波特五力模型对产业结构影响的分析报告
用波特五力模型电影制作产业分析
基于波特五力的中国电影制作产业分析目录11 电影制作产业定义 (2)1.1 电影制作产业的产品 (2)1.2 竞争的地理范围 (2)1.3 波特五力分析图 (3)2 参与者、竞争力量评估与变化趋势 (3)2.1 购买者与购买群体 (4)2.1.1 电影发行公司 (4)2.1.2 院线与电影院 (4)2.1.3 电视台与视频网络平台 (5)2.2 供应商与供应群体 (6)2.3 竞争者 (6)2.4 替代者 (7)2.5 潜在进入者 (7)3 产业结构以及盈利水平 (8)3.1 电影制作产业的产业结构 (8)3.2 电影制作产业的盈利模式 (8)3.2 盈利水平的限制因素 (9)3.3 产业分析与长期盈利能力 (9)3.4 盈利能力较强的竞争者的优势 (10)4 参与者对产业结构的影响 (10)基于波特五力的中国电影制作产业分析1 电影制作产业定义1.1 电影制作产业的产品电影制作产业是电影产业的核心，处于整个电影产业链的上游位置。
电影制作产业是指从事电影制作经济活动的总称。
电影制片厂是电影制作行业的主要参与者，电影制作产业的产品为电影。
除电影制片厂外，网络视频平台、电视台、以及影视自由人等也会拍摄电影。
中国比较著名的电影制作制片厂有海润影视制作有限公司、华谊兄弟传媒有限公司、中国电影集团、上海电影集团等。
国外的主要的影视制作公司有华纳兄弟公司、米高梅电影公司、派拉蒙影业公司等。
1.2 竞争的地理范围数据来源：电影局1.3 波特五力分析图图1 波特五力分析图2 参与者、竞争力量评估与变化趋势电影制作涉及众多参与者。
电影产业具有一个庞大的产业链，产业的上游包括剧本创作服务，导演服务，演员演艺服务，拍摄、美工以及其他配套专业服务，下游包括电影发行与放映等，电影制作处于产业链的中游也是整个产业链的核心位置。
整个电影产业的产业链如图2所示。
图2 电影产业链示意图2.1 购买者与购买群体对于电影制作产业来说，其购买者主要为电影发行公司，院线与电影院，电视台与视频网络平台等。
波特五力模型分析报告
波特五力模型分析报告一、行业内部竞争力行业内部竞争力体现在企业之间的竞争程度和竞争格局等方面。
主要有供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、进入壁垒和现有竞争的激烈程度。
首先，供应商的议价能力。
行业供应商对于原材料的供应能力和议价能力对企业的生产成本和产品价格有重要影响。
如果供应商数量有限，供应垄断，或供应商交易集中度高，那么供应商将具备较强的议价能力。
其次，买家的议价能力。
买家对产品或服务的需求量和购买集中度会影响其议价能力。
如果行业的买家数量较少或者存在相对较大的买家集中度，那么买家将具备较强的议价能力，抑制了行业利润的提高。
再次，替代品的威胁。
替代品的存在对于行业市场份额的影响较大。
如果存在大量的替代品，并且替代品的性能和价格与行业产品相似，则消费者更容易选择替代品，从而对行业形成威胁。
此外，进入壁垒。
进入壁垒指的是新企业进入行业所面临的障碍。
例如，技术壁垒、政府法规壁垒、专利壁垒等。
若进入壁垒较高，新企业将难以进入该行业，现有企业将面临较少新竞争者。
最后，现有竞争的激烈程度。
现有竞争对于行业内部竞争态势起到关键作用。
如果行业结构中存在多个竞争对手，各企业之间在价格、产品质量和市场份额上展开激烈竞争，那么行业的利润空间将受到压缩。
二、行业外部竞争力行业外部竞争力主要包括新兴行业的威胁、替代品、买家和供应商的谈判能力、政府政策和经济因素的影响。
首先，新兴行业的威胁。
新兴行业的崛起可能对现有行业构成威胁，新兴行业的技术创新与发展、市场趋势等都可能引起现有行业的转型或淘汰。
其次，替代品的威胁。
不仅行业内部替代品威胁需要考虑，还要考虑行业之外的替代品。
如果行业外存在可以满足消费者需求的替代品，那么行业内企业将面临消费者转移的压力。
再次，买家和供应商的谈判能力。
买家和供应商的集中度、议价能力和供需关系都对行业竞争态势产生重要影响。
若买家和供应商集中度高，且议价能力强，将削弱行业内企业的市场竞争能力。
波特五力模型分析
波特五力模型分析波特五力模型分析:格力1.行业中现有企业的竞争中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、奥克斯占有了中国空调行业75%以上的市场份额和关注度，而在其中作为格力的主要竞争对手美的、海尔、海信各自有其独特的竞争优势，体现在战略计划和营销等方面的各异。
美的:作为空调行业的后起之秀，其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心日益凸显。
优势:1、美的空调在质量和技术上和格力不相上下，但其在营销和服务方面远胜于格力。
2 、美的在全国各地的公司统归总公司统一指挥调度，控制力和战略的执行力较强，其销售网络体系覆盖面大和数量多，同时其民营的性质，也保障了最高管理层在决策时会最大化的实现美的品牌和股东的利益。
劣势:在空调行业的新的一轮的竞争中，美的大打变频技术这张牌，加速推进了中国空调行业的变频技术发展之路，也使空调行业面临了一轮洗牌，在国产品牌变频技术尚待进一步检验，而美的大力推出变频空调，此举目标直指行业老大的地位，但这种做法是为了打击其他竞争者，对于新生的变频空调的成长无疑是揠苗助长，会使消费者对变频空调质量的稳定性存在质疑，也不利于变频技术的进一步发展美的从变频空调、广告、降价、软文炒作等方面对格力发动攻击，格力强硬抗击，目前美的没有占到好处。
海尔:优势:中国白色家电的行业龙头，其在世界范围内的影响力也是其他国产品牌在品牌影响力和号召力上所不及的，消费者对其品牌的认可度也是十分高的，同时海尔在服务上做到了较高的满意度。
劣势:海尔在快速扩张之际，其多元化战略必然会导致其无法专注于某一产品的研发生产上，在产品技术的革新上也远远落后于格力、美的、海信等对手海信:作为国产品牌中第一个研发变频技术的，从1997年开始，始终坚定不移的做变频，海信变频空调无论在技术还是质量上都是中国变频行业的标杆和领军品牌，变频销量已连续13年稳居第一。
08年海信推出360度R410A无氟直流变频，09年8月又研制出360度、低频10HZ“双模空调”，海信再度站上空调行业世界顶峰位置。
波特五力分析
用波特五力模型分析中山香格里拉大酒店波特的五力模型认为，影响企业竞争结构的因素主要由五方面力量决定，这五方面分别是潜在进入者的威胁、替代产品的威胁、买方议价能力强弱、供应商议价能力强弱与产业内部的竞争状况。
现根据这个模型，对中山香格里拉大酒店的外部环境作简要的分析，具体情况如下：1、潜在进入者的威胁随着旅游业的蓬勃发展，市政府加大对完善旅游基础设施的力度，中山游客接待量逐年增加，单靠原来几家老牌酒店的客房量，已经不能很好地满足游客数量不断攀升的市场需要，据说中山在未来几年将建成多间高星级酒店。
可见，大家都想插足这个行业分一杯甜羹。
中山香格里拉大酒店位于石岐城区，地理位置非常优越，临近的著名旅游景点有孙文西文化步行街、孙文纪念公园、孙中山纪念堂、阜峰文塔等，市内还有中恳百货、益华百货、中山百货、万佳百货、百佳商场等大型商贸百货公司与超级市场，岐江食街、北苑食街、环城食街等饮食场所遍布市区每个角落，市区内吃、住、行、游、购、娱一条龙配套设施相当完善。
另外，中山香格里拉大酒店是由国外知名酒店管理集团管理，管理制度严格，操作规范成熟，具有很高的管理水平。
香格里拉建有中山首家的星级豪华水疗中心，最近还对外推出了中山香格里拉高尔夫完善之旅，为爱好高尔夫的宾客提供一流的配套服务享受。
潜在进入者要想跟香格里拉大酒店抗衡，若不具备相当的管理水平与特色的差异化产品，是根本不可能的。
因此，中山香格里拉大酒店以其高星级、高品味、先进的管理水平、优质的个性化服务与优越的地理位置，占据着中山高星级豪华酒店的市场，给众多潜在的进入者造成了巨大的进入障碍，潜在进入者要想轻易闯进来绝非易事。
2、替代品的威胁旅游业广义的住宿设施涉及面很广，除了包括我们常说的星级酒店外，其实还包括度假村、旅店、招待所、露营地等，这些住宿设施事实上构成了旅游星级酒店的替代品群。
近年来中山出现了多家漂亮的星级酒店，但很大一部分都坐落在乡镇繁华地带，如位于灯饰之都古镇镇的中山国贸（逸豪）大酒店（五星）、三角镇的真善美大酒店（四星）、南朗镇的昆仑酒店（三星）、古镇镇的银泉酒店（三星）等，这些酒店离石岐城区的车程并不远，大概在1个到1个半小时内就可以到达：此外，在城区新落成的一些酒店也深受大众游客的欢迎，如开业不久的紫来轩酒店（三星）、莲兴酒店（三星）等，这些低星级酒店价格实惠、服务周到、安全卫生，是自助游客、散客落脚的好地方；另外在城区周边的乡镇还有一些独具特色的度假村，如大冲镇的卓旗山风景度假村，那里风景宜人、空气清新，特色的度假屋吸引了不少游人的驻足……这些住宿设施都是中山香格里拉大酒店的替代品，而且给香格里拉造成了巨大的威胁，虽说高星级的豪华酒店在今天的中山还是相当的缺乏，但不是所有的游客都会选择这种类型的住宿设施，如何把不同品味要求、不同类型的游客都吸引到香格里拉来，让他们有“不到香格里拉，枉到中山”的感觉，这是中山香格里拉大酒店亟待解决的问题。
基于波特五力模型的行业分析
基于波特五力模型的行业分析1. 引言1.1 介绍波特五力模型波特五力模型是由著名管理学家迈克尔·波特提出的一种产业分析工具。
该模型主要用于评估一个行业内部的竞争力，帮助企业预测行业的未来发展趋势，并制定相应的竞争策略。
波特五力模型包括了供应商议价能力、买家议价能力、替代品或服务的威胁、市场竞争程度以及新进入者威胁这五个方面，通过分析这些力量的强弱来评估行业的竞争环境。
供应商议价能力指的是供应商对行业企业制定价格和交易条件的影响力。
如果行业内供应商较为集中并具有强大地位，他们可能通过提高价格或减少供货来影响企业的利润。
买家议价能力指的是买家对产品或服务价格的影响力。
如果买家相对较少，他们可能通过大量采购、集中采购等方式影响企业的产品定价。
接着，替代品或服务的威胁指的是替代产品或服务对行业企业的竞争威胁。
如果存在高质量、低价格的替代品，消费者可能转向其他产品，从而影响企业的市场份额。
市场竞争程度指的是行业内现有企业之间的竞争激烈程度，如果竞争激烈，企业可能需要投入更多资源来提升自身竞争力。
新进入者威胁指的是新企业进入行业对现有企业的竞争威胁。
如果行业壁垒低，新企业可能通过低价策略或创新技术来抢占市场份额。
波特五力模型为企业提供了深度的行业分析工具，帮助企业了解自身所处环境，制定相应的竞争策略，从而提升竞争力。
1.2 行业分析的重要性行业分析是企业战略规划中至关重要的一环，它能帮助企业了解所处行业的竞争环境，从而制定合适的发展策略。
通过对行业内各种力量的分析，企业可以更好地把握市场动态，预测未来趋势，规避风险，抓住机遇，提高竞争力。
行业分析可以帮助企业了解供应商议价能力、买家议价能力、替代品或服务的威胁、市场竞争程度以及新进入者的威胁。
这些方面都直接影响着企业的市场定位和竞争策略。
通过对这些方面的深入研究，企业可以更准确地制定自己的产品定价策略、市场推广策略，避免价格战和恶性竞争，提高利润率和市场份额。
波特五力模型对产业结构影响的分析
波特五力模型对产业结构影响的分析【摘要】决定企业盈利能力的首要和根本因素是产业的吸引力。
竞争战略是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
竞争战略的最终目标是要运用这些规律或根据企业的偏好来理想地加以改变。
任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的竞价能力，供应商的竞价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。
【关键词】波特五力模型产业结构“五力模型”的概念最早出现在波特 1979 年发表在《哈佛商业评论》中，题为《竞争力如何塑造战略》（How Competitive Forces Shape Strategy）的论文中。
该论文的发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略的认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力的十篇论文之一。
1980 年他出版了《竞争战略》一书，波特通过对行业和竞争对手的分析方法和分析工具，发展和完善了竞争战略理论。
波特认为，公司环境中最关键的部分是与公司发生竞争的某几个产业。
产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及公司的战略选择，其特征决定了竞争作用力的强弱，进而决定了产业的利润率。
企业要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构，使公司在产业内部处于最佳定位。
一、新进入者的威胁1、规模经济。
规模经济是指某一产品或投入的生产作业或功能在某阶段内绝对数量增加时，单位成本下降的现象。
由于固定成本的分摊，产能越大，单位时间内的产量就越多，每一生产单位所分摊的固定成本就越少，因此产品的单位成本与产能呈略往基点弯的曲线，其弯曲点的产量称之为经济规模。
产业内的既有厂商如果在经济规模的产能上运作，产生规模经济，可阻止绝对数量较低、单位成本较高的潜在进入厂商进入市场。
2、产品差异。
产品差异是指根基稳固的既有公司的产品在实质或知觉上的微小差异让消费者感觉难以替代，一般是由过去的促销、服务、产品特色、或因最早进入产业，而建立品牌认同度、赢得顾客忠诚而形成的。
波特五力模型分析及案例分析
组员:
五种力量模型分析
一、竞争环境的结构性分析 二、五力模型及其解释 三、五力模型的运用
一、竞争环境的结构性分析
竞争战略选择的两个中心问题
➢ 产业的潜力如何？由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业吸 引力。
➢ 企业在产业内的竞争地位如何？明确影响企业在产业内相对竞争地位 的因素。
➢ 购买者的转换成本
三、五力模型的运用-微博
➢ 1、2005年从校内网起家的王兴，在2006年把企业卖给 千橡互动后，于第二年建立了饭否网。同样擅长技术活 的李卓桓也瞄准了这个行业，叽歪网很快紧随饭否上 线。
➢ 2、腾讯作为一个拥有4.1亿QQ用户的企业，看着用户对 随时随地发布自己状态的强烈需求后，也忍不住尝试了 一把，2007年8月13日腾讯滔滔上线。到了2009年，曾 创立讯龙、珍爱网的李松又带着嘀咕网杀入微博阵营。
决定买方力量的因素
侃价杠杆
•买方的集中程度相对 企业的集中程度 •买方数量 •买方转换成本相对企 业转换成本 •买方信息 •向后整合能力 •替代品 •克服危机的能力
价格敏感性
•价格/购买总量 •产品差异 •品牌专有 •质量/性能的影响 •买方的利润 •决策者的激励
现有竞争者之间争夺
企业会十分关心产业内企业之间的竞争程度。某些产业中的竞争 是用这样的词汇表达的：“象战争一样”、“痛苦的”、“残忍的”， 而另外一些产业的竞争却相对温和得多。激烈的竞争是大量结构上的 因素相互作用的结果。影响竞争程度的因素有：
6、单个普通的用户感叹“被微博”。
我们认为微博未来发展趋势
➢ 1、越来越工具化。 ➢ 2、微博的细分，或者说微博的垂直化。 ➢ 3、移动端发展将是出路。
感谢你们的到来
波特五力模型—行业竞争分析
增加产品特色
提供服务 延长保修期
B. 潜在新竞争者进入 • 构成进入壁垒因素 规模经济 政府的管制政策 缺乏原材料来源 专利技术拥有 不尽人意的地理位置
技术和专有知识
经验的缺乏 用户对产品的忠诚度 用户较强的品牌偏好 对大量资本的需求 用户较高的转换成本 缺乏足够的分销渠道
低
实例分析-Case analysis
5 Forces
运动鞋行业分析
5 Forces *一方面，这是一个令人垂涎的市场 *另一方面，区域里的对抗十分激烈
•新进入者的威胁 •供应商议价能力 •客户议价能力 •替代品或服务威胁 •行业现有竞争状况 较高的进入 壁垒 供应商议 价能力弱 消费者对 时尚潮流 更加敏感
响因素的分析，研究竞争作用力的强弱程度，从而明 确产业的利润水平即行业吸引力，并在此基础上建立 企业长期可行的竞争战略
五力模型框架
潜在进入者
新进入者的威胁
供方议价能力
行业竞争对手
现有公司间的竞争
买方议价能力
供应商
购买者
替代品的威胁
替代品
五种竞争力量决定了行业的利润水平
竞争力量加强
竞争加剧
公司对市场控制减弱
未出现完全 替代品
新进入者 空间小
NIKE & ADIDAS 价值曲线比较 5 Forces
高
偏高
偏低 低
价 格 研 发 经 营 模 式 存 货 周 转 代 言 对 象 活 动 赞 助 生 产 成 本
NIKE
ADIDAS
总结—Conclusion
5 Forces
优点：五种力量模型是一个强有力的行业 竞争分析工具，它将大量不同的因素汇集 在一个简便的模型中。其独特之处在于由 外而内的战略思考方式。 局限：五力模式是为单个企业的行业竞争 分析而设计， 它没有考虑到组织之间的协 同效应与依赖关系。此外，由于市场环境 瞬息万变，企业更需要灵活的、动态的、 随机应变的竞争战略。
基于波特五力模型的大唐集团行业环境分析
基于波特五力模型的大唐集团行业环境分析范晓程波特五力模型是哈佛商学院的大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
如下图所示：下面我将利用该模型对身为中国五大发电集团之一的中国大唐集团的产业环境进行分析。
由于大唐集团是一个综合型的大型能源集团，在发电、煤炭、科工、金融等行业均有所涉及，因此为了简化分析，本文的分析建立在聚焦发电主业版块上，且以火电为主，其他板块视同为对发电主业的支持性经营活动：一、现有竞争对手的竞争由于行业的寡头竞争特性，实际上目前大唐集团最主要竞争对手主要为华能、国电、国电投、华电。
在规模、成本、能源构成等竞争力因素上各大集团各有千秋：从总体规模而言五大集团在伯仲之间，除国电投集团装机1.1亿千瓦，其他集团均超过1.3亿千瓦，其中华能集团达到1.6亿千瓦，排名第一；华能集团高参数大容量机组比重大，煤耗水平最低达到302.34克/千瓦；国电投集团新能源比重最大比重达到42.9%，且是五大集团中唯一拥有核电牌照的企业；大唐集团盈利略差，但大唐集团的超低排放改造机组完成情况较好，完成88台机组超低排放改造，累计超低排放机组数量达到157台，容量6454.5万千瓦，占在役煤电机组容量67.8%，居五大发电集团第一；国电、华电集团有一定的相似度，在利润水平、装机、煤耗等指标上均处于五大发电集团的中偏上水平，两者的竞争力水平相对较为均衡，华电集团略微占优，尤其在气电领域，装机占比居于五大集团之首。
从上述分析可以看出，五大发电集团均拥有各自的一些核心竞争优势，但是并没有哪家集团具有压倒性的优势。
尽管由于行业的准入门槛导致发电行业的竞争者数量较少，有弱化竞争的激烈程度的作用。
浅析波特“五力模型”对企业的影响
│睿智Sagacious│浅析波特“五力模型”对企业的影响五种竞争力量的状况及其综合强度，决定着特定市场的竞争激烈程度，决定着在特定市场中获得利润的最终潜力。
新进入者会影响到企业现有的利润空间的稳定性和行业发展的空间，供应商决定了企业的投入成本，购买方决定了企业的卖出价格，潜在的替代产品决定了企业的市场销售规模，现有竞争者的竞争程度会影响行业的盈利水平。
企业有必要对这五种竞争力量进行全面调研，进一步考虑如何保护自己，按照自己的意愿去影响这五种竞争力。
谢太明成都明旺乳业有限公司管理波特认为在一个特定市场的企业，其竞争战略目标应该是在特定市场中找到相对应的一个位置，在这个位置上，企业能够较好地防御五种竞争力量。
因此企业在制定战略时，需要透过现象看到本质，分析每一种竞争力量的来源。
这五种竞争力量的状况及其综合强度，决定着特定市场的竞争激烈程度，决定着在特定市场中获得利润的最终潜力。
供应商决定了企业的投入成本，购买方决定了企业的卖出价格，新进入者会影响到企业现有的利润空间的稳定性和行业发展的空间，而潜在的替代产品决定了企业的市场销售规模。
波特指出，其中任何一种力量越强，则现有企业就难以提价和盈利。
在波特的分析框架中，竞争力量强被视为威胁，因为它挤压利润，而竞争力量弱则被视为机会，因为企业可能获得更多的盈利。
五种竞争力量的强弱可能会随时间和产业状况的变化而变化。
下面我们来简单分析五种竞争力量对企业的影响。
新进入者的威胁当考察一个行业的环境时，可以考虑到有多种不同的市场进入壁垒。
在一个特定行业中开展竞争的企业会对这些壁垒进行研究，以确定它们的竞争位置在多大程度上能够降低新竞争者进入行业并与之竞争的可能性。
那些考虑进入某一行业的企业也会对进入壁垒进行研究，以确定识别出行业中具有吸引力的竞争位置的可能性。
影响新企业加入的因素有许多，但主要因素有以下几个方面：1、规模经济。
随着规模的不断扩大，企业通过经验的积累而使效率不断提高。
用波特五力模型分析电力行业情况
加入WTO后的持续开放，让我国电力企业不仅面临着资本雄厚的外资入侵，更要面临着经过国际市场摔打出来的诸多跨国公司竞争压力，而我国电力企业一直处于国家计划经济之下，缺乏足够的竟争经验。随着改革的深入，尤其在输、配彻底分离后，格局必将打破，电网企业同样将面临着激烈的竞争。
4.竞争对手方面
1.供应商的议价能力
供应商的讨价还价能力可以通过提高供应价格或者降低供应产品和服务的质量从而使下游行业的利润下降。供应行业的集中化程度，要素替代品行业的发展状况，供应商是否采取前向一体化的威胁。
2.购买者的议价能力
购买商的讨价还价的能力使行业的竞争者互相竞争残杀，导致行业利润下降。同时，购买方的讨价还价能力，主要是看购买方是否大批量购买，购买方是否具有后项一体化战略，购买方的获利情况，购买方对产品是否有充分的信息。
4.配电
配电系统由配电变电所（通常是将电网的输电电压降为配电电压）、高压配电线路（即1千伏以上电压）、配电变压器、低压配电线路（1千伏以下电压）以及相应的控制保护设备组成。
5.用电
用电一般分为五大类：居民生活用电、大工业用电、一般工商业用电、非工业用电、农业生产用电。
6.电力行业产品总汇
（1）电力产品：发电设备（直流发电机、交流发电机、同步发电机、异步发电机、承压蒸汽锅炉）、变电设备、输电设备、低压电器、高压电器、电能计量、继电保护、电力金具、电力工程安装及相关工具；
据海关统计，2010年，10月份机电产品出口总额，同比09年同期增长38%，11月份集成电路当月出口735110万个，金额2562,647千美元，01月截至11月累计出口7531,865万个，总金额为26585,347千美元，同比去年出口数量增长49.8%，金额增长28.8%。电动机及发电机11月当月出口29636万台，金额675474千美元，01月截至11月累计出口322759万台，累计金额达到6606523千美元，同比去年出口数量增长29.2%，金额增长41.9%。同时，我国也非常支持电力出口，直流和交流发电机组、多相交流电动机、压燃式内燃机发电机组等产品的出口退税率上调至17%，相当于出口零税率。
波特五力模型-行业竞争力分析
进低 入 壁 垒高
低 盈利低但稳定 盈利高且稳定
高 盈利低且有风险 盈利高但有风险
二、替代产品的威胁
替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。
包括：直接替代品（外星人、苹果、DELL） 间接替代品（电视对电影院）
广义替代：二手产品对原产品的替代；
产品消耗率的下降； 顾客自己完成了一部分生产任务； 顾客购买倾向的变化。
迈克尔·波特教授 （Michael E. Porter）
1980年出版《竞争战略》 1985年出版《竞争优势》 奠定了世界级战略大师的地位
简历 1973年，获哈佛大学经 济学博士，留任哈佛商 学院，成为哈佛有史以 來最年轻的教授，年仅 26岁； 1983年，被里根政府招 揽进“美国产业竞争力 委员会”，还是许多国 家的政府顾问，如新西 兰、加拿大、葡萄牙等。
五力模型框架
一、新进入者的威胁
进入障碍（即产业的企业进入本产业时所必须付出的各种代价）
结构性障碍
规模经济 产品差别化 资本的需求 转换成本 分销渠道 与规模经济无关的优势 政府政策
行为性障碍
制定进入定价 进入对方领域方式
格兰仕：规模优势带来竞争优势
美国人生产一台微波炉要800元人民币，我们说你不要生产了，把装备搬过 来，给400元我们帮你干。在国外，一周生产时间只有24小时，而我们这里可 以根据需要一天三班倒，同样的一条生产线，在我这里做一天相当于在法国 做一个星期。
格兰仕打价格战的底气来自于规模优势下的总成本领先优势。格兰仕 的价格战，是在规模前提下的价格战，每当产销规模上一个台阶，就大幅下 调产品价格。比如说，当规模达到300万台时，就把出厂价降到200万台规模 企业的成本价以下，从而使规模在200万台以下的企业难以承受。
用波特五力模型分析电力行业情况
（3）变压器，利用电磁感应的原理来改变交流电压的装置，主要构件是初级线圈、次级线圈和铁心（磁芯）。在电器设备和无线电路中，常用作升降电压、匹配阻抗，安全隔离等。主要密集地在无锡，例如：无锡友谊变压器、无锡市迎运特种变压器厂、电炉变压器厂等。
用波特五力模型分析电力行业情况
天津商业大学 理学院物理系 南俊
关键字波特五力模型 电力行业 状况 分析
一 波特五力模型简介
五力分析模型是迈克尔·波特所提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析行业的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：
目前电力发电行业和供电行业相对垄断。这种行业垄断机制下电力企业不需要太多的变革，但随着国家为盘活央企活力思想不变的情况下，行业的整合必然到来。任何不思变革的企业将面临着变整合的命运。
2.我国电力发展目前主要存在五大问题
(1）电力结构不尽合理。据调研数据说明，2009年底，火电装机占全国装机总量的70.5%，且大部分是用煤作燃料，水电装机占装机总量的22.5%与巨大的水电资源相比，明显偏低。核电装机所占比例只有1%，也明显偏低。
(2)电力的规划工作严重滞后。目前电力行业的规划指导性与权威性不强，电力的全国规划与地方规划之间、电源规划与电网规划之间、电源结构规划之间、传统能源规划与新能源规划之间、输煤规划与输电规划之间，缺乏统一性、协调性与科学性。
《波特五力模型深度解读与案例分析》
波特五力模型深度解读与案例分析波特五力模型是由著名经济学家迈克尔·波特提出的竞争分析模型，用于分析产业结构和竞争状况。
通过对竞争者、供应商、顾客、新进入者以及替代品的力量进行综合评估，企业可以更好地制定竞争策略。
本文将从波特五力模型的基本概念、各力量的作用以及相关案例进行深度解读与分析。
1. 波特五力模型概述波特五力模型包括对产业内部竞争力量的分析，这些力量包括竞争者之间的竞争、供应商的议价能力、顾客的议价能力、新进入者的威胁以及替代品的威胁。
通过这五个力量的评估，企业可以更全面地了解产业现状，从而调整自身战略以获取竞争优势。
2. 各力量解读2.1 竞争者之间的竞争竞争者之间的竞争是产业内最为直接的竞争力量，有时也被称为行业内竞争。
竞争者可能通过不同的方式来争夺市场份额，包括价格竞争、产品差异化、营销策略等。
企业需要密切关注竞争对手的动向，制定相应的应对措施。
2.2 供应商的议价能力供应商对企业的议价能力直接影响到企业的成本结构和利润空间。
如果供应商拥有较高的议价能力，企业可能面临原材料成本上涨或供应短缺的风险。
因此，企业需要寻找合适的供应商，建立良好的合作关系，以保障自身利益。
2.3 顾客的议价能力顾客的议价能力反映了市场需求与供给之间的平衡。
如果顾客拥有较高的议价能力，企业可能需要在产品定价策略上作出妥协，甚至可能面临价格战的风险。
因此，企业需要不断提升产品质量与服务水平，以提升顾客的忠诚度。
2.4 新进入者的威胁新进入者的威胁代表着新竞争者对现有企业的挑战。
如果新进入者能够迅速获取市场份额，可能会对现有企业的地位造成威胁。
企业需要不断创新，提升自身竞争力，以阻止新竞争者的进入。
2.5 替代品的威胁替代品的出现可能导致顾客选择其他产品或服务而非企业提供的产品或服务。
企业需要了解市场对替代品的需求情况，不断改善产品与服务，以减缓替代品的威胁，并保持顾客忠诚度。
3. 案例分析以零售行业为例，应用波特五力模型进行分析。
波特五力分析报告模型
波特五力五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供给商的讨价还价能力、购置者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素聚集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的根本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供给商和购置者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以与最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如如下图所示：1．供给商的讨价还价能力〔suppliers bargaining power〕供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们波特五力分析模型所提供给买主的是投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总本钱的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比拟强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比拟稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换本钱太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进展后向联合或一体化。
2．购置者的讨价还价能力(buyer bargaining power)购置者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购置者可能具有较强的讨价还价力量：- 购置者的总数较少，而每个购置者的购置量较大，占了卖方销售量的很大比例。
服装行业五力模型分析
一、“波特五力”模型按照波特的观点：一个行业的激烈竞争，根据在于其内在的竞争结构。
在一个行业中存在五种基本的竞争力量，即：行业中现有企业间的竞争、新进入者的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力、替代品或服务的威胁。
这五种竞争力量的现状，消长趋势及其综合作用强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业获利能力。
行业竞争结构 二、服装行业五力分析1、七匹狼服装潜在的行业新进入者：对服装行业，由于行业本身的进入壁垒较低，其潜在的行业新进入者包括了众多方面的企业来源，如新材料面料服装加工企业、纺织行业向产业链下游延伸的企业以及所有具备雄厚资金实力、先进管理理念、时尚设计思路、接轨国际技术的企业。
潜在竞争者进入的能力从企业规模上来说，服装行业一般对企业的规模没有特别的要求，服装行业又基本不涉及政治资源矿物，受政府政策影响较小，所以进入的壁垒也较小。
服装行业需要一定的固定投入，对于大企业存在退出壁垒，但中小企业退出还是比较容易的。
但现有企业对于新进入者是消极防御，因为服装行业的企业数量太多，一般在关注一些自设和同类产品竞争者外，主要的还是关注与自身产品的设计研发，创造出自身的品牌特色对于服装行业有深远影响。
2、七匹狼服装替代品的威胁：由于服装是人民生活的必需品，就整体来说不存在替代品的影响，因此该行业替代品潜在的威胁基本可以忽略。
但在细分市场，由于新材料新技术的进步开发及时尚潮流观点的变化，将出现部分产品的更新换代。
这是不可避免的趋势。
替代品的替代能力。
服装作为替代品，整体的被替代性很小。
服装市场的细分程度越来越深，从品牌、设计、价格、顾客群等各个因素的差异性也越来越明显，其中每个细分市场的服装也不容易被其他系列所替代。
如同为西装和运动服，同为服装种类，但两者都不可被替代。
3、七匹狼服装买方议价的能力：对服装行业来说，由于国外需求下降，尤其欧美等经济发达地区的金融债务危机的持续，将影响其对服装进口的需求；同时由于越南等具备低成本环境的服装出口国家对国际服装贸易市场的争夺，将在很大程度上将影响我国的服装产品出口价格。
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波特五力模型对产业结构影响的分析摘要】决定企业盈利能力的首要和根本因素是产业的吸引力。
竞争战略是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
竞争战略的最终目标是要运用这些规律或根据企业的偏好来理想地加以改变。
任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的竞价能力，供应商的竞价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。
关键词】波特五力模型产业结构五力模型”的概念最早出现在波特1979年发表在〈哈佛商业评论》中，题为竞争力如何塑造战略》(How Competitive Forces Shape Strategy )的论文中。
该论文的发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略的认识，被评为哈佛商业评论》创刊以来最具影响力的十篇论文之一。
1980年他出版了〈竞争战略》一书，波特通过对行业和竞争对手的分析方法和分析工具，发展和完善了竞争战略理论。
波特认为，公司环境中最关键的部分是与公司发生竞争的某几个产业。
产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及公司的战略选择，其特征决定了竞争作用力的强弱，进而决定了产业的利润率。
企业要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构，使公司在产业内部处于最佳定位。
一、新进入者的威胁1、规模经济。
规模经济是指某一产品或投入的生产作业或功能在某阶段内绝对数量增加时，单位成本下降的现象。
由于固定成本的分摊，产能越大，单位时间内的产量就越多，每一生产单位所分摊的固定成本就越少，因此产品的单位成本与产能呈略往基点弯的曲线，其弯曲点的产量称之为经济规模。
产业内的既有厂商如果在经济规模的产能上运作，产生规模经济，可阻止绝对数量较低、单位成本较高的潜在进入厂商进入市场。
2、产品差异。
产品差异是指根基稳固的既有公司的产品在实质或知觉上的微小差异让消费者感觉难以替代，一般是由过去的促销、服务、产品特色、或因最早进入产业，而建立品牌认同度、赢得顾客忠诚而形成的。
而品牌认同也可能来自高的实际或心理上的移转成本，实际的移转成本是指产品规格的不兼容性，心理上的移转成本指对新产品的知觉风险，或是采用风险。
有了产品差异，新进入者就必须面对消费者产品忠诚度的冲击及说服购买者克服心理上的知觉风险或采用风险而需花费的成本。
3、资本需求。
竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期广告、研究与开发等。
而且顾客信用、库存及启动亏损等都需要资本。
新进入者若需投入巨额资本于研发、采购生产设备、建立分销渠道、招聘与培训人员以便开始运营或进入竞争，而新进入者要筹措大量资本已经需要很大的资本成本，许多投资又面对可能无法收回的不确定性。
因此，新进入一个产业的资本需求也会构成进入障碍。
4、转换成本。
转换成本的存在构成一种进入壁垒，即买方从原供应商处采购产品转换到另一供应商那里时所遇到的一次性成本。
转换成本包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检验考核新资源所需的时间及成本由于依赖供应方工程支持而产生的对技术帮助的需要、产品重新设计，甚至包括中断老关系需付出的心理代价。
如果转换成本偏高，新进入者便须大幅改善成本绩效，才能吸引顾客上门，因此，转换成本也会构成进入障碍。
5、获得分销渠道。
在某种程度上产品的理想分销渠道己被原有的公司占有，新的公司必须通过各种方法促使分销渠道接受其产品，这包括较高的毛利、较多的服务、较多的广告费用协同分担、较多的促销活动及上架费”。
产品的批发或零售渠道越有限原有竞争关系越密切，进入产业就越困难。
6、与规模无关的成本劣势。
新进入者的成本劣势即现存公司拥有的他人无法仿效的成本优势，即使新进厂商的规模经济可与现存的公司相提并论，障碍仍然存在。
比如专有的产品技术，原材料来源优势，地点优势，政府补贴，经验曲线（在一种产品的生产过程中，产品的单位成本随公司累积的经验的增加而下降）等。
7、政府政策。
政府限制或阻止新厂商进入产业的管制手段可能以证照的需求限制或禁止厂商进入产业或对原料的取得设限等方式表现出来，也可以通过控制，诸如空气和水的污染标准、产品安全性和效能的条例而巧妙地表现出来。
这一方面增高了进入的门坎，一方面也让既有公司有充分的时间应变，对付即将到来的竞争者，甚至让既有公司有充分时间了解竞争者的产品，据以还击。
这些政策可能会直接带来社会利益，却往往也可能在不知不觉中设置了进入障碍。
二、买方的竞价能力买方的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些都是以产业利润作为代价的。
买方之所以能够利用上述手段建立议价力量的条件如下述：第一，相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。
买方的规模高于卖方的也较有影响力，或是巨额的固定成本为该产业的特性，因而大宗采购的客户更是举足轻重，买方的影响力相对而言也较为重要。
第二，买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额相当大的部分。
第三，从产业中购买标准的或非歧异性产品。
如果买方在此产业购买的产品，是标准化或是不具差异性的产品，在此产业内随时可以找到替代供货商的卖者，则顾客比较容易四处比价，希望获得最有力的交易条件。
第四，买方转换成本低。
其转换成本”的含义与前节中的转换成本类似，买方较低的转换成本会使其较为容易的转向购买其他供应商的产品。
第五，买方盈利低。
低利润会让公司设法降低采购成本，如果所购品项占总成本有较高比例，买方的价格敏感度相对提高，而供货商会被迫提供较好的价格或交易条件。
反之获利高的客户通常对价格较不敏感，然而前提是所购的品项占总成本比例较小。
第六，买方采取后向整合的现实威胁。
即买方朝向制造过程或配送过程的产业上游产品对买方产品的质量及服务不会产生重大影响，就会极大降阶段延伸，也就是跨入供货商的产业与其相竞争。
第七，产品对买方产品的质量及服务无重大影响。
如果低买方的转换成本，从而增大卖方的议价难度。
第八，购买者掌握充分的信息，包括该产业需求、实际市价及供货商成本结构的信息。
如果买方对需求、实际市价、乃至供货商成本都有精确的信息，就会拥有较多的筹码，使买方在协商产品或服务价格时更为精确，也使得供货商的议价能力降低。
三、替代品或服务的威胁当产业的产品或服务排挤了另一项产品或服务，并满足客户的需求，就产生替代品的威胁。
广义的看，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业发生竞争。
替代品设置了产业中公司可牟取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。
替代品的性价比越有吸引力，产业利润的空间就越小。
当产品的价格超过替代品的价格时，顾客将采用该种替代产品。
完全替代品的存在表示有强烈的竞争威胁，限制企业所能收取的价格，因此潜在的获利能力受到了限制。
换言之，如果对于某一企业的产品其具有高度替代性的产品很少，企业将有机会提高价格进而赚取额外的利润。
由于外部总体环境中解除管制及科技进步等条件的变化促成了许多替代性产品的出现，并且成功地从传统厂商手中夺取市场份额。
识别替代品就是去寻找能够实现本产业产品同种功能的其他产品。
如果某种产品具备以下特点，则他们是应当引起极大重视的替代品：有改善产品性价比从而排挤原产业产品的趋势，由盈利很高的产业生产替代品。
四、供方的竞价能力供货商可能通过提价或降低所购产品或服务质量的威胁等手段来向某个产业中的企业施加压力。
供方压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。
供方实力的强弱是与买方实力相互消长的。
1、供货商的集中程度。
供货商的数目如相对于购买产业的厂商数目少，供货商的集中程度便高于买方的集中程度。
产业集中度高较易形成垄断与合作的行为，就能在价格、质量、交易条件方面，施展相当大的影响力。
2、所供应的产品或服务是否有替代品存在。
供货商势力在产业中不管如何强大，仍旧要和替代品竞争，而且多少都会受其牵制。
如市场由少数供货商所支配且缺乏替代品，这两项因素会限制买方的选择，有效的提升供货商的影响力。
3、该产业并非是供方集团的主要客户。
如果该产业是供货商的重要客户，供货商的生存和发展与之息息相关，他们就会以较为合理的定价或以像研发等活动来支持此产业；反之，若所占的销售比重并不显著，则供货商就没有动机以最佳的条件去争取或保留此客户。
4、供方产品是买方业务的主要投入品。
如果供货商的产品是买方的重要投入，对买方的生产流程或产品质量很重要，供货商的力量就会提高。
特别是在该投入品无法储存，存货无法累积时，这一特点就表现得尤为明显。
5、供方集团的产品己经歧异化或己建立起转换成本。
供货商产品的差异性也对购买者有较高的移转成本，供应产品或服务的差异化将使买方必须选择特定供货商，使供货商产生较大的议价能力。
转换成本的形成，使得顾客不易四处选购同时会降低其寻求其它供货商的意愿。
6、供方集团表现出前向整合的现实威胁。
供货商朝向制造过程或配送的阶段延伸，换句话说，供货商可能向前或往下游整合，其前向整合定会提高供货商的议价能力，因为供货商将拥有产业成本及各种经营信息，并利用这些信息操纵价格。
就另一方面而言，供货商只向产业表示其往前整合的意愿和能力，就能构成威胁。
五、现存竞争对手的竞争在自由市场经济中，产业内的竞争程度可能很大，一个企业所采取的竞争行动通常会造成其它竞争者的连锁反应，包含运用价格竞争、产品差异化及产品创新、广告战、增加客户服务以及保修业务等，这些竞争不一定是相互排斥的，但亦可能会同时存在。
竞争的激烈程度往往取决于以下因素。
1、竞争厂商之间在规模及产能上几乎相等。
市场占有率代表在产业内的影响力，假使产业中厂商规模类似，没有一家厂商的力量足以掌控整个市场，那么厂商在这种情况下的竞争将最为激烈。
若产业内有规模及产能较大的厂商，或是产业集中度高，其规模较大的厂商能利用其影响力掌控市场，则会降低产业内的竞争程度。
2、产业成长缓慢。
在产业的缓慢成长的市场中，各厂商原订的成长目标无法达成，在蛋糕大小不变的情况下，要提高市场占有率必然会争夺业内竞争者的市场，因此更可能提高敌对的态势。
3、缺乏差异性或移转成本低。
因差异性或移转成本低，顾客便可轻易的改变其选择，厂商为了争取客户而产生的竞争压力将更为激烈。
反之，产品差异化或移转成本高，厂商能够操纵购买者偏好，而避免作价格方面的诉求，从而厂商间的竞争也更为间接。
4、固定成本高。
过高的固定成本对厂商会造成巨大的压力，厂商为回收高额固定投资，往往愿意在价格仅高于变动成本时出售产品，或是被迫低价倾销，提高销售额来填满产能，从而分摊高额的固定成本。
因此，业内厂商为了提高销售额将采取更为激烈的竞争手段。
5、制造产能大幅提高。
由于规模经济将促使产能大幅扩充，而提升的幅度则会慢慢破坏产业的供需平衡，形成超额供给的情况。