项目责任成本测算办法
工程项目责任成本预算编制办法
工程项目责任成本预算编制办法为了加强工程项目的成本管理，完善内部承包体系，挖潜增效，使集团公司的成本管理工作更加规范化、制度化，增强企业的核心竞争力，提高企业的经济效益，特制定本办法。
第一章总则第一条责任成本预算是指在工程施工前，按照实施性施工组织设计和工程所在地的价格水平，根据相关的定额和费用标准计算的责任单位（项目部或责任中心）完成相应工作量发生的成本支出总和。
它是核定给责任单位（项目部或责任中心）的责任成本支出的最高额度，是对项目部及业务部门绩效考核与衡量的尺度，是目标成本。
第二条责任成本预算编制原则1、可控性原则在编制责任成本预算时，要以各责任单位（项目部或责任中心）对成本的控制能力为前提。
凡能够控制的成本项目，均应列为责任单位（项目部或责任中心）的责任成本预算的内容；对于不可控制的成本项目，则应作为另一个或上一级责任单位（项目部或责任中心）成本预算的内容。
2、一致性原则各责任单位（项目部或责任中心）在编制本层次责任成本预算时，应充分考虑企业经营目标和本层次的总预算，要使本层次的目标与企业的经营目标保持一致。
3、责权利相结合原则责权利相结合原则，就是要明确各责任单位（项目部或责任中心）应承担的责任，同时赋予它们在责任范围内的管理权力，还要根据各责任单位（项目部或责任中心）履行责任的情况兑现经济利益和予以奖罚。
4、及时性原则。
工程中标后，公司立即组织对项目责任成本预算的编制，以确定各自的责任。
5、合理性原则。
预算责任成本预算的编制力求科学合理，做到公开、公正。
第三条编制体制责任成本预算编制体制为两级：1、公司（集团公司、子、分公司）对项目部编制责任成本预算。
工程中标后，公司成本管理部门立即组织力量制定实施性施工组织设计，调查当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格情况，根据集团公司《企业成本定额》对项目部的各项责任成本编制预算，各项责任成本预算之和即为该工程的成本总预算，报公司审批后实施。
责任成本核算办法
责任成本核算办法为了加强成本的过程控制、优质、高效地完成项目部管区的施工任务，充分调动全体职工的积极性，积极开展节流降耗、努力降低工程成本，量化成本费用，从而达到提高企业的经济效益，根据集团公司完全成本管理办法及其有关规定要求，结合中铁十四局集团沪昆客专长昆湖南段工程的实际情况制定本办法。
第一条责任成本核算原则一是实行总量控制原则，即将成本总指标控制在项目部核定的总包价之内，不得突破。
二是坚持有利于保护内部作业队积极性的原则，各项目工区的预算调整要到位，让他们感到制定的目标成本经过努力能够完成。
三是实行成本否决的原则，坚持谁承包谁负责，以成本效益定分配方案。
具体方法是采取不同形式如班组承包、个人承包等，落降低成本支出的积极性。
第二条责任成本核算的组织机构及组织管理1、项目部成立以项目经理为组长的成本核算领导小组。
负责确定核算原则，制定责任成本核算办法，总结推广核算典型经验。
2、各项目工区应成立以项目工区经理为组长的责任成本核算领导小组，具体指导、操作责任成本核算工作。
制定责任成本实施细则及配套办法，推行以工序承包和劳务分包等多种形式承包责任制。
3、各作业队应成立以作业队长为组长的责任成本核算小组，负责本作业队成本核算和管理工作。
第三条责任成本核算的内容及要求1、基本内容。
责任成本核算的主要内容概括起来就是：建立“一个体系”，落实“四项制度”，实现“两个挂钩”。
（1）建立“一个体系”。
即建立项目成本责任控制体系。
按照“谁负责管理，谁就负责成本控制；谁负责成本控制，谁就承担成本控制责任”的原则，在项目工区建立一个将成本控制责任量化分解到具体责任人的体系，以图表形式予以标示，要求责任明晰，横向到边，纵向到底，动态调整。
目的是使管理人员能理清思路，控制重点，避免责任交叉与推诿责任。
（2）落实“四项制度”。
①施工方案的逐级优化制度。
明确两级总工程师在成本管理中的中心作用，把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点，把施工方案同责任成本预算紧密挂钩。
项目责任成本测算方法
项目责任成本测算方法在项目管理中，项目责任成本是指项目中各个角色承担的责任所需的成本。
正确测算项目责任成本对于项目的成功实施至关重要。
下面将介绍几种常用的项目责任成本测算方法。
一、工作分解结构（WBS）法工作分解结构（WBS）是项目管理中常用的一种工具，可以将项目的工作任务分解为可管理和可控制的小部分。
通过WBS法，可以将项目的责任成本明确地分解到不同的工作包或工作任务上，并计算出每个工作包或任务的责任成本。
1.确定项目的工作包和工作任务首先，需要对项目进行逐级分解，将项目划分为不同的工作包和工作任务。
每个工作包和任务应该有一个明确的负责人和责任。
2.估算每个工作包的责任成本根据每个工作包和任务的复杂程度、工作量、所需资源等因素，对每个工作包和任务的责任成本进行估算。
可以使用成本估算的专业工具和技术，如专家判断、类比估算、参数估算等。
3.汇总责任成本将每个工作包和任务的责任成本汇总，得出整个项目的责任成本。
二、资源分解结构（RBS）法资源分解结构（RBS）是根据项目所需的资源来组织和管理项目工作的一种方法。
通过RBS法，可以把项目所需的资源进行分解，并将责任成本分配到不同的资源上。
1.确定项目所需的资源首先，需要明确项目所需的资源，包括人力资源、物质资源和财务资源等。
2.分解资源将项目所需的资源进行分解，建立资源详细清单。
可以按照资源的类型、能力等因素进行分解。
3.分配责任成本根据资源的使用情况和责任，将责任成本分配到不同的资源上。
可以根据资源的使用时间、使用量等因素进行分配。
4.汇总责任成本将每个资源的责任成本汇总，得出整个项目的责任成本。
三、费用控制点（CPI）法CPI法是一种通过费用控制点来测算项目的责任成本的方法。
费用控制点是根据项目的不同阶段或重要节点来定义的，通过监控费用控制点的成本变化情况，可以及时发现和解决责任成本方面的问题。
1.确定费用控制点根据项目的不同阶段或重要节点，确定项目的费用控制点。
中铁某项目责任成本管理办法
责任成本管理办法一、总则为保证责任成本管理工作有序实施和认真执行，实现公司经济效益最大化，加强对责任成本管理工作理论和手段的研究，规范公司责任成本管理行为、明确公司各层次管理人员职责和工作关系，使之责任成本管理工作规范和科学合理, 测算结果更加精确,特制定本办法。
二、适用范围本办法适用于公司承揽的新建、扩建、改建施工项目的责任成本管理。
三、管理体系一、管理机构1.1、公司成立责任成本管理领导小组，负责制定实施细则，与项目部签订承包合同，考核责任成本执行情况，其日常管理工作由企业管理部负责牵头办理。
1.2、责任成本管理领导小组成员有以下人员和部门组成：组长：邹勇副组长：毛扬组员：财务部人事部生产部（技术）生产部(机械) 安质部经营开发中心物质公司企业管理部社会事业管理中心二、执行机构2.1、项目部成立责任成本执行小组,负责具体实施和执行责任成本预算，其日常管理工作由经营室牵头（未成立经营室的单位由技术部门牵头）办理。
2.2、执行小组有以下人员组成：组长：项目经理副组长：书记项目副经理总工程师总会计师总经济师组员：技术、财务材料、经营、机械、工点项目长四、领导小组及成员工作内容和职责:一、责任成本管理领导小组1.1、审核责任成本预算并确定责任成本目标。
1.2、明确公司和项目部之间各自承担的责任。
1.3、考核检查责任成本执行情况，并作出奖励或处罚决定。
1.4、审批并发布分包分项工程指导价。
1.5、审批并发布企业内部定额。
1.6、与项目部签订经济承包合同。
二、人事部2.1、根据公司对本工程的计划安排，核定组成项目部管理机构定员的人数。
2.2、根据人才市场的劳动力情况决定派遣各工种人数。
三、生产部（技术）3.1、编制、审核、优化实施性施工组织设计文件；确定施工工期，质量要求，确定机械设备配置、技术工人、主要物质的数量。
3.2、负责制定使用施工技术和降低成本措施，坚持技术交底和检查制度，深入现场了解和掌握施工进度，合理安排各工序的衔接，及时解决施工中出现的问题。
工程项目责任成本管理与核算
工程项目责任成本管理与核算办法中铁二十三局集团第三工程有限公司昆明出口加工区1号道路项目经理部二00六年八月三日工程项目责任成本管理与核算办法第一章总则第一条为了规范工程项目管理，有效控制成本费用支出,使本工程项目能实现最大收益，遵照上级关于全面深入开展责任成本管理的指示精神，结合我项目部实际,制订本办法。
第二条本办法适用于项目部及项目部所属的内部劳务承包工程队,外包单位及班组、机械化公司.第三条责任成本管理的内容。
本着可控性原则,确定项目部责任成本核算单位的可控范围，即谁能够控制什么就由谁来负责什么，明确责任、权利和奖惩。
编制责任成本预算，进行责任控制，严格按责任成本指标计价,归集责任成本、计算责任盈亏，考核和评价责任成果，编制业绩报告,兑现经济利益。
第四条确定项目部责任成本核算单位。
即项目部所属队(站）责任单位、班组或个人责任单位。
项目部能够知道本项目总成本支出额度，项目部本级费用支出额度，项目部各责任人能够知道应该干什么、怎样干、负什么责.队级责任单位、责任人及每个职工都能知道干多少活、计多少价、应得多少工费、消耗多少材料和用多少机械台班,并对此有办法计量和控制。
在此基础上,项目部与队（站）、队（站）与班组或个人，层层签定经济承包合同,确保项目收益的实现。
第二章编制责任成本预算第五条责任成本预算是项目部完成相应工作量所发生成本支出的最高限度,是项目部成本控制的依据和计算收入的标准。
责任成本的预算编制是否合理，决定责任成本管理工作的成败。
因此,项目部成本管理科、项目部领导和业务人员必须以高度负责的精神，认真、科学的态度，组织编制好责任成本预算。
第六条编制责任成本预算单价的基础资料。
一、面了解投招标书的内容。
二、深入研究与业主签定的施工合同书.三、确定并熟悉采用的定额。
四、实施性施工组织设计。
五、深入调查并确定每工日单价、各种材料单价和各种机械台班单价。
（一）确定每工日单价的原则。
1．本项目责任成本分析，每工日单价采用分析价.2、工日单价确定的依据是:（1）参考昆明地区平均工资水平加行业津、补贴；（2）结合工程报价的高低.3、昆明出口加工区1号道路工程造价明显偏低,工程项目不能实现适度的利润，借鉴了邯钢成本倒算的经验，适当压低每工日单价,以确保本工程项目适度利润。
责任成本测算及确定
责任成本测算及确定(讨论稿）项目责任成本由工程制造成本和现场经费两部分组成。
项目责任成本测算的范围是施工承包合同中自行承包施工部分和施工承包合同中自行分包施工部分。
一、工程制造成本由工程实体消耗、施工措施费、其它直接费、因果费用和包干费五部分组成。
（一）工程量取定原则：测定项目责任成本时，主要暂按合同中自建部分工程量清单。
（二）工程实体消耗是指完成工程实体所用的人工和材料。
根据分包方式的不同，工程实体消耗分为两种情况：1、专业分包项目：不分人工、材料、机械，按分包单价计算。
2、包清工项目：按人工、材料分别计算。
（1）人工费：由公司组织发包的工程，按与劳务方签订合同中的规定计算；人工费=∑（合同工程量*单价）。
（2）材料费：除劳务队伍采购的零星材料、辅助材料外，所有材料均由公司采购部门和项目部共同组成采购招标小组组织材料采购，责任成本中的材料价格按公司上月的实际采购价确认。
材料费=∑（某种材料消耗量*上月采购价）。
零星材料及辅助材料按与劳务签订的劳务合同中的规定计算。
（三）施工措施费由机械费、脚手架费、模板费、其它措施费组成。
1、机械费：大型机械按已批准的施工组织设计或施工方案中的配置量和使用天数乘以市场台班租赁单价计算，机械费=∑（某类机械使用天数*台班租赁单价）。
中小型机械按与方签劳务订合同中的规定计算，大型机械进出场费、安拆费、基础费、指挥人员工资，按市场价格一次包死。
2、脚手架费：按已批准的施工方案和技术措施确定脚手架的使用量后乘以劳务价格，确定脚手架使用费。
3、模板费：按合同中自建部分工程量清单，按市场采购价折合周转次数，一般周转为6次测算，确定模板费用。
4、其他措施费：工程采用其他措施的，如凿毛、加粘结剂等工程量清单中没有的，在测算时暂不计入，考核时根据结算增加。
（四）其他直接费：包括水电费、检验试验费、工程测量费、总包管理费、分包配合费、二次或多次倒运增加费用。
1、水电费：按建筑面积10元/m2。
市政工程项目责任成本测算探讨
市政工程项目责任成本测算探讨现代项目管理中，成本控制的优劣决定着项目最终的收益，任何单位企业在项目进行过程中，都把如何正确制定项目责任成本放在项目管理的首位。
项目责任成本，作为项目精细化管理的核心，其测算尤其重要。
市政工程（市政道路工程）由于工期长，情况变化大，材料设备类型多，地质条件差别大，因此应做好成本测算，对各项费用的测算制定统一的办法，并根据实际检验情况及时完善与修订；增加成本预测的透明度，保证各项目间的统一性和公正性；需要注意的是，要对市政工程项目包含内容进行现场调查，然后依据项目实际情况，制定合理的项目责任成本目标，从而使得企业能够获得最大的收益。
基于此，本文对市政工程为例，对市政工程项目责任成本测算进行分析。
标签：市政工程；责任成本；成本测算1、项目责任成本测算首先解释一下项目责任成本，我们从字面上就可以看出，就是在工程的施工过程中责任者对工程可以控制的程度所需要承担的成本，也就是说工程项目由谁负责，那么成本就要由谁来进行承担，将可控制的成本责任归到责任中心的账户上，这是进行成本控制的一个非常好的方法。
而责任成本测算作为一个企业做好成本控制非常重要的内容之一，当企业中标了一个工程之后，公司会进行整个工程的成本测算，完成了标准成本之后还要对项目责任成本进行商定，之后同项目经理进行责任合同的签订。
总结来说就是项目责任成本测算，无论是对于整个施工企业在经营决策方面，还是对于整个项目管理部门制定成本计划都提供了一些有效的数据，因此责任成本测算被越来越多的人所重视，通过实践看到了它在企业当中的作用。
2、责任成本测算的原则2.1 可控性原则责任成本测算即对项目从开工至完工所有发生的成本进行责任成本预算编制，责任成本预算编制要以项目经理部对成本的控制能力为前提。
凡可由某责任中心控制的成本项目，均应列为该中心责任成本预算的内容。
比如就此项目分为两级责任中心，一级责任中心是由项目部各部室组成，包括工程部、物资部、财务部、计合部和综合部，二级责任中心由项目部下属的各劳务队伍组成，总共就三家劳务队伍，责任中心划分明确，对此预计发生的所有费用都属予可控范围。
工程项目责任成本管理办法(DOC 37页)
工程项目责任成本管理办法（DOC 37页）计划合同部管理制度第一部分《责任成本管理办法》配套实施细则项目责任成本管理，是在完成工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的管理工作。
责任成本管理的特点：一是吸收先进的管理模式，控制施工生产全过程，实施全方位管理，其核心是“精细管理”；二是促使施工企业由“粗放经营”向“集约管理”转变，同时也使项目各种权力和义务在责任预算成本的控制体系下运行，规避了随意性，削弱了特权，强调利益与责任并重。
为了进一步规范管理，提高盈利能力，在《责任成本管理办法》的基础上，特制定责任成本管理办法配套实施细则。
第一章施工组织设计及施工方案优化实施细则施工方案是项目施工的龙头，施工方案的正确与否直接关系到项目成本高低乃至整个项目的成败，施工组织设计及施工方案的逐步优化，是对项目实施有效管理，组织项目科学施工，降低工程成本，实现项目效益最大化的关键手段。
为降低项目成本，保证项目设计意图的实现，争取项目最佳经济效益，特制定本实施细则。
一、成立施工方案优化领导小组组长：项目经理副组长：项目总工（方案优化第一责任人）、项目副经理组员：工程管理部部长、计划合同部部长、财务部部长、物资设备部部长、安全质量环保部部长、中心试验室主任、各队技术负责人、工程管理部部员。
二、方案优化领导小组职责1、组长：项目经理下达方案优化的项目，负责组织方案优化的评审。
2、副组长：项目总工从事项目优化方案的编制工作，包括工、料、机的投入，工序安排，工期计算，优化项目的提出，协调各部室关系；审核优化方案是否满足安全、质量、环境保护要求。
3、工程管理部：具体从事施组和方案优化的编制工作，包括工、料、机的投入，工序安排，工期计算，优化项目的提出。
4、计划合同部：负责各种优化方案的经济比较及工期比较。
5、物资设备部：负责方案中设备的选型优化和为方案优化提供最经济的物资单价，制定最佳的物资、设备供应方案。
责任成本核算办法
关于公布《工程项目责任成本核算办法》的通知公司各单位：为规范责任成本核算，确保核算结果真实准确，为项目成本控制、分析和绩效考核、分配提供正确依据，促进项目提高经济效益，公司制订了《工程项目责任成本核算办法》，现予以公布。
希遵照执行。
二○○七年六月六日工程项目责任成本核算办法第一章总则第一条为加强工程项目责任成本管理，规范责任成本核算，确保核算结果真实准确，为项目成本控制、分析和绩效考核、分配提供正确依据，促进项目提高经济效益，制定本办法。
第二条责任成本核算是按核算期对项目实际成本与责任成本进行比较的项目经济分析活动。
责任成本核算以独立编制责任成本预算的单位为对象，按作业层责任中心（以下称作业队）、项目经理部和子公司分级核算。
项目经理部根据核算结果按期编制作业队和项目经理部《工程项目责任成本报告》。
子公司根据各项目核算结果汇总编报本单位《工程项目责任成本报告》。
第三条责任成本核算基本原则1.权责发生制原则：凡是当期应当负担的成本费用，不论款项是否收付，都归集为当期的成本费用。
凡是不属于当期的成本费用，即使款项已经收付，都不能归集为当期的成本费用。
2.成本配比原则：责任成本核算要与同期收入进行配比确认。
责任成本核算的收入为责任成本预算收入，支出为按实际归集的发生额。
3.按实核算原则：以作业队为基本核算单元，以各类基础资料帐表为依据，正确划分各类成本费用界限和分类归集，做到真实准确，严禁人为调节收入或成本。
第四条本办法适用于实行责任成本管理的工程项目。
第二章分工与职责第五条项目经理部责任成本管理领导小组组织实施项目责任成本核算。
责任成本管理第一责任人或分管责任人主持责任成本核算工作和审批核算资料。
责任成本核算由成本管理部门牵头，成本管理和财务会计部门共同负责，实行成本管理、财务会计、工程技术、预算合同、物资设备等部门分工负责制。
第六条业务部门分工与职责1.成本管理部门牵头负责责任成本核算日常工作;建立责任成本核算台帐;负责责任成本及其直接费汇总核算；负责临时设施费和其它费用核算；按核算期编制责任成本报告。
项目责任成本的确定
项目责任成本的确定第十七条项目责任成本预算编制原则：责任成本预算的编制应遵循客观性、可控性、及时性及动态管理原则，同时也要充分体现市场竞争和管理的现实要求。
第十八条责任成本预算编制方法责任成本预算原则上依据施工图纸、实施性施工组织设计、现场调查的成本要素单价以及相关定额进行编制，各成本要素单价按下述原则确定：（一）劳务分包限价依次采用类似工程合同价、测算价、市场信息价、调查价；（二）材料成本单价是依据额定的材料损耗系数，按中标合同预算单价进行计算；（三）周转料摊销成本单价为摊销在单位工程项目上周转材料使用费用；（四）机械费用成本单价是摊销在单位工程项目上机械使用费用或单位工程消耗机械台班数量与分公司机械租赁价之乘积；（五）材料及周转材料、机械费用已包含在劳务分包价格中的，不得重复计列；（六）对于采用“四新”技术施工的项目，可参考行业类似预算定额或通过现场测定、分析来确定其预算成本；（七）现场经费及其它责任费用预算按照项目组织规划及相关费用控制文件进行计算汇总。
第十九条项目部责任成本预算编制（一）项目部责任成本预算编制工作由项目经理主持，副经理牵头，项目部所属各部室配合，依据实施性施工组织设计、劳务分包模式、工程所在地的生产资料价格等信息进行编制。
项目部责任成本预算需上报分公司责任成本管理领导小组审批。
各项目自组建通知下达后的2个月内完成责任成本预算报批工作。
（二）项目责任成本核算对象划分原则：按责任单位（部室、各工区）及单位工程划分责任成本核算对象；（三）项目责任成本预算编制1. 工程数量的计算复核与对比分析（1）工程技术部根据施工图纸，计算各单项工程的施工图数量；（2）工程技术部将施工图数量与投标预算数量对比；根据测量结果，计算施工图数量与施工数量的差异，制定变更签证的方案和措施；2. 责任成本预算编制（1）财务部根据施组、机构设置和人员、工期安排编制现场经费预算；（2）合同计量部室按照工程的分包模式和施工组织，将单项工程责任成本要素主要分为：劳务（分包）成本（如为专业分包则包括材料成本）、措施费成本（主要指周转材料和机械费成本）；（3）合同计量部室将单项工程各成本要素的预算成本计算汇总后为单项工程成本预算；各单项工程成本控制预算、工程项目经费预算加总后为项目责任成本预算。
工程项目责任成本管理办法
工程项目责任成本管理办法第一章总则第一条为加强和规范工程项目(以下简称项目）成本管理，严格控制项目成本支出，落实各级员工降耗提效责任，提升项目盈利能力,促进公司经济效益和市场竞争能力不断提高,制定本办法。
第二条工程项目责任成本(以下简称责任成本)是根据项目实施过程中成本费用的可控程度,由公司核定额度即责任成本（预算）,由项目经理部负责归集、控制并承担责任的成本和费用。
责任成本由直接费、现场经费和税金组成。
项目经理部应在责任成本范围内,按期、优质、安全地完成项目实施,努力实现责任成本节余。
第三条责任成本管理是以项目可控成本费用为对象,以责任成本为控制标准,以责任承包和绩效挂钩为制度核心,以项目管理策划、施工方案优化、工期质量安全管理、成本费用过程控制、成本核算分析、绩效考核和奖罚兑现等综合管理措施为手段，使项目成本严格控制在责任成本范围以内，最终实现企业增效、员工增收的目的.第四条责任成本基本计算公式为：责任成本(预算）=直接费+现场经费+税金上交收益＝项目收入-责任成本责任成本节余＝责任成本－实际成本第五条责任成本管理遵循以下基本原则:1、中心定位原则。
项目管理以责任成本管理为中心，形成全项目覆盖、全过程控制和全员参与各负其责的成本管理体系,确保各项成本管理制度落到实处．２、“两挂钩、两不准”原则。
公司向项目经理部收取上交收益与项目经理部的责任成本挂钩，公司没有向项目经理部下达责任成本预算不准收取上交收益和相应资金；项目经理部员工的收入与责任成本预算的执行效果挂钩,即项目经理部员工的绩效工资从实现责任成本（上交收益）目标和责任成本节余分成两方面取得,项目经理部没有实现责任成本目标，不准发放绩效工资。
３、市场导向原则。
编制责任成本预算应结合公司和项目的实际,努力接近市场价格水平；项目经理部采购材料、租赁设备和劳务分包等重大成本支出事项，应采取市场竞争的方式，优中选低（价)。
4、预控到位原则。
建立以投标预控、方案预控和成本预控为主要内容的预控制度。
工程项目责任成本管理办法
工程项目责任成本管理办法第一章总则第一条为规范项目责任成本管理行为，营造“以业绩论成败，以实绩论英雄”管理氛围，培育“创效光荣、亏损可耻”的正向文化，树立效益优先的价值导向，促进工程项目精益化管理水平提升。
结合股份公司责任成本管理要求，特制定本办法。
第二条工程项目责任成本管理的定义。
工程项目责任成本管理是以工程项目为依托，以可控成本为对象，以责任者为主体，以利益为驱动，以合同为载体，以奖罚为手段的横向到边、纵向到底的全员、全过程项目成本控制方法。
第三条本办法主要适用于集团公司国内项目，海外项目可参照本办法。
各单位要依据本办法完善相关制度办法。
第二章组织体系及职责第四条为确保工程项目责任成本管理工作的有效开展，集团公司成立责任成本管理领导小组，负责全集团公司责任成本管理领导工作。
组长：集团公司主管领导副组长：分管副总经理、总会计师、总工程师组员：运营管理部（战备办公室）、经营计划部（军民融合办公室）、安全监督部、科技部（技术中心办公室）、财务部、审计监事部、法律合规部、党委组织部(人力资源部）、投资开发部等部门负责人。
责任成本管理领导小组办公室设在运营管理部（战备办公室），负责日常工作。
第五条责任成本管理实行集团公司监控、工程公司管理、集团公司一次性工程指挥（项目）部、项目部（含一级局管项目）直接控制的分级管理体制。
（一）集团公司主要职责是进行责任成本管理的顶层设计、出台标准和政策，建立集团公司内部经济管理体系；重点实施成本督察、重大项目的责任预算监督复核；对工程公司及项目责任成本管理效果实施评价与考核。
（二）工程公司主要职责是承接集团公司政策，制定实施细则；负责项目预控管理，资源调配保障；合理设定管控和审批流程；确定项目经济责任目标，实施督察、评价及考核兑现；是生产管理中心、责任预算控制中心和利润中心，对集团公司下达的施工生产任务和经济责任目标负责。
（三）集团公司一次性工程指挥（项目）部是集团公司派出的项目管理机构，全面负责集团公司签约项目的组织实施，对项目建设管理承担主体责任，对项目的整体盈亏承担领导责任、连带责任（对自施工部分承担直接经济责任）。
工程项目责任成本预算管理办法-bf
工程项目责任成本预算管理办法第一章总则第一条为提高集团公司造价管理水平,加强工程项目成本控制，提高企业经济效益，特制定本办法。
第二条项目责任成本预算是集团公司施工现场平均先进水平的代表，是集团公司项目管理和成本控制水平的集中体现.第三条责任成本预算应体现“公开、公平、公正、合理”的原则.责任成本预算管理按照事前确定、过程动态控制、终结清理的原则实施动态管理。
第四条集团公司指挥部、经理部模式项目必须按本办法执行，委托管理、子分公司自管模式项目应参照执行.第二章责任成本预算第五条编制依据一、施工图及设计文件（不包含总承包风险包干费解决的工程内容）。
二、集团公司批准的施工组织设计。
三、集团公司发布的当期工程项目市场价格.四、调查核实的当期材料市场价格（落地价).五、项目中心试验室确定的配合比.六、集团公司《工程项目管理纲要》及其配套办法。
第六条编制方法一、责任成本预算根据项目工程内容分别采用工程量清单模式下直接费单价法和综合取费法进行编制。
二、工程量清单模式下直接费单价法工程量清单模式下直接费单价法是指按照工程量清单子目逐项计算工程量，套用集团公司公布的市场价格和材料费确定直接工程费,然后按照本办法规定的费用标准计取有关费用，汇总形成项目责任成本预算.1、计算程序（1)计算施工图数量，分别计的清列到相应单子目项下。
（2)分别套用集团公司公布的市场价格,按照配合比及材料价计列主材费用，按照集团公司规定计列周转材料费用·（3)计算施工措施费、现场管理费、税金等费用，形成一至九章责任成本费用.（4）计取大型临时设施和过渡工程费.(5）计取总承包风险包干费、安全生产费及激励约束考核费.（6）计取内部奖励基金及项目部管理费。
（7）计算预期利润。
2、计算流程计算工程量→套用市场价格及材料费→计算取费→计取大临、总承包风险费、安全生产费、激励约束考核费→计取内部奖励基金及项目部管理费→计取预期利润→形成责任成本预算。
项目责任成本测算办法
工程项目管理办法附件七：项目责任成本测算暂行办法(征求意见稿)第一章总则第一条分公司为适应市场竞争，提高企业的赢利能力，激发项目管理的内在潜力，特制定此办法，以确保公正、公平、及时、准确地测定项目管理的责任成本，界定项目管理的责任范围，明确项目市场条件下的责任成本目标，为对综合考核项目管理水平提供一个基准和依据。
第二条项目部作为项目管理的责任成本中心，项目经理及其班子成员对于根据本办法测定的项目责任成本负责。
第二章项目工程责任成本的核定第三条项目部管理人员核定应根据项目部自行承担施工投资大小，项目部管理总人数按《工程项目管理暂行办法》确定。
第四条项目工程责任成本核定右以分为七部分内容组成，即：工序成本、机械设备使用费、主要材料成本、周围材料的摊销成本、小型机具使用费、大型临时设施和材料构件试验费。
第五条工序成本的核定。
工序成本包括：工费、机械设备折旧与使用费、零星材料费、小型机工具使用费、以及现场其他费用。
根据分公司关于内部劳务竞标办法，按照项目部的建议及计划，分公司经营部协同工程部和项目部成本控制小组统一组织实施工序劳务竞标，在确定劳务承包队伍后，项目工序成本由以下三部分互相组成：1、由劳务单位承包的施工项目，按照劳务竞标合同单价确定相应项目的工序成本；2、由内部职工承担的施工项目，按劳务单位合同单价，另外再加劳务单位合同单价的 2% 作为内部职工施工合同单价。
3、未竞标的项目，原则上参照分公司掌握的市场成本，并结合项目的具体情况核定成本单价。
第六条机械设备使用成本的核定。
此项费用已经包括在上述工序成本中，不单独进行核定。
要求项目部根据现场施工条件及相关工程量，有效调节施工用固定资产的使用。
第七条主要材料（包括地材）成本的核定。
若主要材料由甲供时，则按照业主指定的单价进行核定；若通过招标采购，则采用招标采购价进行核定；若由项目经理部自行负责，则按照测算时现场实际调查单价进行核定。
工程主要材料消耗严格按照施工图计算的实际工程量进行核定，工程主要材料的损耗率，按照定额损耗率的50%计入材料成本。
项目部责任成本管理办法
项目经理部责任成本管理办法第一章总则第一条为加强项目成本管理，实现预期毛利，跟据公司下发的《项目建设管理规定》和局《关于印发集团工程项目责任成本管理办法的通知》（四工经[2013]71号文）精神，特制定本办法。
第二条项目责任成本管理是指项目在合同履行过程中，管理者对责任范围内的各项可控成本，采取组织、技术、经济等措施，通过预测、控制、考核等手段，完成成本预期目标，最大限度地实现成本节余的管理活动。
第三条通过项目责任成本管理，树立成本预算为尊理念，把全面预算管理转换为扎实的成本预算管理，注重成本节超指标，从方案预控、外包管理、物资管理、设备管理、工期质量安全管理、综合管理等环节，全面堵塞成本失控和效益流失。
第二章组织机构及职责第四条为加强责任成本管理，严控各项成本费用支出，经理部和工区分别成立以经理和工区长为组长的责任成本领导小组，全面负责成本管理工作。
第五条主要职责（一）经理部层面1.按照公司《项目管理规定》和局相关文件要求，通过成本信息V2.0系统、责任成本执行情况检查、责任成本核算等手段，加强工区责任成本监控。
当实际成本与责任成本发生偏差时，按偏离程度，及时下发成本管理告知书、预警书或督办书，协助工区分析原因，并督促限期纠偏整改。
2.从施工方案优化、劳务分包管理、物资设备管理等方面入手，加大对工区的责任成本执行情况的监督、检查，严控各项成本费用支出。
3.参与主体工程施工方案和临时工程方案评审，严控大临措施费投入。
4.对工区之间的周转料、机械设备等生产资源进行调剂，避免资源浪费，降低成本支出。
（二）工区层面1.全面落实局、公司和经理部责任成本管理的相关要求，通过成本预控、过程管控、成本核算等手段，自我诊断、自我控制，发现问题并及时纠偏。
2.加强劳务分包、物资采购、机械设备等管理，切实降低工程直接成本。
3.牢固树立“方案决定成本”理念，在保证安全、质量和工期的前提下，通过方案评审，选择方便施工且成本投入较小方案，减少施工措施费投入。
项目责任成本管理办法
为适应整个建造市场的发展需要，增强企业市场竞争能力，提高企业经济效益,实现效益最大化,达到合理降低成本的目的。
现全面推行落实公司项目责任成本管理，加强成本的预测与控制 ,阻塞成本管理漏洞，挖掘内部潜力，完善内部约束和激励机制，正确处理责权利关系，实现成本和收益的目标管理，特制订本办法。
归集的应由责任者掌控的成本。
也就是按照“谁负责，谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心，在可控成本之上落实责任，是指在明确责任人控制范围和管理职责的基础上，责任人可以控制并适当调节的成本，是指先明确责任，后归集成本，即将项目管理层和作业层，按项目组织责任直接发生成本或者费用，划分成若干成本或者费用中心(生产单位和业务部门)，再根据各责任中心可控的责任范围、依据的市场价格、定额、取费标准、结算价格等，编制或者分解责任成本预算.推行项目责任成本管理的基本措施:1 ．必须制订科学合理的实施性施工组织计划和施工工艺方案.2 ．必须编制切实可行的责任成本预算.3．项目按规定分岗位配备稳定强健的项目领导班子,包括项目经理、总工程师和总经济师。
4 ．项目部必须明确岗位职责，将项目责任成本落实到人，做到“人人有成本，人人有责任"。
5．项目部必须建立完整配套的日常记录、计价核算、评价分析、考核兑现、系统表报等责任成本管理制度.本办法合用范围：除抢险、工期少于一个月的、合同额低于伍拾万元的三类项目外，其余项目都要纳入责任成本管理。
第二章一、公司成立责任成本领导小组，组长由公司总经理担任,副组长为公司总经济师、总工程师、总会计师、分管生产的领导，组员由经济核算办公室、财务部、工程管理部、物资设备部等人员组成。
公司经济核算办公室作为责任成本日常管理部门，负责责任成本预算的编制、项目部三项招标(分包、物资采购、设备租赁)、项目单价和数量的审核、并对成本计划的执行、控制，调整、考核负责.二、负责并监控集团公司托管项目和公司自揽工程项目的责任成本管理;建立本公司责任成本管理档案 ,掌握本公司责任成本管理工作动态;编制项目责任成本预算；采集整理本公司的分部份项工程及工序成本资料和间接费标准,制订和修订本公司的企业内部定额。
项目部成本管理及核算办法(新)
项目部责任成本管理及核算办法第一章总则第一条为加强项目成本管理，控制费用支出，提高经济效益，根据公司《项目责任成本管理办法》及本项目管理模式，特制定本办法。
第二章管理体制第二条成本管理工作实行统一领导、统一办法。
项目部成立成本核算小组，项目经理任组长，总工（或分管副经理）任副组长，计划、财务、物资、设备、技术、安全、质检、生活保障部门等负责人任组员。
第三条项目部职责（一）履行与公司签订的项目承包合同，严格控制各项费用开支；（二）负责项目总体施工组织设计及施工方案的编制工作，确定施工队伍、机械等资源配置方案；（三）根据公司授权招标或询价选择录用劳务（机械）队伍，报公司审批后签订劳务承包合同；负责对各劳务队进行验工计价及工程结算，严格控制劳务机械费用；（四）组织进行各种材料的采购、大型机械设备的购置和租赁、大型周转材料的加工购置及租赁工作，签订合同，并报公司进行审批，严格控制材料单价；（五）进一步优化施工组织设计，严格数量控制；（六）建立健全各类台账并及时更新，主要有对上（对下）工程量台帐、劳务队（机械）计价拨款台帐、变更台帐、合同台帐、设备租赁台帐等；（七）组织成本核算的实施及基础资料的收集，定期进行经济活动分析；（八）正确归集成本费用，定期进行绩效考核，并组织兑现；（九）及时上报各类报表，主要有经济活动分析报告及附表、设计变更报表、工程统计报表、劳务队评价表、物资及财务报表等；（十）负责成本资料的整理与归档移交工作，具体要求详见公司《收尾项目管理办法》（公司成本【2010】34号文）；第三章管理程序第四条管理程序（一）项目部工程部根据图纸和现场调查情况制订总体施组，并报公司进行审批后组织实施；（二）项目生产保障部根据施工方案确定的资源配置计划，从公司调配、购置、租赁设备，负责各类主要材料的采购（租赁）、供应，并按规定进行管理和使用；（三）项目计划合同部根据公司企业定额、劳务指导单价结合市场价确定工序劳务承包单价，根据公司劳务合同范本报公司审批后签订劳务合同；（四）项目部验工计价小组严格按《验工计价管理办法》定期进行计价，劳务结算严报公司审核后办理；（五）项目财务部按照公司规定正确进行成本费用的归集，按期代发民工工资。
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项目责任成本测算办法1 范围本办法适用于公司、分公司及项目部。
本办法主要包含工程项目标价分离的原则、工程项目成本分类、工程项目标价分离费用组成及计算方法、工程项目标价分离工作步骤、工程项目标价分离工作考核五部分内容。
2 定义2.1 标价分离是指工程项目的中标价或合同价与项目责任成本（价）的分开。
2.2 标是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成所承包内容需发包方支付的工程款。
2.3 价是指在既定的施工环境和市场条件下，根据企业现有的生产力水平、管理特点，按企业费用支出标准计算，项目部为完成工程合同义务而支出的各项费用总和（或项目部为完成所签订的项目管理目标责任书的预计支出），即项目责任成本。
它不包含企业经营效益、企业管理效益、政府规费及税金、企业管理成本、企业管理风险、市场风险和合同外的资金风险。
3 职责3.1公司1) 成立标价分离管理领导小组指导分公司对项目目标成本进行测算和标价分离工作。
2) 考核项目施工期间责任成本执行情况和考核项目竣工后责任成本执行结果。
3.2分公司1) 组建目标成本测算小组进行项目目标成本测算和标价分离工作。
2) 新承揽项目标价分离率必须达到100%。
3) 在项目中标后28天内，完成标价分离方案和测算成本的编制，并报公司合约部门备案。
特级项目或特殊项目的标价分离时间可酌情延长。
4) 按工程的形象进度节点或时间节点对项目部进行标价分离后的节点考核。
5) 工程竣工后，对项目进行责任成本的最终考核，按本“办法”规定的责任成本范围对项目责任成本进行整体核实后，特级项目上报公司合约部审批，其他项目报公司合约部门备案。
3.3 项目部1) 施工期间的责任成本控制、核算与分析。
2) 做好施工期间责任成本调整和竣工责任成本核算，并按规定备案。
4 管理办法4.0 总则标价分离是实现项目管理“项目成本核算制”和“项目经理责任制”的前提，是实施项目成本管理的基础，是实现经济增长方式转变和项目管理模式转变的重要途径。
为了落实“两制”建设，明确项目成本责任，强化项目成本管理，提高企业经济效益，实现公司“低成本、好质量、好服务”的工作目标，特制定本办法。
4.1标价分离的原则1) 分级管理：公司制定实施办法，对分公司标价分离工作进行管理考核；分公司负责实施标价分离工作和对项目责任成本管理进行考核。
2) 客观公正：“价”不包含市场风险，但应包含技术风险和项目管理风险；对存在的市场风险，按公司规定给予补贴；投标中的明显盈利，不属于项目。
3) 动态调整：项目责任成本是一个动态调整的过程。
确定项目责任成本时，因设计变更引起的工程量增减，或因索赔事件的发生导致的费用变化时按实际情况进行调整；工程过程考核和工程竣工后，实际发生的工程量增减，按业主确认的图纸和设计变更进行调整；政策性调整、签证（包括索赔）、施工方案修改或与业主施工合同、劳务合同变更，按变更的规定进行调整。
4) 强化管理：分公司主管领导审批标价分离的结果，组织相关人员定期监督检查执行过程，并确认最终的项目责任成本和项目实际成本支出。
5) 责任到人：标价分离后，项目部要制定分阶段的控制措施，确保责任成本在施工过程中得到有效管理，并将降低成本责任目标分解到岗位，落实到人。
4.2标价分离的依据1) 投标书以及投标报价交底，包括商务标、技术标、报价时的成本分析及其明细构成等资料。
2) 与业主签订的施工合同及其相关文件。
3) 经优化的施工组织设计或施工方案。
4) 工程所在地的预算定额、施工定额或企业定额。
5) 已确定的各种劳务分包合同、专业分包合同、物资采购合同、机具租赁合同等。
如果未签订合同前进行分离，则先以工程所在地的人工市场价格、材料市场价格、机械设备市场价格和周转料具市场价格计算，待劳务、专业分包合同和各种采购租赁合同签订后，按合同的约定进行调整。
6) 企业内部制定的管理制度、费用标准等。
7) 类似工程的标价分离方案和数据。
4.3项目成本的分类及确定4.3.1成本的分类根据成本内容和形成方式的不同，成本应划分为以下四个不同层次：合同造价；项目测算成本；项目责任成本和项目实际成本。
4.3.2成本的确定1) 合同价：是为完成所承包工程内容所发生的一切需发包方支付的工程价款。
由合约部门与业主议标确定或根据中标价确定。
2) 项目测算成本：根据中标工程的投标资料（商务标、技术标、投标成本分析）、企业内部定额、公司各项成本管理制度、各类资源的市场价格、中标后经优化的施工组织设计（或施工方案）、施工合同条件等情况，由分公司组织有关部门测算的施工项目成本开支上限。
3)项目责任成本：是在既定的市场环境和条件下，在项目测算成本基础上，根据工程实际情况和深入优化的施工方案，项目部通过采取先进的管理手段和技术进步措施，进一步降低成本后，分公司与项目部协商确定的项目成本开支计划。
4) 项目实际成本：是指工程实际所发生的费用支出，构成工程的实际成本，也称项目责任成本支出。
4.4项目责任成本费用组成及计算方法项目责任成本由分部分项工程直接工程费、措施费、现场管理费和其他费用组成。
4.4.1分部分项工程直接工程费：是指施工过程中耗费的构成工程实体和有助于工程实体形成的各项费用。
具体包含以下费用：1) 劳务费：是指按照劳务分包模式或劳务合同支付给劳务方的价格。
包括人工费、劳务合同中约定的其他费用（如小型机械费、小型易耗材和其他承包给劳务的费用等）。
在下面的费用计算过程中，只要是本费用包含的内容，其他费用就不再重复计算，具体计算方式有如下几种：a) 按中标书中的定额工日乘以本企业分包模式下的人工平均价格（或经事业部（分公司）认可批准的市场价）。
b) 依据工程所在地的建筑工程施工定额或企业定额编制施工预算，按其定额工日乘以当地人工市场价格。
c) 依据拟采用的劳务分包模式，以当地同期同类工程劳务单价乘以工程量计算。
d) 依据签订的劳务合同中的劳务单价乘以工程量计算。
2) 材料（设备）费：是指施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、设备、辅助材料、构配件、零件、半成品和成品的费用。
这里不包括劳务费中已包含部分，不包括周转材料和模板费用。
a) 量采用中标书中的量，价按照公司材料物资价格发布信息确定，或采用与业主签订合同时工程所在地当月市场价格。
b) 依据工程所在地的建筑工程材料消耗定额或企业定额编制施工预算用量，按其定额消耗量乘以相应的材料单价，单价的确定方法同材料费中的第（a）条。
3) 施工机械使用费：是指施工机械作业所发生的机械使用费及机械安、拆费和场外运费。
不含已在劳务费、专业分包费和其他机械费中包含的施工机械使用费用。
大型机械应根据优化的施工组织设计确定投入的机械类型、数量、工作时间确定工作台班，台班价格根据内部租赁价或市场租赁确定。
小型机械费可参考投标报价执行。
4) 专业分包费：是指按不同的施工专业进行分包，分包方完成本专业所有的作业项目所需的费用。
专业分包项目不分人工、材料、机械，按分包合同单价或者本单位类似工程的分包价格乘以工程量计算。
4.4.2措施费：是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用。
包括：1) 环境保护费：是指施工现场为达到环保部门要求所需要的各项费用。
2) 文明施工费：是指施工现场文明施工和CI形象所需要的各项费用。
3) 安全施工费：是指施工现场安全施工所需要的各项费用。
4) 临时设施费：是指施工企业为了进行建筑施工所必须搭设的生活和生产用的临时建筑物、构筑物和其他临时设施的费用。
临时设施包括：临时宿舍、文化福利及公用事业房屋与构筑物、仓库、办公室、加工厂以及规定范围内的道路、场坪、围墙、水、电、管线等临时设施和小型临时设施等。
临时设施费包括：临时设施的搭设、维修、拆除费用和摊销费用。
临时设施费用按施工组织设计或施工方案中具体确定的面积、标准计算出临时设施费用，项目包干使用。
如属摊销的费用，按分公司制定的费用标准执行。
5) 夜间施工增加费：是指因夜间施工所发生的夜间补助费、夜间施工降效、夜间施工照明设备摊销及照明用电等费用。
在计算测算成本时，夜间施工增加费用暂不考虑，待施工期间发生时按实调整。
6) 二次搬运费：是指施工场地狭小等情况而发生的二次搬运费用。
在计算测算成本时，二次搬运费用可暂不考虑，待施工期间发生时按实调整。
7) 大型机械设备进出场及按拆费：是指机械整体或分体自停放场地运至施工现场或由一个施工地点运至另一个施工地点，所发生的机械进出场运输及转移费用，以及机械在施工现场进行按拆和拆卸所需要的人工费、材料费、机械费、试运转费及安装所需的辅助设备的费用。
大型机械设备使用费用按优化后的施工组织设计或施工方案中的配置数量和使用天数乘以市场或内部租赁单价计算；大型机械进出场费、按拆费、基础费等，按当地规定标准或企业定额一次包死；其他机械费，参照当地预算定额的费用标准包干使用。
8) 垂直运输机械及超高增加费：是指施工中使用垂直运输机械发生的费用和建筑物超过规定高度所发生的机械、人工降效费用。
垂直运输机械及超高增加费按优化后的施工组织设计（或施工方案）中的配置数量和使用天数乘以市场或内部租赁单价计算。
垂直运输机械的进出场及按拆费在大型机械设备进出场及按拆费用中计算。
9) 混凝土、钢筋混凝土模板及支架费：是指混凝土施工过程中需要的各种钢模板、木模板、支架等的支、拆、运输费用及模板、支架的摊销（或租赁）费用。
混凝土、钢筋混凝土模板及支架费用按优化后的施工组织设计（或施工方案）中的配置数量（含损耗）和使用天数乘以市场或内部租赁单价计算；进出场运费按照市场价格包干使用。
如属一次摊销的用量，按优化后的施工组织设计（或施工方案）配置数量乘以市场价格计算。
10) 脚手架费：是指施工需要的各种脚手架搭、拆、运输费用及脚手架的摊销（或租赁）费用。
脚手架费用按优化后的施工组织设计（或施工方案）中配置数量（含损耗）和使用天数乘以市场或内部租赁单价计算；进出场运费按市场价格包干使用。
11) 已完工程及设备保护费：是指竣工验收前，对已完成工程及设备进行保护所需的费用。
在计算测算成本时，已完工程及设备保护费用可不考虑，待施工期间发生时按实调整。
12) 施工排水、降水费：是指为确保工程在正常条件下施工，采取各种排水、降水措施所发生的各种费用。
施工排水、降水费用，按优化后的施工方案中确定的排水、降水方式进行计算或按专业分包合同单价乘以工程量计算。
13) 冬、雨季施工增加费：是指冬、雨季施工期间，为保护工程质量，采取保温、防护措施所增加的费用，以及因工效和机械作业效率降低所增加的费用。
冬、雨季施工增加费用，按优化后的施工方案中确定的保温、防护措施按市场价格进行计算。
14) 构件运输及安装费：是指混凝土、金属构件、门窗等自堆放场地或构件加工厂至施工吊装点的运输费用；以及混凝土、金属构件的吊装费用。