职位薪酬体系设计
职位薪酬体系设计方案
职位薪酬体系设计方案职位薪酬体系设计方案1. 前言随着企业的发展，人力资源管理越来越重要，而薪酬管理是人力资源管理的重要部分之一。
构建一套完善的薪酬管理体系，能够有效提高员工的激励、减少员工的离职率，保证企业的长期稳定发展。
本文旨在阐述如何设计一套完善的职位薪酬体系。
2. 职位分类第一步是将企业内的岗位进行分类，确定不同岗位所需的技能、工作经验、职责等，以及不同岗位之间的关系、级别等。
一般来说，岗位等级越高、职责越多，薪酬也会相应增加。
3. 薪酬范围和差异确定不同岗位的薪酬范围和差异。
首先需要确定每个岗位的基本工资，然后通过绩效考核、工作年限、教育背景等因素来确定薪酬差异。
同时，薪酬差异需要满足公平性和合理性的原则，避免因为种族、性别等因素带来的不公平现象。
4. 绩效考核建立科学的绩效考核制度，对员工的工作表现、目标达成情况、员工能力等进行评估，通过绩效评估结果来确定员工的绩效薪酬。
绩效考核制度需要透明、公平、可衡量和有挑战性，以激励员工不断提高绩效，同时反映员工真实的工作表现。
5. 福利和奖励除了基本工资和绩效考核薪酬之外，还需要通过提供福利和奖励来激励员工。
福利包括休假、餐补、保险等；奖励包括年终奖、股票等。
福利和奖励需要与薪酬体系相衔接，以保证员工的整体薪酬水平与市场水平相当，同时能够支持员工的生活和工作。
6. 管理和调整薪酬设计不是一次性的任务，需要根据公司发展和员工的变化情况进行调整。
同时需要建立有效的管理机制，以确保薪酬体系的实施和运行。
管理机制包括薪酬信息管理、薪酬结构管理、薪酬变动管理等，以及定期的薪酬体系评估和调整。
7. 结语设计一套完善的职位薪酬体系，需要综合考虑企业的业务发展、员工的需求和市场薪酬水平等因素，以确保薪酬管理符合公司的战略目标和员工的期望。
同时需要建立有效的管理机制，以确保薪酬体系的有效实施和运行。
简述职位薪酬体系设计的基本流程.
简述职位薪酬体系设计的基本流程.下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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1. 职位分析。
确定职位职责、任职资格和绩效要求。
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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（三）、职位分析书的编写
1、基本内容 职位概要 责任范围及工作要求 机器、设备及工具 工作条件与环境 任职条件 2、编写要求 清晰 具体 简短扼要
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三、
（一）、职位评价简介
职位评价
1、定义：在职位分析的基础上，对职位的责任大小、工 作强度、所需任职条件等特性进行评价，以确定职位相 对价值的过程。 2、注意事项：它以某具体职位在正常情况下对工人的要 求进行的系统分析，而不考虑个人的工作能力或在工作 中的表现。 3、意义： 1）确定职位级别的手段 2） 建立薪酬内部公 平性的基础
8级
7级 6级 5级
高级经理
中层经理 专业3级 专业2级 主管级职位
4级
专业1级
技术3级 职员，行政事务3级
3级
技术2级 职员2级
2级
1级
技术1级
职员1级
办公室的一般支持行职位
等级分类定义举例 1级：办公室的一般支持行职位 一般情况下，办公室一般支持行职 位向一线主管人员或者是部门管理 人员汇报工作。这些职位通过完成 以下任务对其他职位提供综合行支 持服务：操纵办公室中的一些常规 设备（如传真机，复印机，装订机 等）；文件存档以及邮件的归类和 传递。这些职位通常要遵守标准的 办事程序，同时处理一些日常的事 务。一些非常规性的事件以及问题 往往交给主管人员或者相关人员来 处理。要求从事这些工作的人具备 基本的办事设备知识，并且了解一 般性的办事程序。这些工作包括邮 件处理职员以及传真操作员
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1、排序法
评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们的价值
进行排序。 1）直接排序：按照职位说明书根据排序标准从高到低 或从低到高进行排序。（薪酬相关） 2）交替排序法：先从所需排序的职位中选出相对价值
设计部薪资体系
设计部绩效管理第1条设计总监1、薪酬结构为：基础工资+绩效工资+提成+津贴补助+各种福利2、绩效奖金考核办法：（绩效为工资的40%）当月完成部门任务指标50%以下，不享受绩效奖金；当月完成任务指标50%（不含）～80%，享受绩效奖金的50%；当月完成任务指标80% （不含）以上，享受全额绩效奖金。
部门任务指标根据当月方案设计师人数×每人5套标准设计方案来确定。
3、部门综合提成考核办法：提成比例为公司当月实际完成产值的1%；提成的考核按照分司的产值完成量计算，完成产值任务50%以下的按照标准提成比例的30%计提；完成50%（含）--80%之间的按照标准提成比例的50%计提；完成产值任务80%（含）以上的按照标公准4、设计部经理受基本产值考核：1)如未完成保底产值考核，底薪和提成同时减半。
2)如完成保底产值且达到目标产值以上业绩，提成加1倍，同时，将超额完成部分加入下月保底产值内的考核标准。
3)有签单权的设计部经理，享有所签单值的签单提成，不在享有该单的设计部经理产值提成。
第2条方案设计师1、薪酬结构为：基础工资+绩效工资+提成+津贴补助+各种福利2、绩效奖金考核办法：（绩效工资为底薪的30%）个人任务指标为完成5套设计方案和预算（以签订合同为准）。
在公司分派任务饱满的情况下，当月完成个人任务指标3套以下，不享受绩效奖金；当月完成任务指标3（含）～5套的，享受绩效奖金的50%；当月完成任务指标5套（含）以上，享受全额绩效奖金。
因个人原因导致本月丢单两个的，除按规定进行处罚外，无绩效奖金；3、提成考核办法：（1）提成：装修合同2%A、月合同总额15万（不含）以内提点1%；B、月合同总额15万～25万（不含）提点1.5%；C、月合同总额25万以上40万以下提点2%.D、月合同总额40万以上提点2.5%.注：绘图设计师完成效果图制作；方案设计师完成CAD\PPT\预算\选料单；4、方案设计师考核内容（1）自定金收取之日起方案设计师在二日内必须量房（现房客户）。
会计岗位薪酬体系设计
会计岗位是一个非常重要的职位，其薪酬体系设计涉及到企业的长远发展和人才的留存问题。
在设计会计岗位的薪酬体系时，需要考虑以下几个方面。
首先是薪酬的基本构成。
薪酬的基本构成通常包括基本工资、绩效奖金、年终奖金、福利补贴等。
在会计岗位的薪酬体系中，基本工资是必须的，根据不同的等级制度和经验、能力的区别，可以设置不同的基本工资标准。
同时，绩效奖金也是非常重要的一部分，可以根据员工的工作表现设置不同的绩效考核标准，并给予相应的奖励。
年终奖金是一个对整年工作的综合评价，一般情况下，会计岗位的年终奖金应该在一个月左右。
福利补贴可以是一些具体的福利待遇，比如带薪休假、子女教育、医疗保险等。
其次是薪酬结构的设计。
薪酬结构是指将薪酬按照不同的层级进行划分，以适应公司内部的职位结构。
会计岗位的薪酬结构应该与公司的其他职位相匹配，要按照职位等级的高低，确定薪酬结构的不同层级。
对于初级会计人员，其薪酬结构应该相对较低，随着经验和能力的提升，薪酬应该逐渐增加。
第三是薪酬竞争力的提升。
薪酬的竞争力是非常重要的，可以吸引更多的人才加入企业，也可以留住原有的优秀员工。
要提升薪酬的竞争力，首先要了解市场上类似职位的薪酬水平，再根据公司的财务状况和企业文化，做出相应的调整。
同时还可以通过员工培训、职业晋升等方式提升薪酬竞争力，鼓励员工不断进步，创造更大的价值。
最后是薪酬管理的规范化。
薪酬管理的规范化是保证薪酬正常发放的前提，它包括薪酬标准的制定、薪酬调整的程序、薪酬的计算和核算等。
会计岗位的薪酬管理应该遵循公司内部的制度和政策，确保薪酬的公正性和透明性。
同时，还要注意薪酬记录的保密和安全，避免出现泄漏和误操作等问题。
薪酬管理_第二章 职位薪酬体系
第三，确定每一报酬要素在不同等级的点值
报酬要素等级点数确定公式
几何方法
等比递增； 在总点数的分布中产生较大范围的跨 度； 在每一报酬要素内部的等级递增幅度 均保持相同的百分比，容易向员工解释， 公平性更强。
算术方法
等量递增；
在总点数的分布中产生较小范围的
跨度； 比较容易计算。
通用九级
通用十三级
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（2）要素计点法
——就是选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值， 这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬 因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决 定职位的薪酬水平。 计点法是在职位分析的基础上把职位（或工作）的报 酬要素用一定点数来数量化，然后根据每个工作职位上 获得的点数来决定其相对价值，最后确定每个工作职位 的工资水平。
决策 （250）
预算 影响 （100）
沟通 （100）
举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）
报酬要素 等级
1 2 3 4 5
几何法
18 23 30 38 50
算术法
10 20 30 40 50
工作 条件 （50）
合计
1000
1000
注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以23%的
幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。
88 114 148 192 250
50 100 150 200 250
举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）
报酬要素 等级
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
几何法
88 114 148 192 250 35 46 59 77 100 35 46 59 77 100
薪酬体系设计的基本流程
薪酬体系设计的基本流程一、薪酬体系设计的概述薪酬体系设计是指为了激励员工的工作积极性和提高企业绩效，通过制定合理的薪酬政策和体系，使员工能够得到公平、合理、透明的薪酬报酬，并与企业目标相一致。
该流程包括以下几个步骤：二、确定薪酬设计的目标1. 确定企业战略目标：企业战略目标是制定薪酬体系设计的基础，需要考虑企业发展阶段、市场竞争情况和人才需求等因素。
2. 确定员工需求：根据员工需求进行分析，例如员工对于福利待遇、培训机会以及职业发展方向等方面的关注点。
3. 确定管理层需求：管理层对于人才吸引、激励和保留方面有着特殊需求，需要在制定薪酬政策时予以考虑。
三、确定岗位评估方法1. 岗位分析：对每个岗位进行详细分析，包括岗位职责、技能要求等。
2. 岗位评估：根据岗位分析结果，采用相应的评估方法，如点值法、职业分类法等，对各个岗位进行评估。
3. 岗位等级划分：按照岗位评估结果，将各个岗位划分为不同的等级。
四、确定薪酬结构1. 确定薪酬组成：薪酬组成包括基本工资、绩效奖金、津贴和福利待遇等。
2. 确定薪酬比例：根据企业战略目标和员工需求，确定不同薪酬组成的比例。
3. 确定薪酬水平：根据岗位等级和市场行情，确定各个岗位的薪酬水平。
五、制定绩效考核方案1. 确定考核指标：考核指标需要与企业目标相一致，并能够反映员工的工作表现。
2. 设计考核流程：考核流程需要明确每个环节的责任人和时间节点，并能够保证公正、透明。
3. 制定绩效奖金方案：根据员工绩效表现和企业财务状况，制定合理的绩效奖金方案。
六、实施薪酬体系1. 宣传薪酬政策：通过内部宣传和培训，让员工了解薪酬政策和体系，并能够理解其重要性。
2. 实施绩效考核：按照制定的考核方案，对员工进行绩效考核，并根据考核结果发放相应的绩效奖金。
3. 监督执行情况：对于薪酬体系的执行情况进行监督和评估，及时发现问题并进行调整。
七、总结1. 对薪酬体系的效果进行总结和评估。
2. 根据评估结果，对薪酬体系进行调整和完善。
薪酬体系设计方案
薪酬体系设计方案薪酬体系是指公司为了给予员工报酬而设立的一套制度。
它不仅是一种管理工具，还是一种激励手段，能够帮助公司吸引和留住高素质员工，提高员工的工作积极性和工作满意度。
下面是一份薪酬体系设计方案，包含了薪酬的构成、薪酬计算方法以及绩效考核等内容。
一、薪酬构成薪酬由以下几个部分构成：基本工资、绩效工资、奖金、福利和补贴。
1. 基本工资：根据员工的工作岗位以及工作经验确定，是员工的固定薪酬。
2. 绩效工资：根据员工的绩效评估结果确定，是员工的绩效奖励，表达公司对员工贡献的认可。
3. 奖金：根据员工完成的项目或任务的质量和进度来确定，是一种额外的激励手段。
4. 福利：包括五险一金、带薪休假、医疗保险等，是公司为员工提供的福利待遇。
5. 补贴：如交通补贴、餐补等，是为了弥补员工在工作中所产生的额外开销。
二、薪酬计算方法1. 基本工资计算方法：根据员工所在岗位确定基本工资等级，不同等级对应不同的基本工资水平。
2. 绩效工资计算方法：绩效工资的计算根据绩效评估结果确定，员工绩效评估采用360度评估方法，包括直接上司评估、同事评估和员工自评。
3. 奖金计算方法：奖金的计算根据员工完成的项目或任务的质量和进度来确定，项目或任务完成得越好，奖金越高。
三、绩效考核1. 目标设定：根据公司的战略目标和部门的目标制定员工的工作目标，明确员工应该完成的任务和要求。
2. 绩效评估：评估员工的工作成果和绩效表现，采用360度评估方法，基于员工和员工的工作表现进行评价。
3. 绩效反馈：通过定期的绩效反馈会议，向员工提供评价结果和具体的改进建议，帮助员工改进和提高绩效。
4. 绩效奖励：根据绩效评估结果给予员工相应的绩效工资和奖金，激励员工积极进取。
以上是一份薪酬体系设计方案，通过制定明确的薪酬构成和计算方法，以及实施有效的绩效考核，可以有效地激励员工的工作积极性和工作满意度，提高团队和个人的绩效和业绩。
薪酬体系设计方案(详细版)
薪酬体系设计方案(详细版) 公司薪酬体系设计方案目录第一章薪酬体系第二章薪酬结构第三章决策层管理人员工资制第四章中高层管理人员及一般职能人员工资制第五章营销部人员工资制第六章技术研发人员工资制第七章生产部人员工资制第八章试用期员工工资制第九章临时聘用人员工资制第十章特别奖励计划前言公司的薪酬战略定位是控制人员队伍的薪酬收入在市场中上水平，以保证员工队伍的稳定，调动员工的工作热情，并形成一定的外部吸引力。
我们将调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值和工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质和工作贡献方向倾斜。
同时，我们将建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，以满足员工个体发展的需求，特别是在职位晋升机会不足的情况下。
在具体的薪酬结构方面，我们将分别制定决策层管理人员、中高层管理人员及一般职能人员、营销部人员、技术研发人员、生产部人员、试用期员工和临时聘用人员的工资制，并设立特别奖励计划以激励员工的工作表现。
我们相信，这些措施将有助于公司建立一个有效的薪酬体系，吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作积极性和效率，从而为公司的发展做出更大的贡献。
调整薪酬体系，是企业管理中的重要一环。
为了保证员工收入水平的大幅度提升，同时增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨，应该调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例。
同时，引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。
为了满足员工多元化的需求，应该完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式的福利体系。
这样可以将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。
企业薪酬体系需要根据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪酬行情的变化等因素进行适时调整。
这样可以保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。
公司薪酬体系包括六种不同类型：与年度整体经营业绩相关的决策层管理人员工资制、与部门管理相关的中高层管理人员和一般职能人员工资制、与营销业绩相关的营销人员工资制、与研发相关的技术人员工资制、与生产相关的作业人员工资制以及临时聘用及试用人员工资制。
岗位薪酬模式
岗位薪酬模式
岗位薪酬模式是指公司对不同岗位的员工提供的薪资和福利制度。
薪酬模式的设计应该考虑到员工的工作职责、技能要求、绩效表现以及市场竞争情况等因素，以确保公平、合理地对待员工，并激励员工提高工作表现。
以下是几种常见的岗位薪酬模式：
1. 职位级别制度：根据员工所在的职位级别来确定薪资水平。
通常公司会将不同职位划分为不同级别，每个级别对应着一定的薪资范围。
员工的晋升和调薪通常与职位级别的提升相关。
2. 绩效奖励制度：基于员工的绩效表现来确定薪资的增长幅度或者额外奖励。
公司会设定一套明确的绩效评估体系，根据员工的绩效评分来决定薪资的涨幅或者奖金的发放。
3. 薪酬激励计划：通过设定一系列的目标和指标，员工可以通过达成这些目标来获取额外的报酬。
这种模式常见于销售团队或者其他与业绩直接相关的岗位，旨在激励员工积极主动地努力工作。
4. 灵活福利制度：除了基本薪资外，公司还提供其他灵活的福利待遇，如股票期权、补贴津贴、健康保险等。
这些福利可以根据员工的需求和公司政策进行个性化配置，以满足员工的不同需求。
5. 公司内部薪酬调查和市场对比：为了确保薪资水平的合理性和竞争力，公司需要定期进行内部薪酬调查以了解员工的薪资水平，并与市场的薪酬水平进行对比，根据市场行情做出相应的调整。
需要注意的是，薪酬模式的设计应该符合法律法规，并能够吸引和留住优秀的人才。
同时，公司还应该为员工提供公开和透明的薪酬体系，以增加员工的满意度和认同感。
职位薪酬体系设计
本实施细那么依据集团公司?关于启动职位薪酬体系试点工作的通知?〔中国联通〔2021〕 81 号〕并结合湖南省分公司的实际情况制定，适用于公司全体在岗的合同制员工，劳务派遣员工参照执行。
一、实施细那么制定的原那么〔一〕公平、公开、公正原那么统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。
〔二〕向生产经营一线倾斜原那么为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。
本实施细那么依据集团公司?关于启动职位薪酬体系试点工作的通知? 〔中国联通〔 2021〕81 号〕并结合湖南省分公司的实际情况制定，适用于公司全体在岗的合同制员工，劳务派遣员工参照执行。
一、实施细那么制定的原那么〔一〕公平、公开、公正原那么统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。
〔二〕向生产经营一线倾斜原那么为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。
〔三〕先套改、后优化原那么。
为保障新旧职位职位薪酬体系的平稳过渡，本次套改主要依据原有职位等级、结合员工个人资历转套。
套改后，公司将适时结合员工的岗位价值、工作能力、工作业绩等因素，开展职位薪酬结构优化工作。
〔四〕公司合并期间职位等级暂不晋升原那么根据集团公司有关文件精神，在 2021 年 6 月 20 日后原联通和原网通提拔任命的干部，本次套改时按照提拔前的岗位序列和职位等级参与套改。
二、职位体系职位体系是包括岗位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。
公司统一职位体系横向划分为五个岗位序列、纵向划分为 22 个职位等级、七个职位层级。
职位体系详见?中国联通职位体系表? 〔附表一〕。
〔一〕岗位序列岗位序列是职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。
不同岗位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业开展提供多向通道。
职位薪酬体系的设计流程
职位薪酬体系设计流程一、职位薪酬体系设计的前提假设1、职位内容明确、规范、稳定2、人岗匹配3、足够的职级4、足够的薪酬水平二、职位薪酬体系设计流程1、制定本企业的付酬原则与策略---拟写企业文化及策略等文件以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。
2、职位分析---组织结构设计和编写职务说明与规格（1）工作分析的主要方法：访谈法、问卷法、观察法、工作实践、工作日志、职位分析问卷、其它（2）职位说明书构成：工作描述和工作规范两部分（3）构成要素：a)职位标识：职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等b)职位目的或概要：用一句话说明为什么设置这一职位，设置这一职位的目的或者意义何在c)主要应负责任：职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么d)关键业绩衡量标准：用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况e)工作范围：本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大f)工作联系：职位的工作报告对象、监督对象、合作对象、外部交往等g)工作环境和工作条件：工作的时间、地点、噪音、危险等等h)任职资格要求：具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作i)其他有关信息：该职位所面临主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等3、职位评价---确定付酬因素及选择评价方法（1）职位评价的主要步骤a)明确目标、任务b)挑选典型职位c)确定方法d)成立职位评价委员会e)对职位评价委员会成员进行培训f)进行职位评价g)与员工交流，建立申诉机制（2）职位评价的方法非量化评价法：排序法、分类法量化评价法：要素比较法、要素计点法4、工资状况调查及数据收集---地区及行业调查（1）薪酬调查的范围a)同行业中同类型的其他企业b)其他行业中有类似岗位或工作的企业c)与本企业用同类人，构成人力资源竞争的企业d)本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业e)经营策略、信誉、报酬水平和工作环境合乎一般标准企业（2）数据收集a)与员工基本工资相关的信息b)与支付年度和其他相关的奖金信息c)股票期权或影子股票计划等长期激励计划d)与企业各种福利计划相关的信息e)与薪酬政策诸方面有关的信息（3）薪酬调查的方式a)企业之间相互调查。
薪酬管理-薪酬职位分析与职位薪酬体系内附方案设计 精品
•要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化 的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。 •要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同 方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。
• 缺点
1、在排序方面各方可能难以达成共识； 2、评价的一致性难以保证； 3、职位之间的差距大小无法得到解释； 4、可能夹杂个人偏见； 5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。
（2 ）分类法
分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级
（类别）之中的职位评价方法。
分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地
一、职位薪酬体系概述
1.概念：首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据 这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当 的薪酬这样的一种基本薪酬决定制度。 2.特点: 对岗不对人 3. 基本假设:每一个职位上的员工都是合格的，同时也不存 在人和职不匹配的情况
4. 职位薪酬体系的利弊分析
小练习
请分别使用直接排序法、交替排序法和配对比较排序法 对以下几个职位进行排序：
总裁、清洁工、高级技师、秘书、设计师、 技师、首席建筑师
a. 直接排序法
价值/ 重要性高
价值/ 重要性低
总裁 首席建筑师
设计师 高级技 1 2 3 … 3 2 1
职位价值高低程度 最高 高 较高 … 较低 低 最低
2. 职位评价的基本方法
如何根据岗位职责设计薪酬体系
如何根据岗位职责设计薪酬体系在企业中，薪酬体系的设计对于员工的激励和绩效管理起着至关重要的作用。
一个合理的薪酬体系可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，激发员工的工作积极性和创造力，提高企业的竞争力。
本文将探讨如何根据岗位职责设计薪酬体系。
首先，设计薪酬体系需要明确岗位职责。
每个岗位都有其独特的职责和要求，因此在设计薪酬体系时，需要对不同岗位进行分类和归类。
可以根据岗位的技能要求、工作内容和职位级别等因素进行分类，确保薪酬体系与岗位职责相匹配。
其次，薪酬体系应该考虑到员工的贡献和绩效。
在设计薪酬体系时，应该将员工的绩效与薪酬挂钩。
可以通过设立绩效考核指标和评估体系，根据员工的工作表现和贡献程度来确定薪酬水平。
对于表现优异的员工，可以给予适当的薪资调整或奖励，以激励他们保持高水平的工作表现。
此外，薪酬体系还应该注重内外公平。
内部公平是指在同一岗位上，不同员工之间的薪酬水平应该公平合理，避免出现明显的薪酬差距。
外部公平是指企业的薪酬水平应该与同行业、同地区的其他企业相比较，保持一定的竞争力。
通过市场调研和薪酬调查，可以了解行业内的薪酬水平，从而合理确定薪酬水平。
此外，薪酬体系还应该考虑到员工的发展和晋升。
员工的薪酬水平应该与其工作经验、技能水平和职业发展规划相匹配。
可以设立薪酬晋升机制，通过员工的学习和发展，提升其技能和能力，从而获得相应的薪酬提升。
这不仅可以激励员工不断提升自己，也可以帮助企业培养和留住人才。
最后，薪酬体系的设计需要灵活性和可调整性。
随着企业的发展和变化，岗位职责和需求也会发生变化，因此薪酬体系需要具备一定的灵活性，能够及时调整和适应变化。
同时，薪酬体系也应该能够满足员工的个性化需求，例如提供多样化的薪酬福利选择，让员工能够根据自身需求进行选择。
综上所述，根据岗位职责设计薪酬体系是一项复杂而重要的任务。
一个合理的薪酬体系可以激励员工的工作积极性和创造力，提高企业的竞争力。
在设计薪酬体系时，需要明确岗位职责，考虑员工的贡献和绩效，注重内外公平，关注员工的发展和晋升，并具备灵活性和可调整性。
公司薪酬体系方案通用6篇
公司薪酬体系方案通用6篇公司薪酬体系方案篇一1.基本薪酬基本工资，由职位工资加技能工资两部分组成。
职位工资是通过对各类不同职位的价值进行评定，与相应的薪酬相对应。
技能工资需要根据任职者本人的学历、专业职称、工龄、工作能力等因素确定，并与相应的薪酬相对应。
2.激励薪酬(1)绩效工资。
绩效工资全额浮动，按照绩效考核标准对每一个员工的工作表现及工作业绩进行考核，根据考核结果确定其应享受的绩效工资。
绩效薪酬将员工的利益和员工个人业绩及企业的业绩相结合，体现多劳多得的原则，充分调动员工潜能。
(2)奖金。
奖金是一种一次性发放的薪酬，是员工在达到某个具体目标或业绩水准或创造某种赢利后所获得的收入，是利益共享薪酬，即当企业获得赢利后，员工可以共享其中一部分赢利。
3.福利薪酬另一种形式的薪酬，强调对员工的未来提供保障，如医疗保险、失业保险、养老保险等等。
4.各种津贴各种津贴是薪酬的补充，一些比较特殊的工作，或者在企业担任特殊的职务，或为企业做出特殊贡献，因而有权接受的特殊优惠待遇。
如，交通津贴，通讯津贴，购买公司产品的优惠权，低息的个人贷款，可带配偶旅游，低价购买公司房产，申购公司原始股票，获赠公司期权等等5.薪酬的柔性部分薪酬的柔性部分——个人发展、心理收入、生活质量、教育培训、文化生活。
这是除了物质激励以外的。
精神激励，而且对许多人来说，它的分量举足轻重，这是一种让员工终身收益的薪酬。
(1)个人晋升和发展机会。
公司在职位设置和薪酬方案设计时，应尽可能为员工设置升职、晋等、晋级的空间，使员工有更多的晋升职空间，增加员工向上攀升的动力。
一方面在组织机构设置上应避免扁平化，尽量向纵深拉长，另一方面可采用内部轮岗制，将员工在企业内部横向调动，使员工能有更多的机会在不同的职位得到锻炼，从而积累丰富的经验，为以后的发展打下基础。
另外，公司还应根据员工个人需求，设计个性化的教育培训计划，给予员工尽可能多的培训机会。
(2)心理收入。
简述基于职位的薪酬体系的设计步骤
简述基于职位的薪酬体系的设计步骤摘要：一、引言二、基于职位的薪酬体系设计原则1.公平性2.竞争力3.激励性4.可持续性三、设计步骤1.岗位分析与评价2.确定薪酬结构3.设定薪酬水平4.制定薪酬政策5.实施与监控四、案例分析五、总结与建议正文：一、引言基于职位的薪酬体系是一种以岗位为核心，根据岗位的责任、技能、工作强度等因素来确定薪酬水平的薪酬管理制度。
在这种体系下，员工的薪酬与其所担任的职位密切相关，从而激发员工的工作积极性，提高企业的整体绩效。
本文将简要介绍基于职位的薪酬体系设计步骤，以供参考。
二、基于职位的薪酬体系设计原则1.公平性：确保相同职位的员工获得相似的薪酬待遇，避免因性别、年龄、民族等因素导致的薪酬差异。
2.竞争力：确保企业薪酬水平在行业内具有竞争力，以吸引和留住优秀人才。
3.激励性：通过设定合理的薪酬差距，激发员工努力提升自身能力，追求更高职位，从而提高整体绩效。
4.可持续性：薪酬体系要符合国家法律法规，适应企业发展战略，保持长期稳定性。
三、设计步骤1.岗位分析与评价：分析企业内部各个职位的职责、工作内容、技能要求等，对职位进行评价，确定职位等级。
2.确定薪酬结构：根据岗位评价结果，设定薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、奖金、福利等。
3.设定薪酬水平：根据企业薪酬战略、市场薪酬调查数据以及员工现有薪酬水平，合理设定各职位的薪酬水平。
4.制定薪酬政策：明确薪酬调整、薪酬支付、薪酬激励等政策，确保薪酬体系的有效运行。
5.实施与监控：将薪酬体系付诸实践，定期对薪酬体系进行评估和调整，确保其持续适应企业发展需求。
四、案例分析（此处可举例说明某企业实施基于职位的薪酬体系的成功案例，突出可读性。
）五、总结与建议基于职位的薪酬体系对于激发员工潜能、提高企业竞争力具有重要意义。
在设计过程中，要充分考虑公平性、竞争力、激励性和可持续性原则，确保薪酬体系的有效性和合理性。
职位薪酬等级体系设计PPT课件
科长
工程师
四
1900
副科长
工程师
三
1700
主办科员
助理工程师
二
1500
科员
技术员2
一
1200
办事员
.
技术员1
员工岗位工资标准
岗级
标准（元）
七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级
2000 1800 1600 1400 1200 1000 800
7
职务等级表
职系
职层 职等 决策 管理
专业
业务 操作 事物
.
20
薪酬政策线的绘制步骤
（1）确定基准职位市场薪酬水平与工作评价结果之间的关系 y轴代表基准职位的市场薪酬水平，x轴是工作评价的结果
16000
14000
市 场 薪
12000 10000
酬 值
8000
6000
4000
2000
0
0
100 200 300 400 500 600 700 800 工作评价点数
评价点数 124 147 168 185 199 221 242 269 297 344 359 408 419 449 526 587 619 694
市场薪酬水平 2858 3414 3750 3859 4375 4657 4871 5214 5936 6352 7158 8157 8975 9879 10611 11732 129. 97 13998
回归薪酬水平
2,681
3,142
3,562
3,902
4,182
4,622
5,042
5,582
6,143
7,083
7,383
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本实施细则依据集团公司《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》（中国联通〔2009〕81号）并结合湖南省分公司的实际情况制定，适用于公司全体在岗的合同制员工，劳务派遣员工参照执行。
一、实施细则制定的原则（一）公平、公开、公正原则统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。
（二）向生产经营一线倾斜原则为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。
本实施细则依据集团公司《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》（中国联通〔2009〕81号）并结合湖南省分公司的实际情况制定，适用于公司全体在岗的合同制员工，劳务派遣员工参照执行。
一、实施细则制定的原则（一）公平、公开、公正原则统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。
（二）向生产经营一线倾斜原则为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。
（三）先套改、后优化原则。
为保障新旧职位职位薪酬体系的平稳过渡，本次套改主要依据原有职位等级、结合员工个人资历转套。
套改后，公司将适时结合员工的岗位价值、工作能力、工作业绩等因素，开展职位薪酬结构优化工作。
（四）公司合并期间职位等级暂不晋升原则根据集团公司有关文件精神，在2008年6月20日后原联通和原网通提拔任命的干部，本次套改时按照提拔前的岗位序列和职位等级参与套改。
二、职位体系职位体系是包括岗位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。
公司统一职位体系横向划分为五个岗位序列、纵向划分为22个职位等级、七个职位层级。
职位体系详见《中国联通职位体系表》（附表一）。
（一）岗位序列岗位序列是职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。
不同岗位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多向通道。
全部岗位划分为销售与服务、市场、建设维护、支撑和管理五个序列，其中：销售与服务序列主要包括直接面向客户销售产品、提供业务咨询、业务受理服务、进行主动营销的岗位；市场序列主要包括从事营销策划、品牌管理、产品规划、市场分析、渠道管理、资费管理、码号资源管理、服务质量管理等工作的岗位；建设维护序列主要包括从事工程建设、计划规划、信息技术、运行维护、研究开发、采购物流等工作的岗位；支撑序列主要包括从事财务审计、战略管理、人力资源、法律合规、综合管理、党群政工等工作的岗位；管理序列包括公司总部、省、市、县各级行政经理、党委书记岗位。
销售与服务、市场、建设维护、支撑序列统称为专业序列。
员工根据任职岗位进入相应序列。
（二）职位等级、职位层级职位等级是根据员工所承担的岗位职责及履行职责的程度赋予员工的职位级别。
公司共设22个职位等级，划分为七个职位层级，详见《中国联通职位体系表》（附表一）（三）职衔职衔按照不同序列、不同职位层级分别规定。
管理序列职衔详见《管理序列职衔规定》（附表二），专业序列职衔详见《中国联通职位体系表》（附表一）。
员工根据其所在序列与职位层级，获得相应职衔。
三、薪酬体系员工薪酬主要包括岗位工资、综合补贴和绩效工资。
其中岗位工资和综合补贴属于固定薪酬，绩效工资属于变动薪酬。
（一）岗位工资岗位工资=岗位工资基数×岗位工资系数×地区系数1.岗位工资基数由集团公司确定，并根据国家相关政策和公司经营效益动态调整，目前暂定为1000元。
2.每一职位等级划分A、B、C、D、E、F、G共 7个薪档，每个薪档均对应一个岗位工资系数，（《岗位工资系数表》详见附表三）。
3.省公司依据各分公司业务收入规模、结合分公司所在地区经济发展水平核定各分公司（单位）的地区系数如下：地区分类一类二类三类四类分公司名称省公司、长沙株洲、湘潭、衡阳、郴州、岳阳、常德娄底、邵阳、怀化、永州、益阳张家界、吉首地区系数 1.11 1.08 1.05 1.02（二）综合补贴根据集团公司有关规定，结合我公司的实际情况，确定各职位等级对应的综合补贴标准如下：职位等级1-4级5-7级8级及以上综合补贴240元360元400元（三）绩效工资各单位在核定的工资总额范围内，除去固定薪酬（岗位工资+综合补贴）部分，作为绩效工资发放。
绩效工资由人力资源部核算到部门，员工绩效工资的核发模型如下：员工绩效工资=员工绩效工资基数×部门核发比例×岗位系数×员工月度绩效考核得分/100+部门内部绩效工资总量平衡调节因素员工绩效工资基数依据员工的岗位序列和职位等级（任职岗位）确定，具体见下表：表一：专业序列员工绩效工资基数表职位等级1级2级3级4级5级6级7级8级9级绩效工资基数400 450 520 650 750 900 1100 1300 14 50职位等级10级11级12级13级14级15级16级17级18级绩效工资基数1600 1950 2300 2500 2800 3500 3800 4100 4400表二：管理序列（含二级部门负责人）员工绩效工资基数表岗位名称绩效工资基数市州分公司、省公司部门总经理（含主持工作副职）3500元市州分公司、省公司部门副总经理2800元县级分公司总经理、市公司部门经理（含主持工作副职）2300元县级分公司副总经理、市公司部门副经理1950元县级分公司、市公司二级部门临时负责人1600元部门核发比例为人力资源部每月依据除去固定薪酬部分后，核发至各部门可使用的绩效工资总额与该部门员工绩效工资基数之和的比值。
岗位系数由各部门负责人考虑员工承担责任的大小、工作任务的饱满程度等因素，以半年或年度为单位核定。
标准值为1.0，最高不超过2.0，下不保底。
员工月度绩效考核得分由部门负责人依据员工完成的工作绩效和工作态度等因素，以百分制形式按月评定，最高不得超过100分。
部门内部绩效工资总量平衡调节因素是指员工在按岗位系数、月度绩效考核得分计算当月绩效工资后，为保障部门内部绩效总额不突破、不结留而设置的调节措施，具体计算公式由各级人力资源部自行确定。
四、原网通人员的过渡性套改规则（一）过渡性套改原则1.过渡性套改是指原网通人员为与原联通人员统一参与新职位薪酬体系套改，而先进行的一项过渡性、转换性工作。
2.过渡性套改应保障原网通员工与原联通合同制员工在参与统一套改前后，双方在各职位层级的结构和比例大体相当。
3.过渡性套改分管理人员和非管理人员两类进行，均以原网通员工的岗位工资标准为依据，从高到低排序，对照原联通合同制员工各职位层级结构，依次由高到低对应套入十岗50级薪酬体系。
（二）管理人员的过渡性套改规则管理人员依据《原网通管理人员过渡性套改对应表》（附表四）进行过渡性套改，明确相应的职位层级（即几岗）。
其中原岗位工资标准低于1600元/月的原网通管理（主管、副主管）人员，比照原联通市级分公司二级部门临时负责人的政策，按照非管理序列人员参与过渡性套改。
该类人员在筹备期结束、正式任命时，按新的任职岗位和级别套入。
原联通二级部门临时负责人是指原在非管理序列岗位工作，后因工作需要，临时负责二级部门工作、履行相关管理职责，但未任命职务、未纳入管理序列的人员。
（三）非管理人员的过渡性套改规则非管理人员依据《原网通非管理人员过渡性套改对应表》（附表五）进行过渡性套改，取得相应的职位层级（即几岗）和职位等级（即几级）。
五、新职位薪酬体系的统一套改办法（一）员工岗位序列的确定依据员工现从事的岗位或在原联通职位体系（十岗50级体系）中所处的岗位序列分别套入新职位体系中的管理序列和专业序列（销售与服务、市场、建设维护、支撑）。
（二）员工职位等级和薪档的确定员工依据所在的岗位序列，分别对照管理序列和专业序列套改规则，分别进入管理序列和专业序列的相应职位等级、岗位工资薪档。
本次套改原则上只启用A-D前4个薪档，其中专业序列职位等级第13级及以上本次只启用A档。
1.管理序列员工进级进档规则在公司筹备工作完成以前，全部管理人员暂按在原联通十岗体系中的职位等级（原网通人员以过渡性套改结果为准）参加套改；在公司筹备工作完成后，全部管理人员都将根据新任命或定岗的情况，重新套入管理序列或专业序列，确定相应的职位等级。
（1）管理序列员工所在市分、县分和部门的分类a.14个市州分公司依据业务收入规模分为大中型和小型分公司三类，小型市州分公司为吉首、张家界，其余为大中型市分。
（今后大中小型市分的类别按省公司综合部的划分标准进行调整）b.90个县级分公司依据业务收入规模分为大型、中型和小型分公司三类，各30个，具体的分类名单见：《县级分公司分类表》附表六。
（今后大中小型县分的类别按省公司综合部的划分标准进行调整）c.省分和市分部门分为前台、后台和职能部门三类，具体部门分类名单以省公司综合部有关机构设置文件规定为准。
（2）管理序列员工进级规则管理序列员工依据工作单位或部门的分类情况、个人任职年限等因素，对照《管理人员进级和薪档调整规则》（附表七）确定具体的职位等级。
（3）管理序列员工进档规则a、管理序列员工原则上依据任本职级的年限，对照下表套入A-D档。
薪档 A B C D任现职级年限不足3年3-6年（不含）6-9年（不含）9年及以上b、管理序列员工中，任正职人员，凡因任正职时间较短不能进入本职级较高职位等级的，其原先任同职级副职的年限本次套改可合并计算、作为进档的依据。
c、所有因特殊调整需要上调或下调薪档的，均在正常进档的基础上调整。
d.前后台部门、大中型市县分的正职中，个别因任正职时间短而进入较低职位等级的，如合并计算其副职任职时间在9年及以上的，则本次套改可进入E 档。
（3）管理序列员工任职年限计算规则：a.任职年限均计算至2008年12月31日，以满半年以上为限四舍五入、累计计算。
最早从1998年1月1日起算起。
任职中断24个月及以上的，以前的任职时间不再累计计算。
b.任高级别的年限可计算为任低级别的任职年限。
c.所有任职级别、任职年限的确认，均以有效任命文件，或其他有效书面档案材料和证明为准，否则不予确认。
d.进入公司前在邮电行业的任职年限，在符合上述计算规则的前提下，可合并计算。
2.专业序列员工进级进档规则（1）进级规则专业序列员工依据在十岗50级薪酬体系中所处的岗、级情况，对照下表套入新薪酬体系中相应的职位等级：原有岗级对应岗位等级原有岗级对应岗位等级四(13-15) 14 八（30-35）7四(16-18) 13 八（36-39） 6五(16-19) 12 九（36-39） 5五(20-23)、六（21-23）11 九（40-42） 4六（24-28）10 九（43-45）、十（41-42） 3七（26-29）9 十（43-45） 2七（30-33）8 十（46-50） 1（2）进档规则专业序列员工依据在公司连续服务年限，对照下表套入A-D岗位工资薪档：薪档 A B C D本企业连续服务年限不足3年3-6年（不含）6-9年（不含）9年及以上本企业连续服务年限的定义及计算规则：a.本企业连续服务年限是指员工在联通公司（含国信公司）、网通公司（含小网通、吉通）工作的时间。