要生产农药制剂.S企业的销售网络遍布全国,主要优势市场是河南、江苏和山东等地.2011 年,年销售收入2亿元强一点,人员数量300人左右.为了快速拓展市场,提高市场份额和品牌知名度,S企业投资5000万元建设一个非常现代化的生产基地,主要设备设施都是国内一流的,也得到农业部、工信部、经信委等部门的高度认可和重视,多次派人到基地进行考察.为了与过硬的硬件设施相匹配,S企业决定对企业进行管理变革,提高软实力水平.2011年,S企业对未来三年的发展战略进行了系统梳理.通过梳理,得出了如下结论.1.宏观环境层面的机会1政策方面.国家出台了一系列管理办法,规范行业竞争规则.在强大的政策压力下,行业竞争将进一步规范,未来低价竞争、无序竞争的压力将趋缓.2经济方面.经济将保持持续快速健康发展,农民收入不断增加,国家继续加大对“三农”的补贴,这将带动农药行业持续稳定发展.3社会方面.社会环保意识、健康意识的日趋强化,为高效、低毒、无残留、精细化、智能化、绿色产品发展提供了社会文化基础.4技术方面.相比而言,国内各厂家的技术积累没有形成较大的技术优势,绝大多数厂家仍处于仿制阶段,有利于企业形成研发优势.2.宏观环境层面的威胁1政策方面.政府加大了监管力度,规范了竞争规则,提高了环保要求,导致企业生产成本增加.相对而言,在行业有政策无执行的潜规则下,企业的产品竞争力降低.2经济方面.紧缩的货币政策使企业的融资难度加大、融资成本提高,对于企业的快速发展形成障碍.3社会方面.对环保的重视和投入会增加企业运营成本,短期内降低企业竞争力.4技术方面.新化合物研发被跨国公司垄断,研发成本高,风险大.企业在基础研发方面投入产出比较低,很长一段时间,技术壁垒无法突破.战略地图的核心是客户价值主张,也就是未来企业区别于其他企业的差异化的核心竞争力.客户价值主张然后往上支撑公司战略,往下指导内部流程改善,最后落实到人员的管理上.因此,第二个层面的分析是行业标杆企业分析,找出差异化的价值主张.3.行业标杆企业学习借鉴1战略规划方面.明确战略方向、战略目标；理清达成战略的举措,并落实到各级员工的具体工作中；定期对战略进行检讨和修正.2营销管理方面.建立客户导向的理念；渠道管理上要借鉴标杆企业,拓宽营销渠道,抓本地市场,作为根据地的渠道下沉,一个县做深做透再向另一个县推广,不冒进；学习标杆企业销售队伍管理方面,但要控制费用；提升销售人员人均贡献率,降低销售成本.3研发管理方面.将产品登记证工作上升到战略高度；加大研发投入力度,政府资金的全部、年度利润的一半将投入到研发中；将研发提升战略高度,建立研发体系,打造研发队伍,建立生测团队；申报国家级水基化研发实验室项目；与华南农大合作建立国家博士后工作站,建立院士工作站,解决高端研发能力问题,在行业内处于一流或领先水平,做到产学研相结合,在高端上形成一系列优势.4生产管理方面.提高精细化生产、清洁化生产水平；集团化采购,批量采购,控制采购成本；提高排产产量；提高生产管理水平.5IT信息化管理方面.提高IT信息化水平；提高流程规范性和效率.4.内部能力方面需要提升的方向1市场研究及品牌运作能力：继续做好市场基础工作；加强行业及竞争对手分析；加强市场规划职能,明确市场方向与策略；逐步优化品牌,完善品牌管理工作.2研发能力：在明确公司战略的基础上,明确研发的方向、重点,并进行详细的规划；加强资源的投入,尤其是资金和适合的专业人才的引进与培养；加强高端产品研发,打造强有力的研发体系.3采购能力：扩大供应商的选择范围,降低企业风险；加强采购的计划管理；逐步建立供应商管理机制.4生产能力：加强人员培训使之与产能设备配套；加强生产计划和调度管理.5销售与售后服务能力：拓宽营销渠道,加强销售的基础管理能力,强化客户管理能力；打造营销模式,并推广和复制；进一步提高售后服务能力.6战略整合能力：提升公司整体的资源整理利用能力；提高战略执行能力,将战略目标与员工的日常工作结合,并不断回顾提升.7人力资源管理能力：加强人力资源规划,加强人力资源工作对战略的支撑；拓展人才引进渠道；改善人才储备和现有人才的潜力挖掘和培养；进一步完善现有人力资源管理制度,提升激励作用.5.关键成功要素分析.在以上分析的基础上,还要分析一下农药化工企业的关键成功要素.对于农药化工企业关键成功要素重点是两个方面：第一个方面就是营销渠道建设和拓展能力,渠道越多,网络布局越广,越能够接近农户越容易获得成功；第二个方面是研发,研发能力越强,自主研发产品越多越能获得竞争优势.6.高管的关注点分析.在中高层战略研讨会上,大家最关心的关键词是：“上市”、“提高战略管理水平”、“强化资源整合能力”、“清洁化生产”、“建立研发体系”、“打造研发队伍”、“提高植保服务水平”、“与大学合作建立博士后工作站”、“强化环保治理”、“拓宽融资渠道”、“申报水基化绿色基地”、“优化产品”、“强化组织能力建设”、“申报高新技术企业”、“申报国家级实验室”、“开发高端产品”、“扩大证件资源”等.综合考虑宏观环境带来的机会和威胁,借鉴行业标杆企业的经验,审视内部能力提升方面以及行业关键成功要素,S企业最终形成了以成功转型成为植保服务商、上市为大目标,以营销渠道拓展和研发能力提升为主线,以组织能力建设和战略人力资源体系搭建为基础,形成了战略地图,具体如图2-2所示.图2-2某公司战略地图S企业战略地图解读整体上我们可以从三个方面来系统解读这个战略地图.1.最高层面的大目标大目标包括三个方面的描述,“到2105年,实现销售收入达到10亿元,成功实现上市目标,并从农药生产销售厂商成功转型促进植物保护的植保服务商”.大目标提的比较宏大,也具备相当强的号召力,当然,对于企业干部员工来说意味着在提高工作的追求同时,也会带来相当的压力.这也说明了战略的价值,就是通过细化分解,把抽象的战略具体化为干部员工可以理解的语言,达到上下沟通的目的,给干部员工指明工作努力方向.2.两条支持大目标实现的主线1营销渠道拓展主线.在这条主线下,首先看财务层面的目标,当前的销售收入为2亿元强一点,那么,为了达到3年实现10亿元的销售收入目标,在财务层面需要有一个战略目标—“多渠道快速提升销售”,要通过多种渠道实现销售收入快速上量,因此,在客户层面有两个重要的战略目标：“多渠道客户服务”和“搭建端到端的高效运营平台”.其中“多渠道客户服务”的目标是支持“多渠道提升销售量”目标的,而“搭建端到端高效运营平台”是实现快速整合产供销系统,做深渠道的核心.为此,S企业提出了差异化的战略,包括：“高质量、低成本、及时交货和咨询服务”,这些差异化的营销战略都支持了渠道下沉和从制造商转型植保服务商的战略目标.而在内部流程面的战略目标就更清晰,为了支持多渠道服务,在内部流程层面要构建多种销售渠道,S企业提出了“强化现有营销渠道”、“打造直营体系”、“打造大客户服服务体系”等渠道建设目标.首先是保障现有渠道继续深化,在此基础上,要建立厂商和农户间的直营体系,直接为终端客户提供产品和服务.同时,为了快速增加销售量,要打造大客户销售体系.在学习与成长层面,支持营销渠道建设的一个重要目标是打造“创新、速度、客户导向”的组织能力,体现能力建设的差异化.同时,打造高效的植保服务团队,培养团队的植保服务能力.2研发能力提升主线.在研发能力提升方面,首先在客户层面提出一个战略目标,“为客户提供性价比最好的产品”,这个目标是支持“搭建端到端高效运营平台”战略目标,通过研发,实现高质量低价格的目标,推动平台高效运行.而在内部流程层面有两个目标,分别是“构建研发体系”和“提高研发能力”,这两个目标是支持客户层面的研发目标的,同时,在学习与成长层面,同样要用“创新、速度、客户导向”的组织能力的目标和打造研发生测团队目标支持内部流程层面的目标.3.学习与成长层面的目标无论何种战略目标,最终要落实到人的能力和业绩上,因此,学习与成长层面的目标和财务层面的目标同样重要.在这个层面,主要有“全面提升创新、速度、客户导向三大组织能力”、“战略人力资源管理体系构建”、“营造基于战略的文化氛围”三大目标,目标层层递进,层层分解,都是非常重要的组织能力建设目标.最后,为了支持上市,还提出了两个目标,一个是“政府关系维护,加大资源整合力度”,一个是“完善财务内控体系,进行上市运作”.这样一个战略地图并不是从部门也不是从职能分工出发的,它打破了管理系统之间的壁垒,从企业战略愿景的层面提出战略目标,每一个战略目标都是跨职能、跨领域的.它有自己鲜明的主线和灵魂,它对企业中高层干部的工作起到了引领作用.。
企业中长期和年度战略地图范例
（人力资源）部门内部“战略客户”（如其它部门/ 职能、子公司及员工等）是谁？如何度量客户成果？ 他们的价值主张是什么？
C1：人力资源满意度85分以上，任职资格达标率90% 以上
（人力资源）部门外部“战略客户”（如政府劳动监管部门等） 是谁？如何度量客户成果？他们的价值主张是什么？
C2：杜绝外部机构通报
XX职能部门战略地图（中长期）（以人力资源部为例）
本部门的职能战略使命是什么？（我们因为什么而存在？） 职能使命 打造高效的人力资源队伍，支持股东价值实现
本职能部门在战略规划期内所要实现的价值与目标（财务维度目标）是什么？
财务
F1：建立高效的 （人力资源）队
F：提高劳动生产 率，支持股东价值
F2：合理的人均 薪资成本控制
L2：确保HR（人力资 源）部门信息化协同
L3：提高HR（人力 资源）创新受激励
《职能部门内部运营关键战略 举措识别交叉矩阵分析表模板 》、《职能部门战略地图模板 》
《学习发展类目标开发模板》 、《职能部门战略地图模板》
客户
C1.1：薪
C1.2：工作 氛围
C2.1：劳 动法规
C2.2：职业健康
C1.3：职业 发展
C1.4：职业 健康
I1：（人力资源）管控流程如何满足内外部客户的价值主张要求？如何实现横向战略协同并满足股东价值实现？ I2：（人力资源）管控流程如何满足股东价值实现（财务维度目标）？如何实现纵向战略协同并满足股东价值实现？
方法与模板 《职能部门使命交叉矩阵分析 表模板》、《职能部门战略地 图模板》
《职能部门财务战略交叉矩阵 分析表模板》、《职能部门战 略地图模板》
《职能部门利益相关者价值主 张分析模板》、《职能部门战 略地图模板》
企业年度规划框架图
演讲人： 日期：
• 企业现状分析与总结 • 年度目标与战略规划 • 组织架构与人力资源配置 • 财务管理与预算控制 • 市场营销策略及实施计划 • 研发创新与技术进步 • 质量管理体系建设 • 风险评估与应对措施
目录
01 企业现状分析与总结
经营状况回顾
01
02
03
营业收入与利润
产业化推进
制定产业化推进计划，落 实资金、场地、人员等保 障措施，推动科技成果的 产业化进程。
市场推广与营销
制定市场推广和营销策略 ，提高产品的知名度和市 场占有率。
07 质量管理体系建设
完善质量管理体系文件
确保体系文件的完整性、准确性和可操作性，满足企 业实际运作需求。
编制和修订质量管理手册、程序文件、作业指导书等 体系文件。
优化销售策略，降低销售成本
生产成本降低
提高生产效率，减少浪费
管理费用压缩
精简机构，降低管理费用
风险防范措施及内部审计安排
风险防范制度建立
完善企业风险防范体系，降低风险损 失
内部审计计划制定
定期开展内部审计，确保财务安全
外部审计机构合作
与专业审计机构合作，提高审计质量
财务风险预警机制
建立财务风险预警系统，及时发现并 应对风险
客户需求变化
关注客户需求的演变，挖 掘潜在的市场机会。
竞争优势与劣势识别
技术创新能力
评估企业的研发实力、 技术储备及新产品开发
能力。
品牌影响力
考察企业品牌知名度、 美誉度和忠诚度。
营销渠道优势
分析企业营销网络的覆 盖范围、渠道效率及市
场拓展能力。
内部管理劣势
识别企业在组织架构、 人力资源、财务管理等
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内部运营
I1：开展 精细的人 力资源规 划
I2：提高 卓越培训 支持
I3：实 施战略 人才招
I4：推进 能力素质 模型建设
I1：职能专业人员如何培养？ L2：职能信息化建设如何协同？ L3：如何开展职能管理创新？
L1：提升HR（人力资源） 部门专业人员能力素质
（人力资源）部门内部“战略客户”（如其它部门/ 职能、子公司及员工等）是谁？如何度量客户成果？ 他们的价值主张是什么？
C1：人力资源满意度85分以上，任职资格达标率90% 以上
（人力资源）部门外部“战略客户”（如政府劳动监管部门等） 是谁？如何度量客户成果？他们的价值主张是什么？
C2：杜绝外部机构通报
L2：确保HR（人力资 源）部门信息化协同
L3：提高HR（人力 资源）创新受激励
《职能部门内部运营关键战略 举措识别交叉矩阵分析表模板 》、《职能部门战略地图模板 》
《学习发展类目标开发模板》 、《职能部门战略地图模板》
客户
C1.1：薪
C1.2：工作 氛围
C2.1：劳 动法规
C2.2：职业健康
C1.3：职业 发展
C1.4：职业 健康
I1：（人力资源）管控流程如何满足内外部客户的价值主张要求？如何实现横向战略协同并满足股东价值实现？ I2：（人力资源）管控流程如何满足股东价值实现（财务维度目标）？如何实现纵向战略协同并满足股东价值实现？
XX职能部门战略地图（中长期）（以人力资源部为例）
本部门的职能战略使命是什么？（我们因为什么而存在？） 职能使命 打造高效的人力资源队伍，支持股东价值实现
本职能部门在战略规划期内所要实现的价值与目标（财务维度目标）是什么？
财务
F1：建立高效的 （人力资源）队
F：提高劳动生产 率，支持股东价值
F2：合理的人均 薪资成本控制
方法与模板 《职能部门使命交叉矩阵分析 表模板》、《职能部门战略地 图模板》
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《职能部门利益相关者价值主 张分析模板》、《职能部门战 略地图模板》
内部运营
《职能部门内部运营关键战略 举措识别交叉矩阵分析表模板 》、《职能部门战略地图模板