薪酬管理第5版ppt
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薪酬管理-刘昕第五版教材整理
第1章薪酬与薪酬管理基础第1节薪酬概论一、薪酬的多元化视角及其发展简史（一）薪酬的多元化视角1.员工的薪酬视角①生存和稳定的需要②地位和尊重的需要③公平公正的需要④自我实现的需要2.企业的薪酬视角薪酬是一种成本薪酬是一种投资3.社会的薪酬视角①薪酬应当有利于经济的繁荣和发展②薪酬应当有助于促进社会公正和稳定③薪酬应当有助于平衡各方面政治力量的利益诉求（二）薪酬发展简史1.工业革命时代的薪酬起源与发展2.政府与工会干预下的薪酬发展3.新经济与全球化时代的薪酬发展二、薪酬及其相关概念（一）工资与薪酬1.工资：计件工资，计时工资2.薪酬：①窄口径☆：仅仅包括货币性劳动报酬，是基本薪酬和可变（或浮动）薪酬的总和，福利不包括在内。
②中等口径:窄口径的内容+福利。
薪酬——直接经济报酬福利——间接经济报酬③宽口径：≈广义的报酬薪酬、福利、心理上的收益（二）总薪酬及其构成(薪酬包，薪酬和福利的总和)1.基本薪酬或固定薪酬是一个组织根据员工承担的职位及相应的工作职责，或者是员工所具备的完成工作的技能或能力等，向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
☆调整的主要依据：①职位调薪②能力调薪③绩效调薪④年资调薪⑤生活成本调薪2.可变薪酬或奖励薪酬短期可变薪酬长期可变薪酬※绩效加薪与可变薪酬的区别3.福利或间接薪酬法定社会保险、企业补充保险、非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健等（三）报酬1.报酬的概念及其分类一位员工为某个组织工作而获得的所有本人认为有价值的要素统称为报酬。
①经济报酬直接经济报酬：薪酬间接经济报酬：福利②非经济报酬上级和同事的认可、个人成长与发展、富有挑战性的工作、决策参与、良好的工作环境和办公地点等a内在报酬b外在报酬2.关于报酬的几个基本结论③（及其对组织人力资源管理的启示）第2节薪酬管理概论一、薪酬管理的重要决策与公平性要求（一）薪酬管理及其重要决策1.薪酬体系☆薪酬体系的构成①固定薪酬体系②绩效薪酬体系③混合薪酬体系☆基本薪酬的决定方式①职位/岗位薪酬体系（运用最广泛）②技能薪酬体系③能力薪酬体系津贴：是为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗及因其他特殊原因支付给职工的补贴:是为了保证职工工资水平不受物价影响而支付给职工的2.薪酬水平影响因素：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平；企业的支付能力和薪酬战略；社会生活成本指数；在集体谈判情况下的工会薪酬政策等3.薪酬结构（指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距）4.薪酬管理决策（二）薪酬管理的公平性要求1.薪酬的外部公平性/竞争性2.薪酬的内部公平性/一致性3.薪酬的个人公平性4.薪酬管理过程的公平性▲企业的薪酬管理体系一般要同时实现公平性，有效性和合法性三大目标●最低工资立法、同工同酬立法或反歧视立法▲员工感到薪酬方面受到不公平对待：①减少个人的投入；②以不正当的手段来增加个人的工作收益；③从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方。
薪酬管理ppt第5版
对人事考核的有效利用（1）
对人事考核的有效利用（2）
现在提倡的考核
考核结果 应用项目
人事 异动
应用方式
备注
根据员工多次考核的评 见《人事异
定等级决定其职位的升、
降、任、免。
动度》
合同期满续签 劳动合同期满续签参考
培训 计划
考核结果面谈 通过考核结果分析薪酬
反馈时与员工 不佳的原因，并指导员
讨论，提供培 工加以改进。
Part 他是被冲昏了头脑，她忘记他曾经说过，没有和那位女
生说自己喜欢她，但是孟洁从那个女生的表情上可以看 得出，她知道，他喜欢她。接下来的几天中，孟洁都没 有和余阳一起走。或许是怕打扰到他的幸福，直到那天 在图书馆又遇到那个女生。孟洁刚进图书馆，一眼就看 见坐在阅览席上的女生，她呆站着，盯着手里翻动的书， 咬了一下唇，
训建议
考核结果 应用项目
应用方式
以人才培养，人尽其
考核 附加 年终
决定考核附加工资的发 见《考核附加工
放金额。
资支付规则》
年终奖金的多少由全年 具 体 规 则 另 行 制
赏罚考核； 相对评价；
用为首选目标的评价； 指导评价； 绝对评价；
奖金 各次考核的成绩决定。 定。
公司发展战略
公司目标 公司薪酬
部门目标 部门薪酬
员工职责 员工薪酬
管理者同时肩负推进目标和培养部下的责任。
1
保证员工有 工作去做
2
保证员工按 要求的标准 去做，并在 规定的时间 内完成；
3
使员工趋于 训练化
4
保证目前的 薪酬令人满 意，分析薪 酬下降的原
因；
5
激发员工提 高自身技能 和水平的动
新版教材第五章《薪酬管理》
（二）基本原则：
对外竞争性
对内公平性
对员工激励性
对成本控制性
（三）内容 1、企业薪酬制度的设计与完善。（见附件）
薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计
2、薪酬日常管理。
薪酬成本管理循环：
薪酬预算
薪酬支付
薪酬调整
□宏观薪酬水平，即企业工资总额，体现企业总体人工成本。 公式：工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点 工资+特殊情况下支付的工资 管理方法： 1）确定工资总额需考虑的因素：企业支付能力、员工的生活费用、市 场薪酬水平、员工现有薪酬状况 2）计算工资总额的三种方法： a、工资总额=薪酬比率×销售额(或利润)，其中的薪酬比率，可使用 企业过去的实际薪酬总额费用率，也可参考本行业一般水平确定。按 这种计算方式，企业的薪酬总额主要随企业销售额的变化而变化。 b、盈亏平衡点算法。所谓盈亏平衡点，是指企业的销售额正好与企业 的总成本相等，没有盈利。也就企业处于既不盈利、又不亏损的状态 。通过盈亏平衡点计算的薪酬总额，一般是企业所允许的最高薪酬成 本。 c、工资总额占附加值比例
直接形式：
货币形式
基本工资
绩效工资
其他工资
特殊津贴Biblioteka 薪酬非货币形式间接形式：
其他补贴
社会保险
员工福利
表彰嘉奖
荣誉称号
奖章授勋
□薪资的概念：薪资即薪金、工资的简称。 薪金：通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪。 工资：通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。如计时、计 件工资。 □其他概念： 报酬：员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇。 收入：员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和。 薪给：分为工资和薪金两种形式。 奖励：员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。 福利：公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等。 分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初 次分配、再分配。
薪酬管理(第五版)第5章员工薪酬福利统计及计算
成本 2)相加法 附加价值=利润+人工成本+其他形成附加价值的各项费用 =利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收
4.合理确定人工成本的方法
用目标人工费用(也称计划人工费用)和目标净产值 率(也称计划净产值率)及目标劳动分配率(也称计划 劳动分配率)三项指标计算出目标销售额(也称计划 销售额)。
用率/目标净产值 即,目标人工费用÷10 975=27.13％ 则,本年人工成本=10 975×27.13％=2 977.52(万元) 人工成本增长率=(2 977.52÷2 382)×100％-100％=25％ 即该公司本年度人工成本总额为2 977.52万元,增长幅度
为25％。
4.合理确定人工成本的方法
目标销售毛利=某推销员工资÷推销员人工费用率
4.合理确定人工成本的方法
【例5-5】某公司毛利金额为3 4000万元,销售人工 成本为6000万元,公司中某销售人员月工资为8600 元,每年发放13个月薪水,该推销员年度目标销售毛 利是多少?月目标薪酬毛利是多少?
(3)每百元薪酬福利利润额=利润总额÷薪酬福利总 额(百元)
(4)平均薪酬福利=薪酬福利总额÷员工人数 (5)各项薪酬福利贡献额=各项薪酬福利费用的支付
÷总收入
目 录
01 员工薪酬福利统计 02 合理确定企业的人工成本 03 员工薪酬福利计算
7
1.人工成本的构成
企业的人工成本也称用人费用（人工费用）或人事 费用，是指企业在生产经营活动中用于支付给员工 的全部费用。
2.确定合理人工成本考虑的因素
企业支付能力 影响因素：实物劳动生产率、销货劳动生产率、人
工成本比率、劳动分配率、附加价值劳动生产率、 单位制品费用、损益分期点 员工的生计费用 工资市场的行情/市场工资率
4.合理确定人工成本的方法
用目标人工费用(也称计划人工费用)和目标净产值 率(也称计划净产值率)及目标劳动分配率(也称计划 劳动分配率)三项指标计算出目标销售额(也称计划 销售额)。
用率/目标净产值 即,目标人工费用÷10 975=27.13％ 则,本年人工成本=10 975×27.13％=2 977.52(万元) 人工成本增长率=(2 977.52÷2 382)×100％-100％=25％ 即该公司本年度人工成本总额为2 977.52万元,增长幅度
为25％。
4.合理确定人工成本的方法
目标销售毛利=某推销员工资÷推销员人工费用率
4.合理确定人工成本的方法
【例5-5】某公司毛利金额为3 4000万元,销售人工 成本为6000万元,公司中某销售人员月工资为8600 元,每年发放13个月薪水,该推销员年度目标销售毛 利是多少?月目标薪酬毛利是多少?
(3)每百元薪酬福利利润额=利润总额÷薪酬福利总 额(百元)
(4)平均薪酬福利=薪酬福利总额÷员工人数 (5)各项薪酬福利贡献额=各项薪酬福利费用的支付
÷总收入
目 录
01 员工薪酬福利统计 02 合理确定企业的人工成本 03 员工薪酬福利计算
7
1.人工成本的构成
企业的人工成本也称用人费用（人工费用）或人事 费用，是指企业在生产经营活动中用于支付给员工 的全部费用。
2.确定合理人工成本考虑的因素
企业支付能力 影响因素：实物劳动生产率、销货劳动生产率、人
工成本比率、劳动分配率、附加价值劳动生产率、 单位制品费用、损益分期点 员工的生计费用 工资市场的行情/市场工资率
第5章 薪酬管理ppt课件
第五章 薪酬管理（10/20）
薪酬与薪酬管理 薪酬管理制度设计
工作岗位评价 人工成本核算 员工福利管理
. 1
引导案例：H公司的薪酬管理困境
H公司是国内一家大型民营企业，该公司虽 然规模不小，企业也还不错，但由于该企业忙 于开拓市场，一直未能重视人力资源管理体系 的规范化建设。正是由于这样的原因，该公司 缺乏有效的薪酬管理和激励机制，严重影响了 其对员工的吸引、保留和激励能力，并对公司 的成长与发展带来了不少问题。
●领导者的个 人品质与风格
●舒适的工作 条件
●组织中的知 识与信息共享
●团队氛围
组织特征 ●组织在业界 的声望与品牌 ●组织在产业 中的领先地位 ●组织高速成 长带来的机会 与前景 ●组织的管理 水平 ●组织的文化 氛围
10
2.薪酬管理
概念：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考 虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬总额、薪酬水 平、薪酬结构和薪酬形式的过程。
间接薪酬 （福利）
非货币形式 员工自身心理上感受到的回报
内部薪酬
.
8
➢薪酬的基本形式
货币形式
薪酬
直接形式
间接形式
基绩其特 本效他殊 工工工津 资资资贴
其社员 他会工 补保福 贴险利
.
非货币形式
表荣奖 彰誉章 嘉称授 奖号勋
9
企业的总体薪酬
经济的
直接的 ●基础工资 ●绩效工资 ●奖金 ●股权 ●红利 ●各种津贴等
.
4
引导案例：H公司的薪酬管理困境
问题三：该公司人力资源部最近组织了一项管理诊断。 在问卷调查发现，薪酬分配在企业的所有管理要素中 被员工评分最低，这在公司引起了极大的震动。员工 对薪酬分配的抱怨进一步加剧，他们强烈要求对薪酬 分配体系进行改革。
薪酬与薪酬管理 薪酬管理制度设计
工作岗位评价 人工成本核算 员工福利管理
. 1
引导案例：H公司的薪酬管理困境
H公司是国内一家大型民营企业，该公司虽 然规模不小，企业也还不错，但由于该企业忙 于开拓市场，一直未能重视人力资源管理体系 的规范化建设。正是由于这样的原因，该公司 缺乏有效的薪酬管理和激励机制，严重影响了 其对员工的吸引、保留和激励能力，并对公司 的成长与发展带来了不少问题。
●领导者的个 人品质与风格
●舒适的工作 条件
●组织中的知 识与信息共享
●团队氛围
组织特征 ●组织在业界 的声望与品牌 ●组织在产业 中的领先地位 ●组织高速成 长带来的机会 与前景 ●组织的管理 水平 ●组织的文化 氛围
10
2.薪酬管理
概念：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考 虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬总额、薪酬水 平、薪酬结构和薪酬形式的过程。
间接薪酬 （福利）
非货币形式 员工自身心理上感受到的回报
内部薪酬
.
8
➢薪酬的基本形式
货币形式
薪酬
直接形式
间接形式
基绩其特 本效他殊 工工工津 资资资贴
其社员 他会工 补保福 贴险利
.
非货币形式
表荣奖 彰誉章 嘉称授 奖号勋
9
企业的总体薪酬
经济的
直接的 ●基础工资 ●绩效工资 ●奖金 ●股权 ●红利 ●各种津贴等
.
4
引导案例：H公司的薪酬管理困境
问题三：该公司人力资源部最近组织了一项管理诊断。 在问卷调查发现，薪酬分配在企业的所有管理要素中 被员工评分最低，这在公司引起了极大的震动。员工 对薪酬分配的抱怨进一步加剧，他们强烈要求对薪酬 分配体系进行改革。
【新】薪酬管理第五版ppt
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2
LOGO 目前已集中开展了七项，县四大班子党员领导干部，已全部为各自的联系 点上了党课。第一批次128个单位的主要负责人也都为本单位党员上了党课。 月1日—1日，县委理论学习中心组还举办一次党员先进性教育专题读书会， 组织县四大班子领导干部，到XX参观经济发展情况，学习XXX精神，然后进 行了集中学习讨论。
、
3
目录标题
目录标题
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1.文字标题文字标题 2.文字标题文字标题 3.文字标题文字标题 4.文字标题文字标题
01
标题内容概述
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PPT课件-薪酬管理(199页)
一、古典经济学派的工资理论
（一）亚当 · 斯密的工资理论 （二）大卫 · 李嘉图的工资理论 （三）约翰·斯图亚特·穆勒的工资基金
理论
（一）亚当·斯密的工资理论
1.工资的定义及其工资标准 2.工资增长的决定因素 3.工资差别的原因
1.工资的定义及其工资标准
按照亚当·斯密的理论，劳动所获得 的工资是在财产所有者与劳动者相 分离的情况下，作为非财产所有者 的劳动者的报酬。
第五节 工资支付准则
工资支付准则是指以法定程序由国家制 定的用人单位工资支付行为规范。
工资支付准则包括以下内容： 一、现金支付 二、直接支付 三、全额支付 四、及时支付
第四章 企业薪酬决定系统
第一节 确定企业薪酬水平需考虑的因素 第二节 影响个人薪酬水平的因素
势。因此，只要资本增加，劳动的市场 价格的增长就是持久的。
（三）约翰·斯图亚特·穆勒的工资基金理 论
1.工资决定机制 2.工资水平及其差别
1.工资决定机制
穆勒认为工资主要取决于劳动的供求关 系。
又由于供给取决于人口数，需求取决于 资本。
因此，在穆勒的观念中，工资实际上就 等于说由劳动人口数与资本数量决定。
第一节 马克思有关工资的基础理论
马克思主义工资理论由两大部分组成： 一是关于资本主义工资的理论研究 二是关于社会主义工资理论与管理的研究
一、资本主义制度下的工资
（一）资本主义工资是劳动力的价值或 价格的转化形态
（二）资本主义工资掩盖了工人的无酬 劳动，掩盖了资本家对工人的剥削。
（三）资本主义工资是以劳动力价值或 价格为尺度，受价值规律和劳动供求关 系调节
二、薪酬的概念及其构成
（一）薪酬的概念 薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那
薪酬管理5
11
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薪酬管理5
2、职能能力模型
• 围绕关键业务职能，如财务管理、市场营销等建 立起来的。
• ——适用于同一职能领域中的所有员工
• 能力举例
销售人员： 反应性和灵活性 科研人员： 可靠性、对细节的关注
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薪酬管理5
通用电气公司人力资源能力模型
业务伙伴
职能专家
对业务的了解
团队协作（基本素质） 人际沟通（基本素质） 服务意识（入职培训）
• 顾客需求分析 行业知识（入职培训） 顾客档案（入职培训） • 产品推介 学科知识（入职培训） 产品解说（入职培训）
薪酬管理5
不同职能的胜任能力特征
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薪酬管理5
操作类胜任特征
16
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薪酬管理5
营销类胜任特征
表 象 的
潜 在 的
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行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
潜能
素质
薪酬管理5
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能力模型的类型
核心能力模型 职能能力模型 角色能力模型 职位能力模型
薪酬管理5
职 位
职
后
营
技
能
勤
销
术
管
服
类
类
理
务
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薪酬管理5
技术类胜任特征
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薪酬管理5
创意类胜任特征
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薪酬管理5
某公司工程师的能力模型
人民大薪酬与福利管理实务(第五版)》配套PPT课件6-1
企业内部工资工作体系
在非产品生产职工中，根据工作的特点不同， 劳动定额派生出很多其他价值形式的定额，如: 销售定额（计划销售额或目标销售额）； 利润定额（计划利润、目标利润、核定的实现利润基数）； 实现利税定额（计划利税；目标利税；核定的实现利税基数）等。 在工资管理体系中，劳动定额的过程往往表现为绩效计划过程，并具体体现为绩效指标 和绩效标准。
02.企业内部工资分配所要 解决问题和追求的目标
企业内部工资分配所要解决问题和追求的目标
企业内部工资分配所要解决问题和追求的目标是：以劳动者 的劳动质量和数量为依据，处理好两个分配关系，即企业与职工 之间的分配关系，企业内部职工之间的分配关系，使职工的工资 收入同他们的劳动成果紧密联系起来，以从企业内部分配方面不 断增强企业活力，提高企业的劳动生产率和经济效益，提高职工 的职业生活质量。
企业薪酬管理的概念
4.绩效评估与薪酬调整。公司在绩效评估中分5个档次，分别是“不能接受”、 “勉强接受”、“基本完成任务”、“完成任务”和“超额完成任务”。硬性规定必须有 5%的员工考核结果落在第一类，10%的员工落在第五类。落在第一类的不能发 奖金，且限期3个月改进；如没有明显改进，则劝其离岗走人。落在“勉强接受” 类的员工发奖幅度最低，工资不能有所增长。落在“基本完成任务”类的员工发 奖金的标准额。落在“超额完成任务”类的员工奖金和工资晋升幅度最高，甚至 比平均增幅高出一倍以上。
企业内部工资工作体系
（二）工资等级制度 工资等级制度规定工资标准。 工资标准，也称工资率或工资价位，劳动力价格或劳动价格。 确定应付劳动者的工资数量，必须首先明确各类劳动者工资报酬的支付标准。工资等级
制度承担着这方面的职能。 工资等级制度是确定劳动者工资等级标准（简称工资标准）的工具，它通过对不同质量
人民大薪酬与福利管理实务(第五版)》配套PPT课件11-4
召开岗位评价会议，实施岗位评价
6.各评价委员独立实施岗位评价。时间要给足，平均每个岗位3-5分钟。评价方 法，以子因素位单位评价，突出每个子因素的横向比较。提倡使用电子版评价软件 实施评价，效果好。
7.各评价委员对自己的评价结果检查无误、包括排序结果满意后，提交书面评价 记录表；使用电子版岗位评价的，就地打印，经本人签字后提交岗位评价办公室。
确定组织机构和岗位，编制部门职能说明书和岗位说明书
第一步：人力资源部启动编制职能说明书和岗位说明书的工作。 第二步：设计《部门职能说明书》、《岗位说明书》、《岗位任职人员信息调查问 卷》的格式与内容，制订范本和填写说明。 第三步：人力资源部组织召开编写《部门职能说明书》与《岗位说明书》培训会。 会上印发《部门职能说明书》的格式、编写范本、填写说明；印发《岗位任职人员 信息调查问卷》格式、填写说明；印发《岗位说明书》格式、范本和填写说明。提 出编写要求和时间要求、提示注意事项。
8.岗位评价工作会议结束。
04.岗位评价数据处理与岗位 等级划分
岗位评价数据处理与岗位等级划分
岗位评价会议结束之后，需要对岗位评价数据进行处理，并划岗归级。 （一）岗位评价数据处理工作程序
第一步：收集每位评价委员的评价数据。 在岗位评价委员提交填写完的岗位评价记录表时，。应先整体上检查评价数据 的完整性，也就是检查有没有遗漏忘记评价的因素和岗位。 第二步：录入、导入、汇总每位评价委员的岗位评价点数。
薪酬与福利管理实务
计点法岗位评价流程
主讲教师：×××
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
目 录
01.确定组织机构和岗位，编制部 门职能说明书和岗位说明书
02.设计计点法岗位评价标准体系
03.召开岗位评价会议，实施岗位 评价
人民大薪酬与福利管理实务(第五版)》配套PPT课件8-2
高，为达到更高一级所需的时间越多。 这是因为，随着工人的熟练程度在较高的等级上提高，劳动的复杂程度也一级
比一级增加。所以，随着工人熟练程度的提高，他们的工资标准（绝对的和相对的） 应当累进递增。
技术等级工资制的组成
（2）工资等级的数目应当适当。 如果等级过多，在工资总额既定的情况下，必然是多等级、小级差，容易出现分 配上的平均主义。如果等级数目过少，又会形成分配上的差别过大。 一般来说，实行技术等级工资制，设置普通工、初级工、中级工、高级工、技师、 高级技师六个等级就可以了。
技术等级工资制的组成
3．制定工资等级表的步骤 （1）在分析和比较各产业、各工种劳动差别的基础上，确定等级数目。 （2）划分工种等级线。再次，是确定工资等级表的幅度，即确定最高工资等级
标准与一级工资标准的倍数。 （3）制定工资等级系数，确定级差。 当然，也可以先制定工资等级系数，再确定工资等级表的幅度。 具体工资标准的测算和确定，请参看本书第十四章关于工资标准确定的内容。
技术等级工资制的组成
知道了一级工资标准和某一工资等级的系数，就可以求出某一等级的工资标准。 例如：一级工资标准1200元，五等级工资等级系数3.6，则： 五级工资标准= 1200元×3.6=4320元。
技术等级工资制的组成
（3）工种等级线是用来规定各工种（岗位）的起点等级和最高等级的界限。 起点等级是熟练工、学徒工转正定级后的最低工资。
（一）工资标准 工资标准，亦称工资率，就是按单位时间（时、日、周、月）规定的工资数额。 表示某一等级在单位时间内的货币工资水平。 按小时规定的为小时工资标准，按日规定的为日工资标准，按月规定的为月工资
标准。 我国工人的工资标准大部分是按月规定的，企业可以根据需要，将月工资标准换
比一级增加。所以，随着工人熟练程度的提高，他们的工资标准（绝对的和相对的） 应当累进递增。
技术等级工资制的组成
（2）工资等级的数目应当适当。 如果等级过多，在工资总额既定的情况下，必然是多等级、小级差，容易出现分 配上的平均主义。如果等级数目过少，又会形成分配上的差别过大。 一般来说，实行技术等级工资制，设置普通工、初级工、中级工、高级工、技师、 高级技师六个等级就可以了。
技术等级工资制的组成
3．制定工资等级表的步骤 （1）在分析和比较各产业、各工种劳动差别的基础上，确定等级数目。 （2）划分工种等级线。再次，是确定工资等级表的幅度，即确定最高工资等级
标准与一级工资标准的倍数。 （3）制定工资等级系数，确定级差。 当然，也可以先制定工资等级系数，再确定工资等级表的幅度。 具体工资标准的测算和确定，请参看本书第十四章关于工资标准确定的内容。
技术等级工资制的组成
知道了一级工资标准和某一工资等级的系数，就可以求出某一等级的工资标准。 例如：一级工资标准1200元，五等级工资等级系数3.6，则： 五级工资标准= 1200元×3.6=4320元。
技术等级工资制的组成
（3）工种等级线是用来规定各工种（岗位）的起点等级和最高等级的界限。 起点等级是熟练工、学徒工转正定级后的最低工资。
（一）工资标准 工资标准，亦称工资率，就是按单位时间（时、日、周、月）规定的工资数额。 表示某一等级在单位时间内的货币工资水平。 按小时规定的为小时工资标准，按日规定的为日工资标准，按月规定的为月工资
标准。 我国工人的工资标准大部分是按月规定的，企业可以根据需要，将月工资标准换
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薪酬考核培训教程
，变得空虚。他低头哭泣了起来，他和赵谨的友谊终于
结束了。天空中还在飘着雨，似乎是上天为别离而流的
泪。第二章：永不分离的誓言炎炎夏日，聒噪的蝉还在
树上歌唱着夏天，阳光炽热，烤得人有些慵懒。空气有 些闷热，似乎要下大雨。一薪个酬漫考长核的的目暑的假终于快完了，
夏然墨的作业还没有做完。管看理着者堆应积起的如作山用的作业，他叹
01
认识薪酬考核
我们为什么版需权要声明薪酬考核？
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机；
6
挖掘员工个 人职业发展 的潜力，帮 助员工作出 最适应的选
择；
7
协调
考核工作并不是作出评价结果后 就完成了；评价的结束是管理人 员考核管理工作最重要的职责—
指导及培训分析的开始。
目的
让部下深刻理解、认识自己的实绩、态度、 能力；助部下设立不断自我提升的动机。
依据对被考核者的考核结果，实施相应的人事决策措施，使考核管理和其 他人力资源管理制度相连接。
谢谢你的观看
Thank you for watching
了一口气，把头又埋深了些有。效门的铃考响核的了特，征夏然墨去打开
了门，看见赵谨正抱着篮球站反馈在的门重外要性。赵谨朝他笑了笑
说：我来找你打篮
薪酬考核的结果应用
现在提倡的考核
薪酬考核的步骤 考核的标准 薪酬管理技巧 面谈要点 薪酬考核的误区
球。夏然墨也笑了笑，说：进来吧，等我写完作业就去。 赵谨便答应了。赵谨坐在夏然墨的旁边，抱着篮球发呆，
指上司根据他对被评人的一 般感觉或印象作出评价，因 而总是对被评人持积极或消 极的态度。
由于上司不愿作出很好或很差 的极端评价，而倾向于“一般” 的评价而造成的误差。
Part 03
规则修订情况介绍
用途
了解员工内在的需求和动机，以便提供正 确的支持与适应的挑战，从而挖掘员工个
人职业发展的潜力。
要应用好《薪酬考核表》，管理者应能现实地评 价员工职业发展愿望与自身能力是否相称，帮助 员工作出最适应的选择。同时应协调员工个人利 益与组织利益。
训建议
考核结果 应用项目
应用方式
传统的考核
现在的考核
备注
以待遇为中心的考核； 以人才培养，人尽其
考核 附加 年终
决定考核附加工资的发 见《考核附加工
放金额。
资支付规则》
年终奖金的多少由全年 具 体 规 则 另 行 制
赏罚考核； 相对评价；
用为首选目标的评价； 指导评价； 绝对评价；
奖金 各次考核的成绩决定。 定。
对人事考核的有效利用（1）
对人事考核的有效利用（2）
现在提倡的考核
考核结果 应用项目
人事 异动
应用方式
备注
根据员工多次考核的评 见《人事异
定等级决定其职位的升、
降、任、免。
动度》
合同期满续签 劳动合同期满续签参考
培训 计划
考核结果面谈 通过考核结果分析薪酬
反馈时与员工 不佳的原因，并指导员
讨论，提供培 工加以改进。
薪酬管理第5版ppt
演讲人：某某某
G市。你真的不原谅我吗？赵谨盯着夏然墨的眼睛说， 想要夏然墨说些什么来挽留他。夏然墨的身体颤抖了一 下，把头别向了一边：你想都别想了，我从来都不知道 你是这样的人，你快走吧，以后我们都不是朋友了，就 别在联系了。不再联系？呵呵赵谨突然大笑起来，眼里 却夹杂着泪水夏然墨，是你不信任我，以后都不会再联 系了！说着便拉起了行李箱，转身离去。夏然墨望着赵 谨的背影，心空了一大片，似乎有什么东西随着赵谨的 离开被抽离了心脏
Part 房间里有些安静，静的他只听见夏然墨写字的刷刷声，
他有些无聊，随眼一扫，便扫到了书架上一本黑色封面 的书，便拿了下来，专心看了起来。过来一会儿，夏然 墨终于写完了作业，他撑了一个懒腰，说：我写完了， 我们走吧。赵谨说：你这本书真不错，能借给我回家看 看吗？可以啊。夏然墨想都没想，就爽快的答应了。他 们在球场上挥
公司发展战略
公司目标 公司薪酬
部门目标 部门薪酬
员工职责 员工薪酬
管理者同时肩负推进目标和培养部下的责任。
1
保证员工有 工作去做
2
保证员工按 要求的标准 去做，并在 规定的时间 内完成；
3
使员工趋于 训练化
4
保证目前的 薪酬令人满 意，分析薪 酬下降的原
因；
5
激发员工提 高自身技能 和水平的动
综合评价；
分析评价；
资格 调整
根据员工综合考核等级 决定其资格的变化（升 见《资格制度》 或降）。
秘密考核；
公开评价；
Part 02
薪酬考核实操
人事部
员工
直接主管
反馈面谈
检查考核期工作 情况、确认下一
期目标计划
整理、归档，送 人事部备案。
考核跟踪
1
4
2
5
3
6
7
由于上司对下属要求过宽或过 严的倾向而造成考核的误差。
，变得空虚。他低头哭泣了起来，他和赵谨的友谊终于
结束了。天空中还在飘着雨，似乎是上天为别离而流的
泪。第二章：永不分离的誓言炎炎夏日，聒噪的蝉还在
树上歌唱着夏天，阳光炽热，烤得人有些慵懒。空气有 些闷热，似乎要下大雨。一薪个酬漫考长核的的目暑的假终于快完了，
夏然墨的作业还没有做完。管看理着者堆应积起的如作山用的作业，他叹
01
认识薪酬考核
我们为什么版需权要声明薪酬考核？
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机；
6
挖掘员工个 人职业发展 的潜力，帮 助员工作出 最适应的选
择；
7
协调
考核工作并不是作出评价结果后 就完成了；评价的结束是管理人 员考核管理工作最重要的职责—
指导及培训分析的开始。
目的
让部下深刻理解、认识自己的实绩、态度、 能力；助部下设立不断自我提升的动机。
依据对被考核者的考核结果，实施相应的人事决策措施，使考核管理和其 他人力资源管理制度相连接。
谢谢你的观看
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了一口气，把头又埋深了些有。效门的铃考响核的了特，征夏然墨去打开
了门，看见赵谨正抱着篮球站反馈在的门重外要性。赵谨朝他笑了笑
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现在提倡的考核
薪酬考核的步骤 考核的标准 薪酬管理技巧 面谈要点 薪酬考核的误区
球。夏然墨也笑了笑，说：进来吧，等我写完作业就去。 赵谨便答应了。赵谨坐在夏然墨的旁边，抱着篮球发呆，
指上司根据他对被评人的一 般感觉或印象作出评价，因 而总是对被评人持积极或消 极的态度。
由于上司不愿作出很好或很差 的极端评价，而倾向于“一般” 的评价而造成的误差。
Part 03
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用途
了解员工内在的需求和动机，以便提供正 确的支持与适应的挑战，从而挖掘员工个
人职业发展的潜力。
要应用好《薪酬考核表》，管理者应能现实地评 价员工职业发展愿望与自身能力是否相称，帮助 员工作出最适应的选择。同时应协调员工个人利 益与组织利益。
训建议
考核结果 应用项目
应用方式
传统的考核
现在的考核
备注
以待遇为中心的考核； 以人才培养，人尽其
考核 附加 年终
决定考核附加工资的发 见《考核附加工
放金额。
资支付规则》
年终奖金的多少由全年 具 体 规 则 另 行 制
赏罚考核； 相对评价；
用为首选目标的评价； 指导评价； 绝对评价；
奖金 各次考核的成绩决定。 定。
对人事考核的有效利用（1）
对人事考核的有效利用（2）
现在提倡的考核
考核结果 应用项目
人事 异动
应用方式
备注
根据员工多次考核的评 见《人事异
定等级决定其职位的升、
降、任、免。
动度》
合同期满续签 劳动合同期满续签参考
培训 计划
考核结果面谈 通过考核结果分析薪酬
反馈时与员工 不佳的原因，并指导员
讨论，提供培 工加以改进。
薪酬管理第5版ppt
演讲人：某某某
G市。你真的不原谅我吗？赵谨盯着夏然墨的眼睛说， 想要夏然墨说些什么来挽留他。夏然墨的身体颤抖了一 下，把头别向了一边：你想都别想了，我从来都不知道 你是这样的人，你快走吧，以后我们都不是朋友了，就 别在联系了。不再联系？呵呵赵谨突然大笑起来，眼里 却夹杂着泪水夏然墨，是你不信任我，以后都不会再联 系了！说着便拉起了行李箱，转身离去。夏然墨望着赵 谨的背影，心空了一大片，似乎有什么东西随着赵谨的 离开被抽离了心脏
Part 房间里有些安静，静的他只听见夏然墨写字的刷刷声，
他有些无聊，随眼一扫，便扫到了书架上一本黑色封面 的书，便拿了下来，专心看了起来。过来一会儿，夏然 墨终于写完了作业，他撑了一个懒腰，说：我写完了， 我们走吧。赵谨说：你这本书真不错，能借给我回家看 看吗？可以啊。夏然墨想都没想，就爽快的答应了。他 们在球场上挥
公司发展战略
公司目标 公司薪酬
部门目标 部门薪酬
员工职责 员工薪酬
管理者同时肩负推进目标和培养部下的责任。
1
保证员工有 工作去做
2
保证员工按 要求的标准 去做，并在 规定的时间 内完成；
3
使员工趋于 训练化
4
保证目前的 薪酬令人满 意，分析薪 酬下降的原
因；
5
激发员工提 高自身技能 和水平的动
综合评价；
分析评价；
资格 调整
根据员工综合考核等级 决定其资格的变化（升 见《资格制度》 或降）。
秘密考核；
公开评价；
Part 02
薪酬考核实操
人事部
员工
直接主管
反馈面谈
检查考核期工作 情况、确认下一
期目标计划
整理、归档，送 人事部备案。
考核跟踪
1
4
2
5
3
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7
由于上司对下属要求过宽或过 严的倾向而造成考核的误差。