如何建立资质模型与测评技术

合集下载

如何建立资质模型与测评技术

如何建立资质模型与测评技术引言在今天竞争激烈的商业环境中，企业的资质和能力评估变得尤为重要。

一个有效的资质模型和测评技术可以帮助企业评估和提升自身的竞争力，进而实现持续的发展。

本文将介绍如何建立一个有效的资质模型和测评技术。

第一部分：建立资质模型1. 确定关键因素首先，建立资质模型的第一步是确定关键因素。

这些关键因素可以通过市场调研、竞争对手分析和内部资源评估等方法来确定。

关键因素应该与企业的战略目标和核心竞争力紧密相关。

2. 设计指标体系基于确定的关键因素，我们可以设计一个指标体系来度量资质的不同方面。

指标体系应该具有一定的层次性，从宏观到微观，从战略到操作层面。

每个指标应该具备明确的定义和可量化的度量方法。

3. 数据收集和整理为了建立资质模型，我们需要收集和整理相关的数据。

数据可以来自内部的关键业务指标、市场数据、客户反馈等多个渠道。

收集到的数据需要进行清洗和整理，以确保数据的准确性和一致性。

4. 模型构建和验证在完成数据收集和整理后，我们可以使用不同的统计方法和模型来建立资质模型。

常用的方法包括因子分析、回归分析和聚类分析等。

建立好的模型需要进行验证和优化，以提高预测的准确性和可靠性。

5. 持续改进和更新资质模型的建立是一个持续改进的过程。

我们需要不断收集和分析新的数据，以及根据新的业务需求对模型进行优化和更新。

这样可以确保资质模型与企业的实际情况保持一致，并提供有价值的决策支持。

第二部分：测评技术1. 选择测评方法测评技术是用来度量和评估企业资质的工具和方法。

在选择测评技术时，我们需要考虑所需的精确度、可信度、可操作性和成本等因素。

常见的测评方法包括问卷调查、面试、观察和实地考察等。

2. 制定评估标准在进行测评前，我们需要制定评估标准。

评估标准应该与资质模型的指标体系相一致，并具备明确的评分规则和权重设定。

评估标准的制定应该经过充分的讨论和协商，以确保评估结果的客观和公正。

3. 实施测评过程一旦制定了评估标准，我们可以开始实施测评过程。

企业建立能力素质模型的方案

企业如何建设能力素质模型?华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。

第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。

公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。

其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行能力素质模型建设才是有意义的。

正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。

即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。

总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。

第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。

两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。

如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。

这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。

华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。

结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。

结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。

企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目标各具特点的同时，组织内部人员也有着各异的特点和个人发展目标。

能力素质模型构建

能力素质模型是对人们在特定工作或领域中所需要具备的能力和素质进行系统化的描述和分类。

以下是构建能力素质模型的一般步骤：
1. 确定目标：明确所要构建能力素质模型的领域、范围和目标。

例如，是构建一个特定职业的能力素质模型，还是一个行业的通用能力素质模型。

2. 收集信息：通过文献研究、行业调研、专家咨询、职位描述等方式，收集与目标领域相关的信息。

了解相关职位或行业对能力和素质的要求，以及相关研究和实践的成果。

3. 分析和整理：对收集到的信息进行分析和整理，确定其中的关键能力和素质。

将其进行分类和归纳，确定主要的能力和素质维度。

4. 确定层次和层级：根据能力和素质的复杂性和重要性，将其分为不同的层次和层级。

例如，可以将能力分为基础能力、专业能力和领导能力，将素质分为认知素质、人际素质和创新素质等。

5. 确定指标和描述：在每个能力和素质的层级下，确定相应的指标和描述，以描述该能力或素质的具体表现和要求。

这些描述可以从工作任务、职位要求、专业标准等方面进行提取和制定。

6. 评估和验证：将所构建的能力素质模型进行评估和验证，可以通过专家评审、实际工作中的应用、横向对比等方式进行。

通过反馈和调整，进一步完善和改进模型。

7. 应用和发展：将构建好的能力素质模型应用于相关领域，例如人才招聘、培训发展、绩效评估等方面。

随着实践和需求的改变，持续更新和发展能力素质模型，以适应新的要求和挑战。

需要注意的是，能力素质模型的构建是一个动态的过程，需要与实际工作和发展需求相结合，并不断进行优化和更新。

同时，可以根据具体情况和需求进行调整和个性化的定制，以更好地满足实际应用的要求。

精选如何建立资质模型与测评技术

业位势，寻找投资
– 向客户倾注热情
机会
– 确认目标客户及其需求
– 谋求市场领先的利益
– 替客户说话
– 树立竞争实践和业
– 将客户所信.（奉...的..）价专业提供企管绩培训的资料标杆
值观与信条作为产 – 开发监测客户满意
品和服务设计的关
的系统与流程
键准则
29
高级主管的资质模型４
• 创新
– 构思未来的愿景 • 具体描述并沟通对未来的设想 • 制定发展战略 • 激起他人对愿景的忠诚 • 实施愿景与战略 • 攫取机会促进业务成长
• 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“资质”（Competency)
4
概念的提出２
• 杜布斯Dubois ，1993年
• 资质是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力
• 资质是一名员工潜在的特性——例如：动机（motive）、特质（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社会角色（social role）、所拥有的知识（knowledge ）等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。
30
如何建立资质模型
• 选择高绩效与低绩效的样本对象 • 深度访谈(In-depth Interview) • 焦点小组（Focus Group） • 行为事件访谈（Behavior Event
Interview） • 现场观察（Field Observation）
31
访谈问题举例：解决问题
• 你如何解决编写程序中出现的XX问题？(理论性问题)
• 这种关系是决定性的（因果关系）吗？
• 如何对这些资质进行归纳和抽象？ • 从而使其简单，可操作？ .（.....）专业提供企管培训资料

建立资质模型的有效途径

建立资质模型的有效途径---------------BEI-最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。

它通过一系列问题，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。

--------------要深入认识资质及其作用，了解BEI（Behavioral-Event-Interview，行为事件访谈法）是不可缺少的一环。

在上一期的“HR新视角”中提到资质的起源时，我们向大家介绍了美国政府甄选FISO（驻外联络官）的事例。

当年麦克莱兰研究小组就是用BEI收集信息，总结出杰出者和胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出FISO的核心资质的。

热心的读者或许会问：BEI在当今的资质测评和企业管理中具有什么作用？BEI具体是怎么操作的？这正是本篇的话题。

--------------何为BEI？--------------BEI早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。

它通过一系列问题如“您当时是怎么想的？”、“您是怎么对他说的？”、“您采取了什么措施？”等，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。

通过对所收集信息的对比分析，可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质－即资质。

阅读了前几篇相关文章（见2001年第11期《好运的五级领导需要续篇》，第12期《从素质到资质》及2002年第1期《如何识别和测评资质》）的读者对资质的定义、范围、作用等都已知晓，在此不再赘述。

--------------在操作层面上，BEI目标明确，追求细节。

经过专业培训的访谈者能够像“剥洋葱”一样层层深入，通过有技巧的提问，在约3个小时的时间里收集3－6个行为事件的完整、详细的信息。

--------------建立资质模型的步骤--------------BEI相对其它面试、访谈而言是十分严谨的，除了访谈过程需要大量时间外，访谈者必须经过严格的培训（一般不少于10个工作日）才能“上岗”。

那么，如此大的投资，对于一个企业的意义何在呢？--------------首先，企业建立资质模型的关键步骤之一是数据收集（建立资质模型的典型步骤见图一），而BEI是数据收集最有效、最可靠的途径和手段。

我公司能力素质模型建立的思路和框架

一、能力素质模型的结构
能力素质包括通用素质、核心素质、专业素质三个部分。

通用素质主要来源于企业所倡导的价值观，核心素质主要来源于不同层级人员在工作中所应具备的各项能力。

专业素质主要来源于公司要求各部门人员在工作中应该具备的各项能力。

能力素质将通过对人的行为表现来进行测评。

二、通用素质
（一）通用素质维度
三、各层级核心素质
如：中层以上的管理者：
1、知识：财务知识、人力资源基础知识、化工基础知识、化工行业基础知识
2、能力：决策能力、开发能力、支持能力、谈判能力、影响力
四、各部门专业素质
1、知识：专业知识
2、能力：专业能力
五、各部门各岗位的能力素质匹配
六、素质测评及行为表现。

建立能力素质模型的基本步骤

建立能力素质模型的基本步骤能力素质模型的定义和结构能力素质模型(Competencemodel)就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。

这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

能力素质模型通常包括三类能力：全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。

全员核心能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；职系序列通用能力是指在企业内一个职系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。

建立和实施能力素质模型的目的建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。

经营目标的达成是企业的最终目的之一，企业内任何规划和行动都应该支持这一目的。

在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。

人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。

两者相辅相成，不断更新。

而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。

企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和基础，而要实现企业的核心竞争力，员工就必须具有相应的核心能力。

因此，在建立能力素质模型时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。

企业的关键能力要靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。

素质模型搭建及测评项目心得-正略咨询

素质模型搭建及测评项目心得-正略咨询素质模型是为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的系列不同素质要素的组合，包括不同动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。

从定义出发，素质模型也可称之为胜任力模型，但素质模型更加强调冰山模型以下的部分，即社会角色、自我概念、特质、动机等要素。

胜任力模型在很多项目中不仅仅包括了冰山模型以下的部分，同时也包含冰山模型以上的知识、技能部分。

知识、技能要素的搭建更侧重于企业优秀员工的工作行为、知识经验等的积累与传承，即使员工离职，但其优秀的行为做法仍能够留在公司被后来人所学习掌握，是公司的核心竞争力。

而素质的搭建更侧重于人内在的要素，挖掘优秀员工内在的品质与动机，需要更多的管理工具，其搭建成本较高，我们往往建议素质模型应用范围仅限于管理层以及公司内部的核心序列。

无论是知识技能的搭建还是素质模型的搭建，都是需要经过岗位梳理——序列划分——任职资格等级划分——模型搭建这几大步骤，最大的难点则在于序列划分及任职资格等级划分。

序列也称为岗位族，通常是一个专业类别，其划分可粗可细，划分过粗不利于知识技能以及素质模型标准的细化，将会给测评带来一定的理解偏差，从而使得测评结果准确性有限，但其管理成本较低，人力成本和时间成本的投入较少。

而划分过细虽然有利于标准的细化，各个序列之间知识技能及素质的差异性能更好的体现出来，但是其需要的人力成本和时间成本较大，且后期的维护和更新也会花费大量的时间，尤其是测评阶段，需要开发大量的测试题目。

因此序列划分的粗细要根据企业管理水平的高低以及管理成本的投入来进行衡量。

素质模型搭建主要是采取BEI访谈的形式，每个序列同时选择绩优员工与绩差员工，通过对两组员工的访谈、对比提炼该序列的核心素质，并根据绩优员工的日常行为表现对素质进行等级描述。

在BEI访谈中最大的难点是被访谈人准备不足，即使访谈人采取STAR原则不断深入挖掘，但由于被访谈人准备不足也会导致访谈效果不佳，无法得到有效信息。

某公司能力素质模型的运用流程

某公司能力素质模型的运用流程公司能力素质模型的运用流程主要包括以下几个步骤：定义模型目标、制定测评指标、实施测评、分析测评结果、制定发展计划、跟踪评估。

第一步，定义模型目标。

公司首先需要明确能力素质模型的目标，确定需要评估和发展的能力素质。

这一步旨在明确公司对员工的期望和要求，以及希望通过能力素质模型达到的目标。

第二步，制定测评指标。

根据模型目标，公司需要确定具体的测评指标。

测评指标应该能够准确反映员工在各个能力素质方面的表现，并具有客观性和可操作性。

可以通过专家讨论、文献研究、案例分析等方法来确定测评指标。

第三步，实施测评。

公司根据测评指标，对员工的能力素质进行测评。

这可以通过测试、考核、观察、面试等方式进行，具体方法可以根据不同的能力素质进行选择和组合。

在实施测评过程中，要确保测评的公平性和科学性，避免主观评价的干扰。

第四步，分析测评结果。

将测评结果进行统计和分析，得出员工在各个能力素质方面的表现以及整体的优劣势。

通过分析测评结果，公司可以发现员工的潜在问题和提升空间，并为制定发展计划提供依据。

第五步，制定发展计划。

根据测评结果，公司可以为员工制定相应的发展计划。

发展计划应该具体明确，包括目标、时间、行动计划等内容。

计划的制定应该结合员工的个人意愿和公司的需要，既能发挥员工的优势，又能提升其能力素质。

第六步，跟踪评估。

公司需要跟踪和评估员工在发展计划执行过程中的表现和进展。

通过定期的反馈和评估，可以及时发现问题、调整计划，并为员工提供必要的支持和帮助。

同时，也可以评估发展计划对员工能力素质的改善效果，为后续的发展提供经验和借鉴。

总结起来，公司能力素质模型的运用流程主要包括定义模型目标、制定测评指标、实施测评、分析测评结果、制定发展计划和跟踪评估等步骤。

通过这一流程，公司可以有效评估员工的能力素质，为其提供相应的发展机会和支持，实现员工和公司的共同成长。

建立资质模型的案例

建立资质模型的案例资质测评中心不是一个实体的概念，而是一个过程，一系列步骤，是组织转型中发展员工、进行职业生涯设计中的一个环节。

我们在前几期的文章中给大家简单介绍了有关资质的概念以及具体建立资质的方法与技巧，大家对资质有了基本的了解。

本期我们用最近为一家企业建立资质模型的案例，进一步介绍资质模型的建立和应用。

我们的客户是国际著名的制造型企业。

近年来，随着市场竞争的加剧，这家企业在客户满意度方面有一定幅度的下降。

经过多方的研究和调查，该公司的管理层认识到，造成这种现象的主要原因是该公司一贯以研发为导向（Research-Focused），不注重关注客户(Customer-Focused)，这使得他们在销售和服务客户过程中屡屡出现问题。

基于这种情况，该公司的管理层决定改组公司现有的组织结构和流程设置，成立"客户中心（CustomerCenter）"，针对每个重要客户成立专门的客户团队，以保证及时满足客户需求，为客户提供优质高效的服务。

但是，在改组的过程中，关键的问题之一是如何在原有的员工队伍中选出合适的人员担任客户团队的领导和成员。

这里，首先要确定应该依据什么标准来选拔员工，担任客户团队领导的岗位。

如何建立资质模型？由于配合"客户中心"进行改革的任务迫在眉睫，需要在最短的时间内完成。

因而管理层选择了"简化的建模方法"与"折衷的建模方法"之间的一个方法，即在数据收集阶段采用以专家小组为主、BEI（行为事件访谈）为辅，同时参照相关行业资质模型数据库作为验证。

这样既考虑了数据收集的质量，又兼顾了时间的紧迫性。

项目开始后，我们首先进行了一系列的高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。

同时我们组织了专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现等等。

我们归纳上述行为期望得出资质初稿，然后作了数名优秀员工的行为事件访谈（BEI）作进一步地补充。

素质模型建立的有效步骤

素质模型建立的有效步骤
素质模型建立的有效步骤有以下几点：
1.明确目标：素质模型的建立需要明确其应用领域、所针对的对象以及需要达
到的目标，从而确定建模的重点和范围。

2.收集资料：在明确了建模目标后，需要收集和整理相关资料和数据，如行业
标准、专业书籍、案例分析、市场调研等，为后续建模提供依据。

3.定义素质要素：根据收集到的资料，需要对素质模型中的各个要素进行定义
和划分，以确保模型的准确性和完整性。

4.确定权重：素质模型中不同要素的重要性不同，因此需要对各要素进行权重
的设定，以体现其在整个模型中的相对重要性。

5.建立模型：在确定了各个要素的定义和权重后，可以开始建立素质模型。

建
模的过程需要考虑到不同要素之间的相互关系，以及如何将这些要素整合成一个完整的模型。

6.验证模型：建立好素质模型后，需要对其进行验证，以确保其准确性和可靠性。

验证的过程可以采用实际案例分析、专家评审等方式。

7.更新维护：素质模型的建立不是一次性的任务，而是一个持续的过程。

因此，需要对模型进行定期的更新和维护，以确保其与时俱进，保持其有效性和可靠性。

企业信用评级模型的构建及应用

企业信用评级模型的构建及应用是当前商业领域中非常重要的一个研究方向，它被广泛应用于供应链金融、融资租赁等领域，有助于评估企业信用风险、降低银行非贷损和提高银行实际收益等方面。

本文就展开探讨。

一、企业信用评级模型的概念及意义企业信用评级模型是指通过对企业资产负债表、利润与损益表、现金流量表等财务报表进行分析和评估，以及对企业的市场地位、经营管理、市场环境等进行调查和分析，研究和构建出一种用于评估企业信用风险及确定企业信用等级的评估体系和方法。

企业信用评级模型的意义主要体现在以下几个方面：1、降低银行非贷损：通过企业信用评级模型能够对企业的信用风险进行评估，从而确保银行对于具有较高信用评级的企业进行更为优惠的贷款条件，减少银行可能出现的非贷损。

2、提高经济效益：企业信用评级模型能够帮助银行更好地把握市场机遇，更准确地确定客户风险，避免不良贷款，从而提高经济效益。

3、促进行业健康发展：企业信用评级模型能够促进金融机构和企业之间的互信，改善企业融资环境，推动整个行业的健康发展。

二、企业信用评级模型的构建方法企业信用评级模型的构建方法主要分为以下几个方面：1、确定评级指标：选择合理的评级指标是构建企业信用评级模型的第一步。

对于指标的选择应该考虑企业的生产经营、财务、市场以及经营环境等方面的因素，主要包括：营业收入、毛利润、净利润、现金流以及资产负债情况等财务指标，以及行业竞争力、创新能力、营销网络、管理能力等方面的非财务指标。

2、确定权重系数：企业信用评级模型中的各个评级指标往往具有不同的重要性，因此需要对不同的指标进行权重分配，以计算最终企业的信用评级。

权重系数可以通过专家咨询、问卷调查以及数据统计等方法确定。

3、确定评级标准：企业信用评级模型的评级标准是根据实际情况而制定的。

评级标准可以采用A、B、C等不同等级划分，也可以采用数字级别划分等。

4、建立评级模型：评级模型的建立是利用数据分析、数据挖掘等技术手段，通过对评级指标的数据处理和统计分析，来计算出企业最终的信用评级。

如何建立能力素质模型

如何建立能力素质模型
在建立能力素质模型时，首先必须了解组织的中长期发展目标和经营策略，分析企业的关键竞争优势，明确企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。

其次，企业的关键能力要靠员工来保障，因此应明确什么样的员工能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。

通过对企业文化、核心价值观、发展战略及业务策略、员工成熟度等深入研究，提炼出个性品质、基本技能等方面的能力素质要求。

通过对企业业务特点的深入分析，提炼出有利于公司核心竞争力形成和保持的管理技能与专业技能等能力素质要求。

为了操作简便和模型有效，能力素质模型个性品质、基本技能、管理技能、专业技能不做分级标准，根据特征描述确定评价标准。

基层员工侧重于个性品质和基本技能方面；专业技术人员侧重于基本技能和专业技能方面；中高层管理人员侧重于管理技能和专业技能方面。

建立能力素质模型需要把握以下关键点：
第一，能力素质要保证对企业战略的支持，并能够准确、客观地反映战略对人员能力的要求。

第二，关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业的个性特点。

第三，更加关注“具体行为表现”而非“概念”。

第四，关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位之间能力要求的差异。

表8-1至表8-4分别为能力素质模型个性品质“创造性”的示例、能力素质模型基本技能“解决问题”的示例、能力素质模型管理技能“计划能力”的示例、能力素质模型专业技能“营销策划”的示例。

表8-1能力素质模型个性品质“创造性”的示例
表8-2能力素质模型基本技能“解决问题”的示例
表8-3能力素质模型管理技能“计划能力”的示例
表8-4能力素质模型专业技能“营销策划”的示例。

ITSS一层资质模型

ITSS一层资质模型自2009年ITSS工作组成立后，开展了一系列标准研制工作，并于2012年发布了《信息技术服务运行维护》（GB/T28827）系列标准，并开展了运行维护服务能力符合性评估认证。

但为了解决运维服务企业的能力水平参差不齐、对运维服务供应商进行差异化评价、及协助企业依据自身业务需求建立运维服务能力管理体系等问题，ITSS工作组于2014年编制了《信息技术运行维护能力成熟度模型》，运维服务能力成熟度模型将运维服务能力划分为四个等级，自低向高依次是基本级、拓展级、改进（协同）级和提升（量化）级，分别用四、三、二、一表示，保持与计算机信息系统集成企业资质的划分方式一致。

如下图，每个运维服务能力成熟度（以下简称：成熟度）等级由管理、人员、资源、技术和过程所组成。

每个成熟度等级表明一个组织的运维服务能力达到的水平。

运维服务能力水平的提升通过渐进的方式来实现，较高的成熟度等级涵盖了低等级的全部要求，成熟度等级不可跨级，即较高的成熟度等级必然以低成熟度等级为基础。

运维服务能力成熟度是基于ITSS的原理、颁布实施的GB/T28827系列国家标准和电子行业标准提出的。

基本级和拓展级以GB/T28827.1为基础提出成熟度要求，改进（协同）级以GB/T28827.1、GB/T28827.2、GB/T28827.3为基础提出成熟度要求，提升（量化）级以GB/T28827.1、GB/T28827.2、GB/T28827.3及《信息技术服务质量评价指标体系》为基础提出成熟度要求。

运维服务能力成熟度模型在实践中为组织的运维服务能力建设提供路线图和方法论。

本模型中各成熟度等级由特征和关键指标构成，其结构如下图所示。

每个成熟度等级规定了运维服务组织在能力管理、人员、过程、技术和资源方面的要求。

依据标准GB/T28827.1、GB/T28827.2、GB/T28827.3和《信息技术服务质量评价指标体系》，并结合每个成熟度等级的特征和关键指标，对每个成熟度等级规定了具体要求。

建立能力素质模型的基本步骤

建立能力素质模型的基本步骤能力素质模型的定义和结构能力素质模型（Competencemodel）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。

这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

能力素质模型通常包括三类能力：全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。

建立和实施能力素质模型的目的建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。

经营目标的达成是企业的最终目的之一，企业内任何规划和行动都应该支持这一目的。

在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。

人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。

两者相辅相成，不断更新。

而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。

企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和基础，而要实现企业的核心竞争力，员工就必须具有相应的核心能力。

如何构建能力素质模型优秀文档

通过自己技术专长而作出贡献根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。 3）组织开展专业能力素质模型的调整；
▪ 因效而用这都种是方令法人的质可疑靠的程。度但和其建低立廉的的资成质本模投型入的和实极际短从这图可以看出，员工的关键能力是有其所在团队的关键能力分解而来，从而形成该岗位的能力素质模型的工作周期对于某些有特定应用意图的组织而言，无疑也是一种可供考虑的选择。
演绎法
▪ 这是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心资质的方法。主要应用工具为小组讨论。
▪ 通常我们通过分组结构化集体访谈的方式来完成这个推导过程。分组访谈的对象既包括能力素质模型的直接针对人群，也包括其他了解情况的相关人员。
▪ 结构化集体访谈的结果仍将经过筛选、分类、分级等专业处理的过程，以最终形成组织能力素质模型。
大纲
▪ 3、能力素质模型的应用 ▪ （1）招聘中的应用 ▪ （2）能力素质在全员绩效管理中的应用 ▪ （3）培训中的应用 ▪ （4）职业生涯的应用 ▪ （5）员工激励应用 ▪ （6）薪酬的应用 ▪ （7）员工最佳能力素质
▪ 4、能力素质模型实施后的管理措施 ▪ （1）调整能力素质模型中各部门的职责分工 ▪ （2）能力素质模型维护的相关者--各相关部门 ▪ （3）能力素质模型维护的相关者--高层管理者 ▪ （4）控制目标
▪ 目前为止，BEI被公认为在资质模型建立过程中用以归纳个人特质的最复杂、也最有效的手段。
▪ 我们在给企业调研的时候，首先是要有一份提纲，这份提纲上面是针对被调研者问题所列，那么我们在做BEI的时候也是需要有这么一份提纲的，这份提纲就是从上面我们将的几个维度中进行提炼，然后在访谈过后，从访谈记录中提取相关的素质映射点。

简述资质模型的建立流程

简述资质模型的建立流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。

文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!简述资质模型的建立流程一、确定资质模型的应用场景和目标在开始建立资质模型之前，需要明确该模型的应用场景和目标。