精益布局管理实战
实施精益生产管理实战指南
实施精益生产管理实战指南一、引言精益生产管理是一种以减少浪费、提高效率和优化质量为核心目标的管理方法，通过全面改善生产工艺和组织架构，实现企业生产运营的持续改进。
本文将为您提供一个实施精益生产管理的实战指南，帮助您在实际操作中取得更好的效果。
二、认识精益生产管理1. 精益生产管理的概念精益生产管理源于日本的丰田生产方式，主要目标是通过消除浪费、提高质量和响应速度，实现生产过程的优化和效率提升。
精益生产管理注重员工参与、持续改进和价值流转，以实现高效的生产运营。
2. 精益生产管理的原则（1）识别价值：了解产品或服务在顾客眼中的价值，确保生产过程与顾客需求保持一致。
（2）价值流：明确产品从原材料开始到最终顾客消费的全过程，以便发现和解决问题。
（3）流程改进：通过消除浪费和优化流程来提高生产效率和质量。
（4）拉动生产：根据顾客需求进行生产计划，避免库存过多和生产过剩。
（5）追求完美：持续改进和追求卓越，不断提高产品和流程的质量。
三、实施精益生产管理的步骤1. 建立和推广精益文化精益生产管理需要全员参与和共同努力，因此建立和推广精益文化至关重要。
管理层应树立榜样，培养员工对精益管理的认可和支持，并提供培训和奖励机制，激发员工参与和改进的积极性。
2. 价值流分析通过对生产过程中的价值流进行分析，找出存在的问题和浪费，包括不必要的运输、等待、库存、运动、过度生产等，并提出改进措施。
3. 流程改进基于价值流分析的结果，制定并实施流程改进计划。
重点关注最大的浪费问题，如减少非关键价值的活动、优化工序、缩短生产周期等，以提高生产效率和质量。
4. 优化供应链精益生产管理强调供应链的协同和敏捷性。
与供应商建立紧密的合作关系，共同探索供应链中能够优化的环节，降低库存和交货周期，提高供应链的反应度。
5. 持续改进精益生产管理是一个持续改进的过程。
建立改进机制，定期评估和监控生产运营的指标，通过实施小范围试点和改进项目，不断推动整个组织的进步。
精益仓储管理的实战技巧
精益仓储管理的实战技巧精益仓储管理的实战技巧在现代物流管理中，仓储是一个重要的环节。
如何高效地管理仓储，提高企业的运营效率和利润，成为了每个企业主和物流从业者共同关注的话题。
精益仓储管理作为一种高效管理方法，被越来越多的企业采用。
本文将介绍几种精益仓储管理的实战技巧，帮助企业提升仓储管理水平，实现精益化运营。
一、5S原则的应用5S原则是一种基于日本管理理念的方法，旨在通过整理、整顿、清扫、清洁和素养的活动，优化工作环境，提高工作效率和产品质量。
在仓储管理中，也可以应用5S原则进行精益化管理。
（1）整理：通过对仓储货物进行分类整理，将相同品类的货物放在一起，避免混乱和丢失，提高寻找效率。
（2）整顿：将货物有序地摆放在货架上，标明货物的分类和位置，减少移动和操作的时间，提高操作效率。
（3）清扫：保持仓储场地的整洁和清洁度，及时清理垃圾和杂物，避免积尘和污染，提高工作环境的舒适度和工作效率。
（4）清洁：定期对货架、堆垛机等仓储设备进行清洁和维护，保持良好的状态，延长设备的使用寿命，减少故障和维修时间。
（5）素养：培养员工的良好素养和工作习惯，提高员工的自觉性和责任心，减少错误和事故的发生。
提供必要的培训和教育，提升员工的技能水平和专业素养。
二、合理布局与优化流程合理的仓储布局和优化流程是精益仓储管理的核心。
通过优化仓库内部的布局和流程，可以减少人员和货物的移动距离，提高工作效率。
（1）布局优化：根据货物的类别和使用频率，将常用货物放置在离操作区域比较近的位置，减少操作时间和成本。
同时，合理规划货架的高度和容量，充分利用垂直空间，提高仓库的利用率。
（2）流程优化：对仓储管理过程进行分析和优化，消除重复的工作和不必要的环节，提高工作的流畅性和效率。
例如，可以采用货架取货机器人等自动化设备，减少人工操作和时间。
三、信息化管理系统的应用信息化管理系统可以提高仓储管理的精确性和实时性，便于管理者对仓储的监控和控制。
【精益班组】10 精益化管理六维模型实战
精益化管理六维模型实战第一维度强身健体基本工具层别分析1．细化管理的对象2．什么是分层法3．细化管理的Y型矩阵4．细化管理的单位成本管理5．通过细化管理把握现状6．从细化管理中发现改善空间推移管理1．建立统计渠道，完善神经末梢2．建立推移管理体系3.建立时时与目标对比的体制4．将绩效管理细化到全员5．加强全员达标意识的六大要点6.小组练习：推移图绘制差距分析1．把握关键的少数课题2．通过达标判断把握重点3．通过排列图把握重点4．通过饼状图图把握重点5．通过质量成本分析把握重点6．通过推移管理把握重点7.小组练习：差距分析第二维度聚焦发展问题解决A3-TPS1.何谓TPS2.游戏教学，沙盘演练3.A3-TPS报告4.精细化思维价值与非价值5.如何确定TPS焦点6.TPS原因分析常见工具第三维度TMU 内化管理1.TMU提升系统五步法2.乾坤大挪移经验大分享3.运营提升系统的TMU与TPS4.优化解决问题的方法第四维度领导标准标准作业1.SOP精细化要素管理(案例）2.一日班组长管理案例3.主管一日标准作业4.主管一日标准作业（自我检查表）5.岗位标准的不断创新提升6.小组练习：一日工作标准化第五维度Visual Management 透明化绩效透明1.每月关键绩效指标走势图2.葡萄图管理3.生产管理一部管理看板4.活动看板范例5.小组练习：活动看板绘制生涯透明1.晋升透明案例3案例2.人才晋升的常见三误区第六维度企业续航人才育成单点课1.什么是单点课（OPL）？2.四个单点课对比3.中荣印刷TPM4.OPL单点课应用5.视频案例：两只蝴蝶之喷头切换6.小组演练：单点课编写演练技能矩阵1.人员能力盘点（技能矩阵）2.绘制技能地图举例（５阶段评价）3.南昌卷烟厂的“蜂巢行动”4.某员工技能提升“训练预定表”5.小组练习：技能矩阵绘制补充1：培训∙知识内化措施补充2：企业人才培养体系建设地图补充3：能力的分类图补充4：某500强企业人才育成金字塔。
工业物流行业精益化管理实践案例
工业物流行业精益化管理实践案例第一章精益化管理概述 (3)1.1 精益化管理的概念 (3)1.2 精益化管理在工业物流中的应用 (3)1.2.1 优化物流流程 (3)1.2.2 提高库存管理效率 (3)1.2.3 提升物流设备利用率 (3)1.2.4 强化物流信息化建设 (3)1.2.5 优化物流组织结构 (3)1.2.6 培养物流人才 (4)第二章精益化管理的实施准备 (4)2.1 精益化管理实施前的现状分析 (4)2.2 精益化管理团队的构建 (4)2.3 精益化管理项目的选定与策划 (5)第三章价值流分析 (5)3.1 价值流的概念及分类 (5)3.2 价值流图的绘制方法 (5)3.3 价值流分析与优化 (6)第四章流程优化 (6)4.1 流程优化的原则与方法 (6)4.1.1 原则 (6)4.1.2 方法 (6)4.2 流程重构与流程简化 (7)4.2.1 流程重构 (7)4.2.2 流程简化 (7)4.3 流程优化案例分析 (7)第五章库存管理 (8)5.1 库存管理的基本原则 (8)5.2 库存控制策略 (8)5.3 库存优化实践 (9)第六章人力资源管理 (9)6.1 人力资源管理在精益化管理中的地位 (9)6.2 员工培训与能力提升 (10)6.3 激励机制与绩效评价 (10)第七章质量管理 (10)7.1 质量管理的核心观念 (10)7.1.1 质量第一 (10)7.1.2 客户满意度 (10)7.1.3 持续改进 (11)7.2 质量控制方法与工具 (11)7.2.1 全面质量管理（TQM） (11)7.2.2 统计过程控制（SPC） (11)7.2.3 六西格玛管理 (11)7.2.4 ISO 9001质量管理体系 (11)7.3 质量改进实践 (11)7.3.1 流程优化 (11)7.3.2 供应商管理 (11)7.3.3 内部培训与考核 (11)7.3.4 质量数据分析 (11)7.3.5 客户反馈与改进 (12)第八章设备管理 (12)8.1 设备维护与保养 (12)8.1.1 概述 (12)8.1.2 维护与保养内容 (12)8.1.3 维护与保养措施 (12)8.2 设备故障分析与处理 (12)8.2.1 故障分类 (12)8.2.2 故障分析方法 (12)8.2.3 故障处理措施 (13)8.3 设备管理优化 (13)8.3.1 设备选型与采购 (13)8.3.2 设备安装与调试 (13)8.3.3 设备运行与维护 (13)8.3.4 设备更新与淘汰 (13)第九章供应链协同 (13)9.1 供应链协同管理的重要性 (13)9.1.1 提升企业核心竞争力 (13)9.1.2 促进产业链协同发展 (14)9.1.3 提高市场响应速度 (14)9.2 供应链协同策略与实践 (14)9.2.1 制定合理的供应链协同策略 (14)9.2.2 构建供应链协同平台 (14)9.2.3 加强供应链合作伙伴关系管理 (14)9.2.4 实施供应链协同项目 (14)9.3 供应链协同效果评估 (14)9.3.1 评估指标体系构建 (14)9.3.2 评估方法选择与应用 (14)9.3.3 评估结果分析与应用 (14)9.3.4 持续优化与改进 (15)第十章精益化管理成果评估与持续改进 (15)10.1 精益化管理成果评价指标 (15)10.2 精益化管理成果评估方法 (15)10.3 持续改进与优化策略 (15)第一章精益化管理概述1.1 精益化管理的概念精益化管理，源于日本的精益生产方式（Lean Production），是一种以提高生产效率、降低成本、优化资源配置为核心的管理理念。
浅谈精益布局layout
浅谈精益布局实施步骤在市场竞争日益激烈的今天，市场环境不断发生变化，大批量的生产方式已一去不复返，取而代之的为多品种小批量的生产方式.在这种生产方式下，制造企业传统的功能式布局模式日益凸显出其劣势：生产过程中七大浪费严重，在制品大量积压，产品的制造周期长……,造成企业的制造成本高居不下，不能快速响应市场的变化。
众多企业管理者也在不断思考，企业如何降低库存，缩短制造周期？针对存在功能式布局模式的制造企业，我们给出的建议是实施精益布局，实现企业的流畅制造。
那么企业如何实施精益布局？精益布局实施的步骤又是什么呢？下面就我在企业咨询过程中的实践经验谈谈个人心得。
在了解精益布局实施步骤之前，我们首先要弄清楚什么是精益布局。
所谓精益布局是以现状布局为基础, 通过消除人、机、料、法、环各个环节上的浪费，来实现5者最佳结合的布局。
精益布局的目的：追求单件流1. 提高工序能力；2. 消除搬运;3。
提高设备使用率；4. 提高空间使用率；5。
减少作业量;6. 作业环境改善。
下面就来谈谈实施精益布局的步骤.首先要了解现状布局，因为现状布局是我们改善的基础.了解现状就要从以下方面着手调研：现状布局图、物流路线图、工艺流程图，通过充分了解现状，制定改善目标及改善方向。
确定了改善方向后，我们要选定试点区域重点推动。
通过试点区域的快速见效以赢得客户的信心与信任。
选取试点区域时要对产品产量分析并排序，选择产量大的产品系列，并结合现状布局选择投入少、见效快的产品系列作为试点。
试点区域及改善目标确定后,就要制定项目规划方案，并与高层沟通,得到高层对项目推动方案的认可,以便在项目推动过程中得到高层对项目的支持。
要实现产品的“一个流"生产方式，就要从三个方面调研、分析并优化：第一、布局优化。
按照最短路径原则优化工序间的物理位置，为实现工序间紧密衔接提供基础保证.第二、节拍平衡。
节拍平衡是实现流动的必要条件。
收集各工序的加工信息，包括：节拍，人员,班次，产量需求等信息，掌握各个工序在有效时间下的生产能力、工作量大小和人员配置关系等管理资源的配置结构。
精益管理之现场布局
现场布局
生产现场的空间布局，指的是对设备、工作台、物料、工装、半成品、水、电、气等的综合配置。
通过使生产工序之间、车间之间以及工厂整体的设备、工作台、原材料、成品仓库等配置更加合理，达到整个生产系统的人流与物流通畅化、搬运最优化、流程最大化、效率最大化的目标。
很多企业存在的问题是由于工艺、工程规划的不合理而导致的。
这些企业经常采取功能式布局或串联式布局，使得企业生产现场拥挤、物流混乱，孤岛现象层出不穷。
另外，企业在持续发展过程中经常会投入一些新的设备和其他硬件设施，在场地有限的情况下只能见缝插针，以“挤得下”为目标，并没有系统地考虑工艺流程，因而使得问题频生，各种浪费现象随处可见。
合理布局能够保证物料的顺畅，减少无价值的搬运动作，提高现场管理的透明度和生产效率，具体体现在以下几个方面。
（1）减少员工工作量，减少劳动力占用，减轻工人的劳动强度。
通过合理化布局，企业生产工序之间的衔接更加合理，员工弯腰、搬运材料等方面的动作浪费也会大大减少。
（2）缩短生产周期。
合理的生产布局，使物流更加顺畅，生产周期因此大幅缩短。
（3）加速企业资金周转。
合理的生产布局能减少库存，改善企业。
精益现场管理实务案例
实务案例研讨(工厂管理教战守则)一、『Piece Flow 线』重视『节奏』二、『Piece Flow 线』重视『节奏』- 扩展到包装线三、「Functional Orientated功能导向」产线首重『总量限制』四、「Cell / U-line」主要是为了解决『小订单干扰大订单』的问题五、『如何降低等待的浪费』与『手工焊锡的质量决胜点--稳』六、提升瓶颈产能之实务应用：『二组一人四机』与『二人八机』的不同七、『如何看得到多余的人力』八、『从节奏失控看组长认证的重要』九、『制造课长级以上在现场最重要、最基本的工作任务』十、Cell 线组长管理技巧- 目标一定要满足给后站一个就可以休息十一、流动线「一格放一片」与「一格放二片」的决定十二、焊锡质量是PCBA的核心技术十三、「Cell / U-line」产线的管理技巧- CS厂十四、从「Cell / U-line」产线推断基层干部的素质- CS厂十五、从包装之「目检人员」推断作业员的教育训练有效性- CS厂十六、从二条Switch线来判断「滚轮桌(线)」好，还是「传统输送带」好- CS厂十七、PCBA的核心技术「焊接(锡) 」质量- CS厂十八、从生产「节奏」决定Switch的包装线「开夜班」还是「不开夜班」- CS厂十九、如何演化成理想的Switch线- CS厂二十、如何应用『流线化』的基本原则- CS厂二十一、消除Cell线的等待浪费- DG厂二十二、人力不足的产线安排：借人（已经技能认证过）- DG厂二十三、现场干部要管『人的作业质量』，不要管『人的闲置』- DG厂二十四、『总量限制系统』的主要目的：看得到多余的人力- DG厂二十五、从测试作业看工厂对质量的坚持- DG厂二十六、提升Cell线的产能：接力赛跑- DG厂二十七、提升中阶主管的生产管理能力：以身作则- DG厂二十八、工厂管理管什么？（副课长以上干部必读）二十九、基层干部（组长）的训练- DG厂三十、从工厂管理的『执行者』，走向『改革者』撰写人：林俊哲 ( Willy Lin )版本v8 01/14/2013一、『Piece Flow 线』重视『节奏』现场情境说明：1) 由包装『拉』动整条线，因为营业额(成品)最重要，WIP是浪费1.当场考组长包装标工是多少？他回答：3.6分2.问：IE给你多张SOP？他回答：11张3.问：你安排多少人上线？他回答：12人4.问：多一人的工作谁排？他回答：组长排5.问：效率一定比较差，异常都写甚么理由？他回答：为了效率100%，大多以多能工培训或设备问题提列6.提问真正主题：皮带速度怎么算出来？组长算很久还是算不出来！7.课长解危：(60分x11人)/3.6分 = 183 台/小时，皮带速度=3600秒/183/台=19.6 秒/台8.问：现在实际速度多少？组长量13.5秒一格(一格放一台)结论：赶出来的没好货，质量一定不好，一般与标准速度差异+/-10%可以接受。
精益化管理实施方案
精益化管理实施方案
精益化管理是一种追求高效率、高质量、低成本的管理方法，可以应用于各个领域。
以下是精益化管理实施方案的一般步骤：
1. 确定目标：明确实施精益化管理的目标，例如提高生产效率、改善产品质量或降低
成本等。
2. 建立团队：组建一个跨职能的团队，包括经理、工程师和操作人员等，以确保所有
相关方的参与和合作。
3. 进行价值流分析：通过对整个价值流的研究和分析，识别出不必要的步骤、浪费和
瓶颈，并制定改善计划。
4. 明确价值流地图：绘制出整个价值流的地图，包括原材料采购、生产、装配和交付
等各个环节。
5. 实施改善措施：根据价值流分析的结果，制定具体的改善措施，例如优化生产流程、减少库存和运输时间等。
6. 培训和培养员工：为员工提供必要的培训和培养，使其具备实施精益化管理所需的
知识和技能。
7. 设立性能指标：建立一套能够衡量精益化管理成果的指标体系，并进行定期的监测
和评估。
8. 持续改进：不断地审查和改进精益化管理的实施效果，寻找新的改进机会，并在实
践中不断完善。
总的来说，精益化管理的实施需要一个系统化的方法和持续的努力，涉及到组织文化、流程优化、培训和绩效管理等各个方面。
只有通过不断的改进和优化，才能实现高效率、高质量和低成本的目标。
企业精益化管理实战培训教材
•治理机制 •规模差距 •效益差距 •管理差距 •素养差距 •软实力差距 。。。。。。
4
1.2、中国制造业可持续发展的抓手
精细化管理
干部员工职业化
人：文化 态度责任能力 动力激情意愿
原点管理
管理运营规范化
事：流程 标准辅导技能 改善预控做到
5
1.3、制造业危机一：系统管理缺失
19
2.1、精益总裁战略和精益生产管理战术
企业管理的现实问题 ❖ 摸着石头过河？ ❖ 沟通成本过高 ❖ 有效授权困难 ❖ 缺乏管理设计 ❖ 战略落地困难
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2.2、企业管理系统与“九段”层级
9、战略管理 8、文化管理 7、创新管理 6、知识管理 5、人性管理 4、质量管理 3、成本管理 2、效率管理 1、经验管理
❖ 九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。
❖ 员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。
❖ 流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。
❖ 换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。
❖ 节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。
❖ 5S 虽推行， 好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。
精
益
强
身
系
列
课
程
精益战略与精益化管理实战
Contents
1 中国制造业可持续发展的危机挑战 2 打造精益总裁战略与领导力 3 生产主管的角色、类型和管理技能 4 精益生产的演变发展及其管理运用 5 有效实施精益生产管理改善案例
2
前言：《2011年中国工业经济运行春季报告》
3
第一单元、中国制造业可持续发展的危机与挑战
某年精益化管理实施方案
精益化管理是一种以增加价值，减少浪费为核心的管理方法。
以下是2024年的精益化管理实施方案，旨在提高组织的效率和竞争力。
一、组织目标与意义1.目标：通过精益化管理，实现生产过程的高效率和高质量，减少浪费，并提升员工的工作满意度。
2.意义：提高产品和服务的质量，减少成本，提高客户满意度，从而提高组织的竞争力。
二、组织结构和管理流程的优化1.重新设计组织结构，以提高工作效率。
通过职能重组和流程优化，减少冗余和重复工作，提高沟通和决策效率。
2.建立高效的管理流程，包括生产计划、物流管理、质量管理等。
通过引入信息化系统和自动化设备，提高流程的可控性和效率。
三、员工培训和技能提升1.建立培训体系，培养员工的精益意识和能力。
通过培训，提升员工的问题解决能力、团队合作能力和创新能力。
2.设立奖励机制，激励员工提出改进意见和参与改进活动。
鼓励员工提供创新思路和方案，促进精益化管理的持续改进。
四、浪费的识别和消除1.进行价值流分析，识别并消除生产流程中的浪费。
包括过度生产、库存积压、无用运输、瑕疵品等。
2.建立标准化工作流程，减少人为因素引起的错误和浪费。
通过标记、计量和监控，及时发现问题和缺陷。
五、质量控制和持续改进1.建立质量管理体系，确保产品和服务的一致性和可靠性。
包括检验、检测、纠正和预防措施等。
2.实施PDCA循环，持续改进管理流程和工作方法。
通过收集客户反馈和员工建议，制定改进计划，推动组织的发展。
六、供应链管理和合作伙伴关系1.建立稳定可靠的供应链，与供应商和客户进行紧密的合作。
通过信息共享和协作，降低成本、提高效率。
2.对关键供应商进行评估和绩效监控，与其建立长期稳定的合作关系。
共同追求精益化管理的目标，提高供应链的整体效能。
七、组织文化和价值观的塑造1.建设以精益化管理为核心的组织文化。
强调团队合作、持续改进和客户导向，营造积极向上的工作氛围。
2.建立激励机制，表彰员工的贡献和成绩。
通过奖励和晋升，激励员工积极参与精益化管理，共同推动组织的发展。
精益生产实战管理--全面提升效率、保证品质、降低成本
精益生产实战管理--全面提升效率、保证品质、降低成本学员对象：生产型企业的总经理、厂长、生产管理部经理、制造部经理、成本管理部经理、工程管理经理、事业管理部经理等相关人士。
课程背景经过30多年改革，中国已经成为世界的经济大国、制造大国和消费大国。
但，随着全球性经济疲软以及我国劳动力成本、原材料成本等的不断提升，导致市场需求萎缩、发达国家高端制造企业向本土回流，中国制造企业正面临成本提升、订单减少、出口锐减等一系列前所未有的生存挑战。
纵观欧洲、美国、日本等曾经的世界制造中心的发展史，可以预见在未来的数年之内，我国的生产制造企业只有百分之二十能够存活下来。
所有的企业家都意识到：把企业做专、做精、做强，高效优质，快速替代是生存的唯一选择！很多企业做了很多的努力，引进各种咨询项目和先进管理理念，但最终都以不了了之或效果不佳而告终。
究其根本原因就是：跟风、盲目抄袭、病急乱投医，花了不少钱，浪费了不少时间，错过了不少机会。
“他人的良药，有可能就是你的毒药”，只有把脉问诊，结合企业实况，才能开出适合自身企业发展的“妙方良药”。
课程收益课程是王国超讲师在日本学习后，回到国内结合中国文化背景，经过19年的现场实战经验和日本管理大师冈田、长召和小川等多位老师的现场指导，全面而系统地将理论与实战结合起来，针对中国企业的实际管理水平，把教学、科研、实践、实战的经验融为一体，让学员轻松愉快地掌握制造成本管理的核心知识和系统控制管理技术的技巧。
让越来越多的企业从LP精益生产管理中获益，同时也能为企业全面提升企业的战略人才储备奠定良好的基础。
具体掌握的知识点：A 完整、科学、适用的系统管理理念，让学员了解现代先进的LP精益生产管理理念与运作模式B 掌握精益生产五大系统的同步管理模式C 课程设计具有专业性和针对性。
重点突破从体到面、面到线、线到点的设计与控制管理D 课堂设组互动学习，提问，辩论等多种交流沟通方式，让学员在刺激中掌握难记的知识点，在掌声和欢呼声中愉快的结束全部课程核心价值让企业全面深入了解“精益生产管理理念”现场管理模式，全面提升中国企业综合管理水平，帮助企业在短期内实现生产高效化，品质安定化，成本递减法的同步管理系统。
2精细化管理战略与推行实战
2012两会政协第一提案
温州中小企业平均利润率1%-3%
对比70年代的日本类似的困境与解决
参看视频1
美国学者施恩伯（Richard. Schonberger）教授最早研究
日本经济崛起经验的学者
• 从1980开始的20多年来的研究中，他提供分析了一些 重要企业近50年的库存周转数据表明，企业的兴衰与 是否应用精益生产有密切的关系。
此外，中小企业经营状况也继续改善，出口继续呈现恢复性回升，工业 投资结构有所优化，区域发展协调性增强。
《报告》指出，生产成本持续上升，企业经营难度增大是当前工业经济 面临的首要问题。第二，资源环境约束强化，要素保障压力加大也是困 难之一。第三，央行货币政策在有效抑制流动性过剩的同时，也加大了 企业资金压力，小企业获取银行贷款难度加大。最后，企业产成品库存 增长较快，经济运行面临回调压力。
Small Lot Parts and Containers
(小件包装)
Apron for Fasteners and Tools
(装螺丝螺栓的围兜)
Eliminates waste of motion
(减少运动浪费)
举例三：日本KWE提供3PL的看板服务给日本 PIONEER
KWE 外高桥仓库
Dock (A) Receiving Board
精益思想：时间与影响
传统做法
供应商 L/T
运送
原材料
在制品
成品
顾客
根据预测 生产/采购
根据需求 生产
流动制造/精益生产
顾客
原材料/在制品/成品
识别和消除所有浪费(七种浪费)
浪费（MUDA） ：除了使产品增值所需的材料，设备和人力 资源之绝对最小量以外的一切东西！任何非必需的东西！
精益布局实战演练
精益布局实战演练精益布局的应用方法主要抓住”单件流”这一精益化的核心思想,就可以在企业精益布局过程中灵活的针对各个工序之间的问题进行分析和思考,“实施原则”在指导精益布局的结构实现过程中起着致关重要的作用,他可以把我们的实际运行方法进行变通,只要实现最终的目标就是当前情况下最佳的模式,这种定位就可以规避企业在精益布局实现过程中的出现分歧,只要实施精益布局的相关人员能够协同作战,保证在原则统一的条件下实现流动性最大化。
可以调动大家的集体智慧,精益布局的实现就能够最大限度的规避风险,降低企业布局过程中的资源损耗,实现布局效益最大化。
精益布局在原则性的指导下运作不会跑得太偏,也需要我们把实际运行精益布局的经验和方法提供给需要精益布局的读者,当你是离散型的企业,或者你的企业因为场地的原因急需补充场地或扩建厂房的,就需要借助精益布局的模式和企业工艺及硬件特征进行布局调整,达到精益制造的目的。
精益布局实施的步骤如下:1、绘制现场现状布局图2、根据产品系列确定分析对象3、收集过程块关键信息4、生产过程节拍分析及定拍5、各个过程块信息特征分析6、现场库存状况分析7、实际物流路线分析8、建立生产现场精益布局结构现在结合某离散型企业实际精益布局运行过程阐述精益布局的路径：第一步：绘制现场现状布局图绘制生产制造现场的布局结构图，主要是结合企业工艺布局图进行简化描叙，只需要绘制企业制造现场的设备、工装、模具、电器部分、工位器具、安全通道、员工工作位置等生产要素，只需要绘制出他们相对的布局位置和布局结构，对于他们的相对精确尺寸和本身实际尺寸不需要明确的标明，但是各个绘制要素的尺寸需要按照统一的缩放比例进行描叙，这样有利于对布局未来状态进行分析。
某企业布局结构图5-17绘制如下：图5-17 企业现状布局示意图绘制完成现场的现状布局图，一定要到现场进行实际验证，很多时候绘制的情况可能与实际的结构存在差异。
精益专家解析：绘制企业生产现场现状布局结构图时，需要拿到工艺图纸到生产车间进行实际考察，对每一台设备生产要素进行对照，看是否和图纸布局结构相符，并及时进行修正，因为企业在生产制造过程中经常会对生产要素进行局部的调整或补充，导致生产工艺布局图可能和生产现场实际情况不相符，会给精益布局造成影响。
库房精益实施方案
库房精益实施方案
首先，库房精益实施方案需要从库房布局入手。
合理的库房布局能够最大程度地节约空间，提高库房的存储效率。
在布局设计时，需要考虑到货物的流动路径、货架的设置、通道的宽度等因素，以确保货物能够快速、方便地出入库房，减少搬运时间，提高工作效率。
其次，物料管理是库房精益实施方案中的重要环节。
通过精细的物料管理，可以有效地减少库存量，降低库存成本，提高资金周转率。
在物料管理中，需要建立科学的物料分类和编码体系，实施先进的入库、出库管理方法，确保物料的准确性和及时性。
同时，还需要定期进行库存盘点，及时发现和解决库存异常情况，保持库存数据的准确性。
另外，人员培训也是库房精益实施方案中不可或缺的一环。
库房工作人员需要具备一定的操作技能和管理意识，才能够有效地执行精益管理方案。
因此，企业需要对库房工作人员进行系统的培训，包括库房管理知识、操作技能、安全意识等方面的培训，提高他们的整体素质和工作能力。
总的来说，库房精益实施方案是一个系统工程，需要从库房布局、物料管理、人员培训等多个方面进行全面考虑和实施。
只有全面推行精益管理，才能够真正提高库房的运营效率，降低成本，提升企业竞争力。
希望企业能够重视库房精益实施方案，不断改进和完善库房管理工作，为企业的发展注入新的活力。
精益实战
精益实战-工厂全面精益化改善实施第1讲：精益概论及中国推行精益生产囧境当前中国企业本土环境工厂经理应具备的核心价值精益生产概论适合中国企业的成功精益模式精益生产8大特征和最新进展精益生产4大误读第2讲：精益实施核心技术与系统准备精益实施核心技术——工厂全面精益化改善最企业精益化实施模式工厂全面精益化改善技术概论4大核心理念精益化改善系统构成第3讲：精益思维与工厂精益战略工厂5大低效改善点定位变革陷阱价值分析与浪费精益化认识新7大不精益浪费第4讲：如何正确推进精益生产启动精益的最成功模式精益推行5大误区最新精益化实施8步法正确启动精益化方法最新精益实施技术——“精益陀螺”工厂8大精益改善和6大实施工具务实第5讲：如何实施精益流与后拉式生产系统精益流KPI衡量指标DTD流程精益实施5步走一个流（One Piece Flow）实施最新KANBAN技术（2010年丰田实例+本田实例）如何在ERP/MRP架构下应用KANBAN成功企业应用范例（最新）均衡平准化技术PULL后拉式生产系统成功范例第6讲：工厂柔性化柔性制造BTS（BUILD TO SCHEDULE）最新U型布局JIT广汽丰田模式SMED（日本峡山工场范例）第7讲：现场与工序精益化实战工序精益化与现场IE现场5大损失精益化技巧广汽本田独家内部现场录像观摩第8讲：精益架构下的设备管理与品质控制精益化之设备改善TPM“0故障”广汽本田实施范例品质改善TQMFTT“6+3+1实践”理论第9讲：精益供应链与产前设计如何建立精益供应链精益供应链原理风靡北美的本田BP模式在广汽本田的实施产前精益设计第10讲：迎接精益革命——精益企业管理者的核心修炼精益企业各级主管的HR挑战与精益文化建设顶级企业6大成功的精益运动机能集约的误区与如何建立精益组织管理者精益管理技能14项核心修炼经验分享：世界顶级企业精益改善成功经验与精益生产（LP）最新模式。
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3
1
3
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5、L型布局结构
• L型布局优点：
• 一人操作两台以上的设备 • 可以随时观察设备运作状况 • 员工操作步行距离较近 • 操作物料流动方向与原物流路线一致
企业精益布局实现连续流动
原材料
工位1
在制品
在制品
工位2
在制品
在制品
工位3
成品
孤岛作业方式导致每个人只顾及个人自己左右货架或工位 器具的可存容量，各个员工以追求自己的最大的生产能力状态 最为工作的目标，而质量问题，设备问题，库存堆积等问题就 被掩盖起来，企业被竞争对手吃掉再所难免
一、传统布局的基本形式
1、固定式布局(以产品为中心) 2、功能式布局(以设备为中心) 3、流程式布局(以流程为中心) 4、混合式布局(结合前三种布局)
1、固定式布局(以产品为中心)
固定式布局是指所生产加工的产品较大时，以 产品为中心，各加工设备，操作平台围绕着产品有 序的布局。（例如：飞机、火车、楼层等）。
2、功能式布局(以设备为中心)
功能式布局是指同种设备布置在一起的 以设备为中心进行加工生产。
车床 钻
车床 钻
车床
铣床 铣床 铣床
加强焊
2、功能式布局(以设备为中心)
零部件库房
清洗
缝焊 点焊
凸焊
倒角
下料
3、流程式布局(以流程为中心)
流程式布局是指按照加工工艺进行布局。
车床
钻床
攻牙
吹屑
装配
4、混合式布局
班次：一班
四环焊
工序
工作人数：1人 操作节拍：58S
班次：一班
四环焊
工序
工作人数：2人 操作节拍：58S
班次：二班
总拼焊
工序
工作人数：2人
操作节拍：147s
班次：二班
总拼焊
工序
工作人数：1人
操作节拍：147s
班次：一班
周转区
调直工序
工作人数：2人 操作节拍：38S
班次：一班
4、利用空间原则
5、安全满意原则
内容：布置得使工作人员既能安全又能轻松作业。
理由：确保作业人员的安全和减轻疲劳是非常重要的。 材料的移动、旋转等都会出现不安全状况，抬升、 卸下货物会加剧作业疲劳、应尽量减少。
5、安全满意原则
6、灵活机动原则
内容：“适应变化，随机应变，采取灵活措施。 理由：面对各工序的变化、增减等变化，尽
平面布局图及物流路线
试水 工序
点扣子 工序
焊弹簧 座
板工序
四环焊接 工序
四环焊 接
工序
总拼焊 接
工序
总拼焊 接
工序
安
全
通
道
周转区
调直工序
周转 区
班次、人员、节拍
试水
工序
工作人数：2人 操作节拍：60S
班次：二班
点扣子
工序
工作人数：1人 操作节拍：28S
班次：一班
点弹簧座
板序
工作人数：1人 操作节拍：37S
可能随机应变、见机行事。
四、实现精益布局的步骤
1. 现状资料收集. 2. 分析当前布局结构 3. 收集关键问题点并制定解决方案 4. 结合现有资源提出改进方案 5. 制定实施计划 6. 具体计划实施 7. 实施效果评价
1.现状资料收集.
• 平面布局图及物流线路图 • 生产节拍 • 设备清单以及工位器具清单 • 班次及作息时间 • 生产工艺流程
企业精益布局模式
• 串联式布局 • 并联式布局 • U型布局 • 细胞布局 • L型布局
企业精益布局模式
并联布局： 串联布局： U型布局：
V型布局、T型 布局、细胞作业
1、串联式布局（直肠式布局）
串联布局的优点：
• 物流线路清晰 • 方便设备维修 • 设备配置按物流路线直线配置 • 扩大时只需增加列数即可 • 回收材料与垃圾可用皮带传送
企业精益布局实现连续流动
时间
过程
废品 过量
A
等待 搬运
B
原材料
工位1
工位2
工位3
成品
三、企业精益布局的原则
1、统一原则 2、最短距离原则 3、物流顺畅原则 4、利用立体空间原则 5、安全满意原则 6、灵活机动原则
1、统一原则
内容: 把工序四要素“人”、“机”、“材料”、
“作业方法”有机统一起来，并充分保持平衡。
理由： 使物流不要倒流和交叉迂回。要设法使物流像水从高处
向低处那样顺畅。
3、物流顺畅原则
抛光线
烤漆
铸 机加库 造
车 机加工 间
清洗 烤箱
部品二厂烤漆线物流路线图
前处理
4、利用空间原则
内容：为有效利用空间，立体利用空间。
理由：在材料仓库、零件仓库等仓库堆积一定是 极狭窄放置的。因此把仓库设计成网架，以达 到高效率地利用三角空间。
串联式布局（直肠式布局）
直肠式布局的缺点：
1.对周转方式考虑较少 2.对工序之间的联系考虑较少 3.场地利用率考虑较少
一字儿排开
2、并联式布局结构
• 适合一人操作两台设备 • 步行及搬运距离短 • 可以随时观察设备运作状态
改前 倒角
2、并联式布局结构
改后
倒角
3、U型布局结构
U型布局优点：
• 进料和出料口一致 • 一人操作三台以上的设备 • 可以随时观察设备运作状况 • 员工操作步行距离较近
混合式布局是指： 固定式布局、功能式和流程式布局三种布局
的混合布局。
二、企业精益布局介绍
定义:
精益布局是以现状布局为基础, 通过消除人、机、料、 法、环各个环节上的浪费，来实现5者最佳结合的布局。
精益布局的目的：
1.提高工序能力 2.消除搬运 3.提高设备使用率 4.提高空间使用率 5.减少作业量 6.作业环境改善
精益布局实战
交流人：何保林
深圳路创企业管理咨询有限责任公司
课程内容简介
一、传统布局模式介绍 二、企业精益布局介绍 三、精益布局的管理原则 四、实现精益布局的步骤 五、实战精益布局案例介绍
企业工艺工程布局定义
• 企业工艺工程布局:
----简单地讲，是通过分析，来决定设备及工 序或保管场地等与生产相关的设施的位置。
理由： 一旦四要素没有统一协调好，作业容易割
裂，会延长停滞时间，增加物料搬运的次数。所 以应充分考虑四要素的平衡的基础上进行。
2、最短距离原则
内容： 配置时要使搬运距离、时间最短。
理由： 移动距离越短、物料搬运所花费的费用和时间就越短。
2、最短距离原则
压簧车间（大车间）的现状
后减现状示意图
之四、运输路径长，员工劳动强度大；
1
5 3
8
7
4
2
6
经过调查统计： 后减产品从车间 1 到成品出门口，共计运输路径约100m；
2、最短距离原则
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5
1
3
4
2
5
此处 为滑
槽
布局后----后减产品流程示意图
根据布局计算： 后减产品从车间 1 到成品出门口，共计运输路径约24m； （原布局100米）
3、物流顺畅原则
内容： 使工序没有堵塞，物流顺畅。