MBA人力资源管理案例4-他不会走
最新人力资源管理师实战案例题解析四
人力资源管理师实战案例题解析四年人力资源管理师实战案例题解析四鸿沟中的张茵就像地壳深处各种势能的挤撞与奔突令大地突然裂开一道沟壑，中国商业社会前二三十年发展积攒下来的各种能量，相互纠结与冲撞，在某个时刻，在大企业与社会公众之间也刻划下一道深深的鸿沟。
很不幸，张茵和玖龙纸业在无知无觉中刚好走到了这道鸿沟开裂处。
有两个“无形契约”在消解、破裂。
一个是此前二十多年中国经济神话所依赖的掠夺式利用自然资源和廉价劳动力模式，基本上被包括商界人士在内的各方认为是绝不再可取的。
所有从既往老路走来并且还在路径信赖的大企业，必会遭到社会公众与资本市场的双重“抛售”。
人们怀疑：大企业的利润创造、股东收益增长是在跟员工和社会福利的提升同步吗?一个是“中国制造”国际形象受到贬抑。
在2007年“毒大米”、“毒玩具”等负面消息爆发之前，大部分海外市场乐于不保留地接纳物美价廉的中国轻工产品。
当然，现在世界仍然乐于接纳，但不管是国际品牌商还是海外消费者，都在实际运营中或舆论上，给“中国制造”提高了进入的门槛。
事实上，关于“血汗工厂”、不环保的指责，最先就源于海外一些ngo组织。
前20多年创业的成功将中国“女首富”的桂冠一度戴在张茵头上。
张茵很惶恐，ipo让她平添压力。
但她起初以为的压力来自纯商业方面：如何快速扩充产能、在成本加大的情况下保持利润率，却没想到是在商业伦理上被绊住了脚，被斥为“点血成金”。
张茵，一个生活在自信自我世界里又快人快语的女人，一时掉落于横亘在企业家和公众之间的“信任鸿沟”里。
大公司和社会公众之间的“信任鸿沟”并不只在中国纵横。
美国社会，大企业与社会公众间情感认知的对立，在20世纪30年代的大萧条时期、20世纪60年代的社会运动时期都尖锐过;日本公众也曾随着日本企业走向海外而本土空心化而指斥——大公司股东利益的日益丰厚不等于日本民众福祉的增加。
商业气候突变、企业家公众形象不佳、某个思想潮流勃兴，甚至一个谣言的流传，都会加剧“信任鸿沟”。
《MBA人力资源管理》案例集
《MBA人力资源管理》案例集一、开设此课程日勺.目日勺.人力资源管理是一门正在迅速发展日勺.学科’是一门系统研究组织内人力资源招募和甄选、培训和开发、绩效评价、报酬管理日勺.客观规律与具体实践日勺.科学。
在任何组织中’人力资源管理都是一项最关键日勺.管理职能。
本课程将通过讲授人力资本理论、现代企业中人力资源管理日勺.各种职能性活动’如战略性人力资源管理、工作分析、招募与甄选、培训开发、绩效管理、报酬管理、职业生涯管理等’帮助学员提高管理水平’尤其是认识人力资源管理与企业竞争优势日勺.关系。
通过案例分析和课堂讨论’帮助学员提高解决人力资源管理问题日勺.能力。
二、必读教材雷蒙德·A·诺伊等著’《人力资源管理：获得竞争优势》’中国人民大学出版社’2001年三、参考书1、劳伦斯S．克雷曼著’《人力资源管理一获得竞争优势日勺.工具》’机械工业出版社’1998年2、加里 德斯勒著’《人力资源管理》（第六版）’中国人民大学出版社’1999年3、亚瑟·W·小舍曼等著’《人力资源管理》’东北财经大学出版社’2001年4、西蒙·多伦等著’《人力资源管理—加拿大发展日勺.动力源》’中国劳动社会保障出版社’2000年四、成绩构成1、出勤10%2、课堂讨论参与日勺.主动性及个人演讲表现成绩20%3、个人案例分析报告日勺.质量25%4、小组案例分析报告日勺.质量15%5、考试（开卷）30%五、教学计划六、有关说明1、认真按教学计划准备案例及阅读有关资料。
2、个人及小组作业各二次’在要求日勺.时间内交上。
3、案例分析报告评价标准：相关知识日勺.运用、分析能力、逻辑性、对信息日勺.敏感性、文字表达能力、对策日勺.可行性及案例日勺.整洁程度。
如何做好案例分析一、案例教学日勺.目日勺.和作用案例方法与其它教学方法日勺.不同之处在于它要求学生积极参与而不是被动接受。
案例法将学生置于模拟日勺.企业环境之中并且替代需要作出一系列决策日勺.业务经理日勺.位置。
万达--MBA高效人力资源管理案例[修改版]
![万达--MBA高效人力资源管理案例[修改版]](https://img.taocdn.com/s3/m/5cf86a7e02d276a201292ecf.png)
第一篇：万达--MBA高效人力资源管理案例万达--MBA高效人力资源管理案例形成统一的行为规范和制度规范，有助于实现统一的规范管理。
万达集团不断完善工作流程和规章制度，并且制定并发放万达人修养手册，帮助不同的员工融入共同的万达管理体系。
创建学习型组织是万达集团的目标，引导员工学习是企业的责任。
集团每年会推荐一些书籍，并统一采购后发给每一位员工，鼓励员工自己学习。
同时来通过专家辅导、组织征文、研讨、演讲比赛等活动引导员工系统学习。
每年还在内部收集个人或团队的先进事迹，汇编成万达故事集，发给每位员工，并组织员工一起讨论，学习身边真实的例子。
企业用各种方法激发员工的学习热情，并帮助、指导员工通过知识积累不断成长。
万达集团每年投入数百万元进行员工培训，聘请国内一流专家、学者、企业家授课，全面提升员工综合素质。
对中高层管理人员，还提供MBA、工商管理培训。
对高级人才，通过与清华大学、同济大学、北京林业大学等国内著名高校合作，签署长期合作委托培养硕士、博士研究生的协议，提供不断深造的机会。
对女性员工，还根据她们感兴趣专题邀请全国知名的专家和培训师授课，如美容、营养、健康、权益等内容都很受女性员工欢迎。
在职业通道上，男女员工享有同样的机会，坚持男女平等，万达集团的多位高层领导都是女性。
“举贤避亲”是公司的用人原则，不能通过职位便利为自己的亲朋好友谋求职位，目前没有一位高管亲属在公司内任职。
关心员工的企业，才能让员工关心工作。
万达集团把对员工的关心放在了实处，通过具体的措施关心员工的安全和健康。
在安全方面，定期派出安全检查专项小组到全国各地分公司进行安全检查，消除可能存在的安全隐患，创造安全的工作环境。
对于一些特殊的工种，还专门提供安全保障装备，增加工作的安全性。
在健康方面，定期请专家进行健康培训，指导员工健康工作、健康生活。
每年医务室还会对员工的体检报告进行分析，有针对性地提出健康改善建议。
女性员工在月经期间和怀孕期间，可以得到特殊照顾，如临时转岗、减少工时和带薪休假等措施。
MBA人力资源管理案例4-他不会走
他不会走A先生是北京兆维电子集团京视分公司的一名技术骨干，与往常一样，早晨7：10时来到办公室，在为自己和韩老沏好茶水后，他的思绪回到了三年前的诸多场景。
北京兆维电子集团有限责任公司是一家主营电子通讯类产品的国有大型企业。
前身为国营北京有线电总厂，成立于1957年，曾合作研制和生产中国第一台程控交换机、第一台电子计算机、第一台自动提款机。
1997年，为了更好地适应市场竞争的机制，工厂进行了改组、改造、兼并、剥离、合资等一系列大幅度改革，北京有线电总厂发展为一个拥有13个职能处室、18家直属企业、3家合作企业和8家合资企业、固定资产十几亿的大型电子集团。
在北京、上海、重庆、天津、乌鲁木齐、南宁、哈尔滨等27个省会城市建立了销售服务中心，产品扩展到日用消费类产品，开始自行研制大屏幕背投影式彩色电视机和家具产品。
A先生的祖籍山东省乳山县，1994年北京师范大学物理系光学硕士，毕业后在山东省聊城师范大学物理系任教。
1997年暑假期间，A先生希望能够利用假期的时间出去看看、找一份临时的工作，一方面可以开阔眼界，增长知识，另一方面可以弥补一下自己不高的收入。
一个偶然的机会，他在一份报纸上看到北京有线电总厂在招聘光学工程师，前提要求北京户口，虽然如此，对那份儿的浓厚兴趣，A先生还是决定试一试，精心准备了一份简历寄了出去。
让他感到意外的是，简历寄出后不到一周，他便接到北京有线电总厂京视分公司总经理的电话，总经理希望他能够在一周内来京面谈。
A先生喜出望外，第二天一早，便踏上开往北京的火车。
面试是由总经理和技术主管韩老主持的，整个过程亲切、坦率、和谐。
A 先生以他过硬的专业技术知识和真诚的态度赢得面试的成功，成为兆维集团的一名新员工。
当时，京视公司正处初创阶段，与合作单位共同开发的大屏幕背投影式彩电在国内尚无先例，除了几台国外品牌的样机和几份简单的材料之外，几乎没有其他可供参考的东西，本应由合作单位提供的光学方面的技术支持也因种种原因迟迟不能到位，面对这些，A先生勇挑重担，对背投中存在的光学难题进行攻关，这个过程是艰苦而漫长的。
MBA管理经典故事
MBA经典故事袋鼠与笼子一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。
所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。
结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。
“很难说。
”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”管理心得：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。
管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。
扁鹊的医术•魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。
”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。
由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。
一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。
而我是治病于病情严重之时。
一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。
”•管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。
而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。
曲突徒薪有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。
客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。
不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。
人力资源管理师员工流动管理案例实战
人力资源管理师员工流动管理案例实战一、引言人力资源管理师在企业中扮演着至关重要的角色，他们负责协调和管理员工的各项事务。
其中，员工流动管理是人力资源管理中一个重要的方面，它涉及到员工的招聘、培训、绩效评估和离职等环节。
本文将通过一个员工流动管理实战案例，探讨人力资源管理师如何应对和解决实际问题。
二、案例背景某互联网公司在经营过程中，随着业务的扩大，员工人数也不断增长。
然而，该公司在员工流动管理方面存在一些挑战，例如高离职率、招聘流程繁琐、员工培训效果不佳等问题。
人力资源管理师需要针对这些问题进行分析，并提出解决方案。
三、问题分析1. 高离职率这家互联网公司面临着高离职率的问题。
主要原因是公司的薪资待遇不具竞争力、缺乏职业发展机会以及上下班的工作环境不理想。
高离职率对公司的稳定发展造成了负面影响，需要解决。
2. 招聘流程繁琐企业的招聘流程复杂繁琐，导致招聘周期长、效率低下。
招聘流程繁琐既增加了公司的成本，也增加了员工的等待时间，不利于企业吸引和留住优秀人才。
3. 培训效果不佳公司的员工培训方案存在问题，培训内容与实际工作不够贴合，培训方法较为单一，培训效果不理想。
这不仅浪费了企业的培训资源，也无法提升员工的绩效水平。
四、解决方案1. 解决高离职率（1）提高薪资待遇：加薪是留住员工的重要手段之一，公司需要根据员工实际表现和市场行情制定合理的薪资政策，并提供具有吸引力的薪资待遇。
（2）提供职业发展机会：建立健全的晋升机制，让员工有明确的晋升路径和发展空间。
同时，公司可以鼓励内部岗位调动，提供跨部门、跨领域的发展机会。
（3）改善工作环境：优化办公环境、提供舒适的工作设施，使员工能够在一个舒适的环境中工作，提高工作满意度和工作效率。
2. 优化招聘流程（1）简化流程：对招聘流程进行全面梳理，去除繁琐环节，提高流程的简化度。
例如，可以将简历初步筛选、面试和录用环节合并，减少不必要的沟通和等待时间。
（2）引入智能化招聘工具：利用人工智能技术，引入智能化招聘工具，如在线面试、语音识别等，提高招聘效率和准确度。
人力资源管理小故事
人力资源管理小故事1:最优秀的草（如何用人，怎样留才）有家大型工厂的老板，种田人出身。
厂区有块空地,老板觉得空着可惜，便留作自已闲暇种草，他从天南地北引来不同种类的草，种在地上。
老板亲自耕耘,就像他当年种庄稼那样。
第一年，老板的辛勤劳动，换来了这样的景象：一丛丛一蓬蓬不同品种的草儿长起来了，有的叶儿纤长，有的叶儿短肥,有的杆儿向上挺立，有的杆儿匍匐在地，总之，给人的印象是杂乱无章，一片狼藉。
对此,员工们打心眼里瞧不起老板,认为此人没有品味，老土一个。
老板似乎感觉到什么,以后逢节日闲暇之日,便召集手下大小头目，到草地整沟挖墒，施肥浇水。
大伙一同将那些长势不旺，病怏怏乱蓬蓬的草除掉了，留下的那些生命力特别旺盛,出类拔萃的草,在草地繁衍生息。
第三年的早春，当田野里的野草刚刚绽芽,老板的草地已是芳草青绿,春意盎然了。
大家这才明白,老板留下的是最优秀的草。
就在这年的春上，一个考察团来老板的企业取经。
老板闭口不谈企业管理经营,却把考察团引到他的草地上，大谈起种草经验来，弄得人家丈二和尚摸不着头脑。
老板说，我在这块空地上引进了不同种类的草，让草儿自由生长，不管它是名贵的还是普通的，谁在咱地盘上长得最好就留下,不好的则淘汰.我不光自己种,还让属下来种。
结果,大家通过种草都明白一个理...。
.老板说到这儿卖起了关子，不说了。
倒是考察团的团长接过话茬说：明白了,这个理是,发现留住养好最优秀的草，这与用好人才同是一个理啊！一语道破天机，在场的员工顿时恍然大悟.打这以后，老板的草地一年比一年生机勃发，老板的事业也像他的草地那样,一年比一年兴旺起来。
人力资源管理小故事2(人力资源配置）在美国一个农村，住着一个老头，他有三个儿子.大儿子、二儿子都在城里工作，小儿子和他在一起,父子相依为命。
突然有一天，一个人找到老头,对他说：“尊敬的老人家，我想把你的小儿子带到城里去工作?”老头气愤地说：“不行,绝对不行,你滚出去吧！”这个人说:“如果我在城里给你的儿子找个对象，可以吗？"老头摇摇头：“不行,快滚出去吧!”这个人又说：“如果我给你儿子找的对象，也就是你未来的儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢？”老头想了又想，终于让儿子当上洛克菲勒的女婿这件事打动了。
[宝典]人力资源管理MBA案例分析
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人力资源管理MBA案例分析神通公司的员工招聘和选拔计划一、背景神通公司是一个业务蒸蒸日上的投资咨询公司，该公司依靠政府背景和五位高素质核心员工的努力，年业务量以200％的速度增长。
现今，该投资公司业已一跃成为投资咨询业的一颗闪亮的新星。
该公司的总裁杜克先生因为年轻有为而成为众多商学院毕业生的偶像和楷模。
但是，杜克先生作为一名工商管理硕士毕业生，仍然没有忘记早先在课堂上学习人力资源管理时，老师所提醒过的，在公司高速发展时期，加快人力资源开发的必要。
因此，杜克先生决定委派一位得力干将比尔先生——一名人力资源管理硕士，专门负责神通公司的人事管理。
比尔先生是一个精明，学识渊博的年轻人，得知被任命为神通公司人力资源部的总经理时，比尔先生立即就投入到人力资源部的筹建活动中去了。
杜克先生答应每年将公司营业额的1％作为人力资源部的运行经费，并认为人力资源部的员工，选择一般的公司内部职员即可担当，不必花费太多的时间选择。
而比尔则认为人力资源部相对于一个投资咨询公司而言，是一个极其重要的核心部门，糟糕的人力资源部门会毁掉公司的前程。
如果现在公司招聘了一批低素质的人，过一段时间他们会渗透到公司的各个部门，再过一段时间他们又要为公司招进素质更低的人。
所以，人力资源部门必须要着力加强。
比尔因此建议杜克总裁将人力资源部门的运行费用从1％提高到5％；同时，比尔还认为公司必须改变目前在招聘工作中的随意性和主观性，比尔运用在学校所学的关于人力资源管理的相关知识，还专门请教了以前的几位恩师，最后设计出了一整套颇为复杂的选拔和面试新员工的方案。
财务主管凯尔文极力反对这套方案，认为这将大大提高目前公司的招聘成本。
而比尔则坚持认为执行这套方案，将给公司带来无法估量的收益。
杜克先生则处于矛盾之中，于是决定在下周召开高层管理会议，讨论比尔先生的方案以及将来人力资源部门在公司中的地位等诸多问题。
二、方案首先，比尔认为，公司的业务发展很快，提升内部员工应该是填补空缺职务的首选，这种策略的引人之处在于：（1）为事业发展创造了机遇；（2）如执行严格，可掌握候选人的可靠资料；（3）节省新雇员适应的时间；（4）节省外招的费用；当然，提升内部员工也有不足之处，那些几乎完全依靠内部提升的公司容易自满而检查不到漏洞，过分注重“谁正确”，而不是“什么正确”，那些循规蹈矩，没有犯过错的员工受到重用，而那些有识之辈则因不适应而被轻视或开除。
MBA人力资源帕尔森案例
2.综合评估体系
问题3
问题：个人与企业的可持续发展 分析：1.多元化绩效考核
2.复制成功
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提拔通过
解决方案&理论依据
方案1
不同类型人才实施多元化的管理策略， 针对帕尔森这种“偏科”核心人员的绩 效管理：明确对他的考核以部门业绩为 主，而非个人。
方案2
一年的观察期，期满如果 不达标将取消对其的晋升。
方案4
方案3
为防止企业核心人才的流失，必须为象帕尔 森这样的核心人才量身打造一套职业生涯发 展规划。
提拔的目的是为了在短期内能保证业绩的稳定，但同时 为了长期稳定的发展公司需要尽快学习行业领头羊的成 功经验，培养和寻觅更多的帕尔森。
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启示
二八法则
最大限度的激励有 才华的少数人，充
分展现其价值。
变革中求发展
当现有的绩效和激 励无法留住真正的 人才，那么，大胆
的改变它。
人才的管理
企业发展的核心， 只能是人才、
也必须是人才！
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----摩根斯坦利案例讨论
主要内容
01
案例回顾
02
问题&分析
03
解决方案&理论依据
04
后果&进一步解决方案
05
启示
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案例回顾
摩根斯坦利 战略：One - Firm
资本市场 服务部
连接员工、客户和股东利益
华为--MBA高效人力资源管理案例
华为--MBA高效人力资源管理案例华为的技术能力发展迅猛，华为的销售能力咄咄逼人，这是因为有一批勤奋努力、奋勇直前的华为人，他们的进取精神来自于华为的人才激励制度。
华为在创业之初就非常重视人才配置，它的直接生产人员不足200人，而研究开发人员则有500人。
目前华为有员工22000余人，85%以上的人员是本科毕业，主要来自各专业院校和全国重点院校。
从岗位上看，R&D人员占总数的40％以上，营销人员占35％，生产人员占10％，管理人员占12％；从年龄上看，员工的平均年龄仅为27岁，员工间的年龄跨度很小，年龄结构上呈扁平密集分布。
从人才结构上可以看出，华为把研究开发与市场营销作为企业的工作重点，因为这两方面的竞争力是企业间竞争的主要内容和最直接体现。
华为的人才激励机制，主要有以下几个方面：1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。
在1996年通信市场爆发大战前，华为的市场体系有30%的人下了岗，其中有曾经立下汗马功劳而又变为落后者的员工。
这一次变革，让华为人认识到：“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。
必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。
”从此，华为形成了干部是没有任期的说法。
那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企业快速发展的压力下，不断提高个人素质，不断提高工作能力。
2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。
对于一个空出或即将空出的职位，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。
应聘者要作十五分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领导和专家组成评审委员会，根据竞聘报告和现场表现，当场拍板任职人选。
3、高工资。
华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。
任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。
除了高工资，还有奖金与股票分红，内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%。
人力资源管理师员工流动管理案例分析
人力资源管理师员工流动管理案例分析背景介绍在现代企业中，员工的流动管理是一个重要的人力资源管理领域。
员工的流动不仅涉及到企业的运营效率，还关系到员工的个人发展和企业的长远发展。
本文将通过一个实际案例来分析人力资源管理师在员工流动管理中所面临的挑战和应对策略。
案例描述某大型企业A公司是一家制造业公司，拥有上千名员工。
近期，由于市场需求的变化，公司决定对员工进行内部调整。
为了最大限度地留住核心人才，提高员工满意度和培养可持续竞争力，人力资源管理师采取了一系列策略。
策略一：流程优化在员工调动流程中，人力资源管理师优化了内部调动政策，并简化了相关流程。
通过制定明确的调动标准和程序，提高了调动决策的透明度和公平性。
同时，借助人力资源管理信息系统，实现了全流程的电子化管理，有效提高了员工调动效率和准确性。
策略二：职业发展规划为了满足员工的职业发展需求，人力资源管理师为每个员工制定了个性化的职业发展规划。
通过定期的职业发展咨询和培训，帮助员工拓宽自己的技能和知识，提高工作能力和个人竞争力。
通过这些措施，有助于员工更好地认同公司文化，并增强员工对公司的忠诚度。
策略三：员工关怀措施人力资源管理师在员工流动管理中注重关怀员工的感受和需求。
例如，在员工调动前，会与员工进行面对面的沟通，解释调动原因和目的，消除员工的疑虑和担忧。
同时，为员工提供必要的工作和生活支持，如安排搬家、子女入学等事项。
这些关怀措施有助于减少员工对调动的抵触情绪，提高员工流动的成功率。
策略四：知识转移与分享为保证员工流动后不影响业务连续性，人力资源管理师鼓励员工在流动前进行知识转移和分享。
通过制定相应的奖励机制和流程，激励员工积极参与知识转移和培训活动，并将其经验和技能分享给新的团队成员。
这种知识转移的方式能够有效缩短新员工的适应期，提高业务持续性和团队协作。
案例评价与启示通过以上策略的实施，A公司取得了良好的员工流动管理效果。
员工流动率得到有效控制，核心人才流失率降低，员工满意度得到提升。
人力资源管理新案例
人力资源管理新案例话说有这么一家创意广告公司，叫“趣创广告”。
他们的人力资源经理，人称李姐，那可是个不走寻常路的人。
公司要招一个资深的广告文案策划，李姐就想啊，传统的面试流程太枯燥了，招来的人总是中规中矩，缺乏那种天马行空的创意。
于是她设计了一场特别的面试。
面试那天，来了好几个求职者。
李姐先把他们带到一个会议室，会议室里乱得像刚被打劫过一样，桌子上摆满了各种奇怪的东西，像彩色的羽毛、小木偶、旧唱片，还有一堆写着奇奇怪怪词语的卡片。
李姐笑着对求职者们说：“欢迎来到‘趣创’特别面试。
现在呢，你们要在15分钟内，利用桌上的这些东西，构思一个广告创意，主题是‘推广一款新的运动型耳机’。
”求职者们都愣住了，这是什么操作啊？不过其中有个叫小周的小伙子，眼睛一下子就亮了。
他马上动手，把羽毛插在小木偶身上，然后拿着旧唱片假装是飞盘，一边模拟运动场景，一边滔滔不绝地说：“看，这个像超级运动员的小木偶，在激烈的运动中，羽毛就像他充满活力的标志。
而他耳朵上戴着我们的运动型耳机，即使在这么疯狂的运动里，音乐也不会间断，就像这旧唱片永远能播放出美妙的旋律一样。
而且这耳机超轻，就像羽毛一样不会给运动带来任何负担。
”其他求职者有的还在发呆，有的手忙脚乱地拼凑，但是明显创意不足。
接着，李姐又出了个怪招。
她让求职者们两两一组，互相讲述自己最尴尬的一次运动经历，然后从对方的经历里找灵感，再修改之前的广告创意。
这时候，小周和一个女生一组。
女生讲了自己跑步时鞋掉了，还被狗追的经历。
小周灵机一动，把广告创意改成：“这款运动型耳机，在你遇到最尴尬、最混乱的运动场景时，比如像我朋友跑步鞋掉了还被狗追，它都能稳稳地待在你的耳朵上，持续播放让你充满动力的音乐，让你像超级英雄一样无视这些小意外。
”面试结束后，李姐毫不犹豫地录用了小周。
这个案例告诉我们，在人力资源管理中，尤其是招聘环节，创新的方式能挖掘出真正有创意和应变能力的人才。
有时候打破常规，不按套路出牌，反而能找到那个最合适的员工。
人力资源管理师经典案例分析(四)-人力资源管.doc
2013年人力资源管理师经典案例分析(四)-人力资源管理师考试点击查看：2013年人力资源管理师考试经典案例分析汇总你的员工为何出工不出力几年前，当拉克希米-拉马拉杰供职于一家非赢利性机构时，她发现该机构员工的离职率很高。
导致高离职率的原因并非来自工作本身，而是该机构的管理制度。
“事实上，员工们很热爱自己的工作，但他们却感到管理人员并不尊重他们。
”拉马拉杰说，“那些员工受到不公正的贬低，时常受到来自管理人员的训责。
”员工们对这种工作环境的不满，最终导致大量员工离职。
现在，拉马拉杰的这段经历促成了她和沃顿商学院管理学教授西格尔。
巴萨德的一次合作。
他们撰写了一篇《工作何以如此艰难?来自组织的尊重对于社会服务行业中员工倦怠现象的影响》的论文。
根据巴萨德所持的观点，“员工最大的不满之一在于他们的工作没有获得组织给予足够的认同。
而尊重是认同的组成因素之一。
当员工感到自己没有受到组织的重视和尊重时，他们往往会产生更强烈的倦怠情绪。
”或者，正如拉马拉杰所言，“通常并不是工作本身让人筋疲力尽，问题在于组织本身。
”企业认同很重要尽管这两位研究者的论文聚焦于卫生护理行业，但其研究结果同样适用于其他行业以及个人。
例如，巴萨德在一家大型金融服务代理机构的房地产、会计和法律部门所进行的一个调查中发现，在这些部门工作的员工被称为“非生产者”。
这一称谓并不是他们正式的职务名称，但是由于这些部门的员工不创造收入，因此其他员工便这样称呼他们。
这些员工不但没有享有和那些创造收入的员工同样的权力，而且他们在协助机构优化和改进业务流程方面所作的贡献也得不到认同和肯定。
巴萨德说：“该代理机构的这种做法与尊重员工的文化理念背道而驰。
”巴萨德还引用那些与维护健康组织合作提供医疗服务的医生的案例。
这些医生每天必须接待病人的数量，与病人在一起的时间，以及他们必须提出的与诊断有关的具体问题都必须遵从健康维护组织的要求。
“在这种情形之下，医生们无法为病人提供个性化的医疗服务。
MBA人力资源作业案例分析
中国科学技术大学人力资源案例分析江华公司人力资源规划目录1、江华公司的概况2、江华公司存在的问题3、江华公司问题的原因分析4、江华公司的人力资源规划江华公司概况江华集团作为某市颇有名气的江华公司，以房地产起家，并逐步扩大业务范围包括建筑施工、物业管理、机械制造、高新能源材料和医用骨科材料的生产与销售。
江华现有七家子公司和二家控股子公司，其公司组织图大致如下：集团确认五年战略规划即“紧抓经济结构战略调整为主线，以房地产为依托，以高科技为支柱，以相关行业为辅翼，进入多元化发展”。
但江华集团同许多发展期的江华公司一样，其管理工作一直很薄弱，企业的战略管理、治理结构、制度体系、人员素质已不适应集团的继续发展。
其中问题多多，为此公司决定把2003年作为集团的管理年，加强制度建设和流程建设，夯实管理基础。
江华公司存在的问题（一）企业战略发展问题江华集团以房地产起家，其房地产部门实力较强，其开发的楼盘在当地普遍受欢迎，品牌知名度和综合实力较高，并且获得该市某项重点基础设施的建设权。
为了迅速实现经济结构战略调整的目标，拓宽集团的业务范围，与某高校合资设立两家高新技术企业，还兼并了两家国有工业企业。
但矛盾随之出现主要原因是进入的高新技术行业一家由于竞争过于激烈连续亏损，另外一家还在项目申报，产品还没进入市场。
兼并的两家国有企业也是微利企业，稍有不慎，就会亏损。
为摆脱目前的困境，企业把房地产开发的资金用于高科技公司和二家国有企业，这就影响了房地产项目的开发，企业面临生存危机。
（二）企业治理结构问题江华集团采用高度集权的管理模式。
这种高度集中的管理模式虽然有利于集团公司对下属企业进行全面的控制，并有利于整合资源，但也约束了下属企业的积极性。
例如两家高校参股的高科技企业，由于集团采取集权管理，高校根本没尽股东的义务，派驻公司的技术人员只是挂名领工资，对产品的研发和生产工艺极少进行指导，这样也就失去了与高校合作在研发和技术方面的优势，因此集权的管理很难发挥各下属企业的主观能动性。
人力资源案例中国科技大学MBA中心人力资源管理教学案例
（人力资源案例）中国科技大学MBA中心人力资源管理教学案例中国科技大学MBA中心人力资源管理教学案例[案例]1锦程集团公司位于华浦高科技工业园区的锦程集团公司，创建六年以来，无论于绩效，仍是于扩展速度和规模上均取得了骄人的业绩。
该公司从壹家小型软件开发公司，迅速成长为壹家业务几乎覆盖信息产业所有主要领域的集团公司，发展之快，令人目不暇接。
这自然引起企业界及传媒的关注。
于最近该集团举行的有关其跨世纪发展规划的新闻发布会上，集团董事长任俊奇先生接受了多家媒体的采访。
当被问及集团成功的诀窍时，这位不到40岁的电子工程师博士，莞尔壹笑，侃侃而谈。
任董事长说，我们的秘诀无它，无非就是“重才”二字。
本企业管理的核心，就是视其人力资源为其成功之本，尤其是其中被称为人才的那些具有超常潜质和才能的人，他们是企业的精英和骨干。
这里所说的才能，既可是专业技术性的，也可是综合管理性的。
任先生指出，重才本是我国的传统，用贤养士，古已有之，孟尝君门客三千，刘备三顾茅庐，千古美谈。
具体说来，重才体当下我们的“八才”方针上，这就是：引才、识才、容才、用才、育才、信才、护才和奖才。
任先生进壹步解释道：引才就是通过壹切渠道来吸引人才；识才就是要有伯乐的眼力。
我们决不能单凭学历、证书来定取舍。
应聘者均要经过认真的测试和考评，进行初选，然后仍要经历半年的试用实习期，才能做出录用决定；容才就是要有容人的雅量，不做“武大郎”，不忌避贤者，怀公正之心；用才就是指用人之长，以尽其才，不致埋没、误用而浪费；育才就是对人才不仅要使用，仍要教育培养，使其长处和潜能得到进壹步发扬和开发，弱点得以补足和纠正；信才就是要充分信任人才，做到用人不疑，放手让人发挥其创造性。
任先生说，既然录用时筛选甚严，就应充分信任。
他特别提到他十分欣赏的美国成功企业之壹的惠普公司，作为使用说明书中的第壹要意：“我们坚信我们的每壹位员工，均是会自觉地尽力做好自身的工作的”；护才则是指爱护人才，保护其合法权益不受损害，且慎于惩罚，教育鼓励为主，允许犯错误，改了就好；最后是奖才，这不仅指本公司对员工所付薪酬要维持于全行业最高水平，而且敢于重赏确有成就者，不惜重金，使人才所获确能和其所指和所献壹致。
MBA人力资源两难案例
【一】、任务两难：错误任务做与不做？我在担任XX单位科技信息部（科级部门）经理期间，受XX单位和上级垂直部门（二者均是处级部门）双重领导，信息科技工作条线受上级垂直部门领导，但我所在科技信息部隶属XX单位。
XX单位需要的计算机等电子设备的采购由支行报需求，提交上级垂直部门统一采购配置，这是规定。
2005年，XX单位由于经营管理的需要，支行分管行长安排我组织采购一批台式电脑。
按照分行规定，支行没有电子设备的采购权，领导是应该知道这一规定的。
我不知道领导是无意还是明知故犯？我执行还是不执行，左右为难！我是这样处理的：1、找支行分管行长汇报工作：提出采购台式电脑的思路，即根据用途确定配置和品牌，然后向上级垂直部门打报告请求购买。
但分管行长答复分行购买一是不可能配置太多，二是花费时间很长，决定支行自己购买，同时要求我不让上级垂直部门知道此事。
我明白领导是明知故犯。
2、我建议支行购买如此数量的电脑应由办公室牵头招标；使用部门提供用途和要求；科技部门负责技术把关，确定配置、品牌和价格，遴选供应商；财务部门匹配购买资金。
领导采纳，要求我把好质量关。
3、我确定了以国产前三大品牌为主要供应商的采购思路，其中联想的供应商就是长期和上级垂直部门合作的供应商，希望通过联想供应商把XX单位擅自购买电脑的消息透露给上级垂直部门。
同时联想的价格太高，想通过支行领导将联想踢出去。
4、一切准备完毕，当方正、同方把标书送达时，联想也把消息告知了上级垂直部门领导。
当上级垂直部门领导打电话问我这件事时，我如实回答支行的确要采购一批工作用台式电脑，但不是我负责，支行领导只是向我说过这事，要求我在配置、品牌和价格上把把关。
上级垂直部门领导只好自己打电话给支行领导。
5、支行领导问我上级垂直部门是怎么知道的？我说支行邀请的是联想重庆办事处，可能联想认为XX 经销商和分行关系不错，委托该经销商投标，可能他们把消息泄露了。
在邀请书中我特地要求主办部门加入保密条款的。
人力资源管理师员工流动管理案例
人力资源管理师员工流动管理案例随着现代企业人员流动性的增加，如何有效管理员工的流动成为了企业中的一项重要任务。
人力资源管理师在这个过程中扮演着关键的角色，通过合理的流动管理策略，可以帮助企业实现人才的合理配置和优化。
本文将通过一个实际案例，探讨人力资源管理师在员工流动管理中的作用和策略。
案例背景：某公司是一家中型制造企业，拥有员工数量约200人。
近期，由于市场需求和公司战略调整，需要对员工进行一定程度的流动管理，以满足新的业务发展需要。
人力资源管理师负责制定员工流动计划，并协调各部门的合作。
人力资源管理师的作用：在员工流动管理过程中，人力资源管理师发挥着至关重要的作用。
首先，他们需要与各部门进行有效沟通，了解部门的业务需求和员工的个人情况。
其次，他们可以通过有效的人员评估和调研，确定合适的候选人，保证员工流动的公平性和合理性。
同时，他们还负责协调员工在流动过程中的培训和发展，为他们提供必要的支持和指导。
流动管理策略：为了有效管理员工的流动，人力资源管理师采取了以下策略。
1. 制定流动计划：根据公司的业务需求和员工的倾向，人力资源管理师制定了明确的员工流动计划。
计划中包括员工流动的时间、流动范围、职位调整等信息。
通过制定计划，管理师可以从整体上掌控员工的流动情况，保证流动的合理性和有序性。
2. 沟通与协调：管理师积极与各部门的负责人进行沟通与协调，了解部门的具体需求。
在员工流动过程中，及时解决各部门之间的矛盾和问题，保持良好的协作关系。
同时，管理师还与员工进行个别沟通，了解他们的职业规划和发展需求，为他们提供合适的岗位机会。
3. 评估与调研：在确定员工流动候选人时，管理师进行了全面的评估与调研。
通过员工的绩效评估、能力测试、面试等方式，综合考察员工的能力和潜力，确定最适合岗位的候选人。
同时，管理师还关注员工的职业发展需求，通过培训和轮岗等方式，提升员工的能力和职业素养。
4. 培训与发展：员工流动并不仅仅是简单的岗位调动，更是为员工提供发展机会和职业晋升的平台。
人力资源管理案例及参考答案
人力资源管理案例及参考答案第一篇：人力资源管理案例及参考答案人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理，具体做到：1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策(1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略；(2)经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补；(3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求；(4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上；(5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段：(6)让业绩不佳者及时离开职位；2、重视新员工培训，提供现实的工作展望工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，所以应特别注意“迎新培训”。
对工作初期的研究表明：绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。
而在工作初期的期望如果没有得到满足，结果造成员工高度不满和员工大量流失。
为了减少这一问题的发生，应给予新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。
3、核查现有人力资源这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将对今后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。
核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。
4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。
在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时，充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。
通过实施有效的人力资源规划，主动地进行人力储备，而使招聘工作变被动为主动。
5、加强人力资源规划的实施与评价在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。
通过检查，对下季度应采取的措施达成一致意见。
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他不会走
A先生是北京兆维电子集团京视分公司的一名技术骨干，与往常一样，早晨7：10时来到办公室，在为自己和韩老沏好茶水后，他的思绪回到了三年前的诸多场景。
北京兆维电子集团有限责任公司是一家主营电子通讯类产品的国有大型企业。
前身为国营北京有线电总厂，成立于1957年，曾合作研制和生产中国第一台程控交换机、第一台电子计算机、第一台自动提款机。
1997年，为了更好地适应市场竞争的机制，工厂进行了改组、改造、兼并、剥离、合资等一系列大幅度改革，北京有线电总厂发展为一个拥有13个职能处室、18家直属企业、3家合作企业和8家合资企业、固定资产十几亿的大型电子集团。
在北京、上海、重庆、天津、乌鲁木齐、南宁、哈尔滨等27个省会城市建立了销售服务中心，产品扩展到日用消费类产品，开始自行研制大屏幕背投影式彩色电视机和家具产品。
A先生的祖籍山东省乳山县，1994年北京师范大学物理系光学硕士，毕业后在山东省聊城师范大学物理系任教。
1997年暑假期间，A先生希望能够利用假期的时间出去看看、找一份临时的工作，一方面可以开阔眼界，增长知识，另一方面可以弥补一下自己不高的收入。
一个偶然的机会，他在一份报纸上看到北京有线电总厂在招聘光学工程师，前提要求北京户口，虽然如此，对那份儿的浓厚兴趣，A先生还是决定试一试，精心准备了一份简历寄了出去。
让他感到意外的是，简历寄出后不到一周，他便接到北京有线电总厂京视分公司总经理的电话，总经理希望他能够在一周内来京面谈。
A先生喜出望外，第二天一早，便踏上开往北京的火车。
面试是由总经理和技术主管韩老主持的，整个过程亲切、坦率、和谐。
A 先生以他过硬的专业技术知识和真诚的态度赢得面试的成功，成为兆维集团的一名新员工。
当时，京视公司正处初创阶段，与合作单位共同开发的大屏幕背投影式彩电在国内尚无先例，除了几台国外品牌的样机和几份简单的材料之外，几乎没有其他可供参考的东西，本应由合作单位提供的光学方面的技术支持也因种种原因迟迟不能到位，面对这些，A先生勇挑重担，对背投中存在的光学难题进行攻关，这个过程是艰苦而漫长的。
北京的盛夏酷热难耐，京视公司的研发人员为了早出产品，为了公司的荣誉，放弃了一切休息的时间，连续四个多月吃、住都在公司。
一切都在紧张而有序进行，A先生也深深地被这种气氛所感染，全身心的投入开发工作中。
中秋、国庆，领导总是不忘一句亲切的问候和祝福。
也许他的薪资不是很丰厚，也许他的职位不是很高，但他感到这里有一个属于他的舞台，一个让他实现自我价值和为公司奉献的舞台，这正是他所梦寐以求的。
暑去寒来，转眼间到了1997年底，京视公司传出了振奋人心的消息，第一台由我国自行设计、制造的48英寸背投影电视机诞生了！虽然这只是一台样机，虽然还有许多不足，但这确是我们迈向成功的重要一步。
它凝结了京视公司员工辛酸和汗水。
许多人
象抚摸自己的孩子那样轻轻地抚摸它，喜极而泣。
A先生的眼神在众多人中落到了总经理身上，这位统帅的头发花白了许多、脸庞消瘦了许多，与4个月前面试他的那位神采奕奕的总经理判若两人。
A先生被感动了，他看到了兆维的希望。
此时的A先生已默默决定留下来，加入这个团队。
在之后的一年中，A先生愈加勤奋的工作，他已经可以独立完成新品的图纸设计、熟练解决一些复杂的技术难题并与结构设计、化工人员一起讨论和制定方案并为其他单位提供技术支持。
因为他知道，出色的工作就是最好的回报。
1999年1月8日，A先生和他青梅竹马的女友结为伉俪。
婚后的日子是幸福的，但问题接踵而来。
A先生爱人的户口和工作均在外地，长期的两地分居困扰着他。
无奈，他决定去找集团人事部经理。
这位经理虽然是一位女士，但素有雷厉风行和按原则办事的风格，也是集团少有的几名年轻干部之一，带着敬畏的心情，他犹犹豫豫地推开了集团人事部的门。
迎面而来的人事部经理满面亲切的笑容：“A先生，你是我们的技术骨干，快请坐。
”A先生只是在一年前加入集团时见过这位经理，之后，由于繁忙的工作，他们一直未曾再见面。
“她居然还记得我？！”A先生顿时感觉与人事部经理亲切了许多。
他鼓足勇气向经理提出希望公司能够为他的爱人解决户口问题。
令他感到意外的是，人事部经理在考虑片刻后爽朗地说，“根据北京市的有关政策和我们集团的相关规定，这事应该没有问题。
但我还需和老总商量一下。
”“应该没有问题”，这简简单单的六个字让他感到一种“信任”。
A先生的爱人来京后，他们租了一间8平米的房间，虽然拥挤了一点，他们却很满足了。
99年8月，他们的房租即将到期，房东不愿继续租给他们，附近又人生地不熟，他们面临无房可住的问题，A先生为了这个问题焦头烂额。
一个下午，快下班时，A先生的电话响了，话筒里传出京视公司总经理那熟悉而亲切的声音，“小A呀，有空吗，到我办公室来一下。
”走在路上，A先生有点不安，“是否这几天忙于找房子，影响了工作 ”推开总经理办公室的门，A先生顿时紧张起来，除了京视公司总经理以外，竟然还有集团总裁和另外一位付总裁。
经理对他说，“小A，这两年你辛苦了，你为公司所做的成绩是有目共睹的。
公司了解到你住房的困难，决定奖励你一套两室一厅的住房，地点在‘望京新居’，这是钥匙。
”A先生默默地接过钥匙，为三位老总深深的鞠了一躬。
又是一个不眠之夜，小两口四目相对，默默无语。
但在他们心中燃烧着一团烈火，一团为兆维奉献的烈火，除了加倍的努力工作以外，他们无以为报。
1999年9月，公司领导为了拓展产品，根据市场需求，提出了61英寸背投影电视试制生产的综合计划。
在48英寸背投成熟机芯的基础上，由光学室与结构室合作进行研发试制，样机完成限期一个月。
光学室负责对光学系统和金属托架的改进设计和光学部件的试验工作，真可谓时间短、任务重。
A先生和他的伙伴们克服困难，利用现有的48英寸背投的光学结构，在不重新开模具的前提下，通过理论计算和试验测试确定光学系统参数。
他们利一切可以利用的时间，加班加点，在不影响其他工作的情况下，将48英寸背投的光学结构按照设计的位置和角度在61英寸的机箱上进行试验，前后共进行了四套方案的试验，终于获得成功。
在整个试验过程中，A先生广泛与结构室主任鲁先生、王先生和商务室祁
先生进行讨论，以达到满足技术要求和便于生产的目的。
经过整个项目组的努力，试制工作终于按期完成。
A先生于10月20日向公司提交了“61英寸背投影光学系统设计分析报告”，从设计目的、设计原则、设计要求和方案、样机测试记录、光路图结构等方面论述了光学系统的可行性。
光学部件的订货工作已移交商务部运作。
他们自行设计、制造样机也通过了由公司组织的评审小组的评审，一致认为在画面质量、清晰度、白场均匀性和色漂移等方面有明显改善。
为批量生产打下了良好的基础。
2000年中秋节，A先生决定回家看看，看看阔别了三年的家乡父母。
他走进总经理的办公室，向经理请三天假。
总经理马上从抽屉里拿出一盒精美的月饼，“小A，把这盒月饼带上，转达我对你父母的问候，感谢他们为国家，为社会培养了这么优秀的人才。
”A先生再也忍不住了，这位一米八零的山东大汉的热泪夺眶而出，湿透衣衫，他为兆维做了一些事，但兆维人给予他的太多了。
不少公司曾以诱人的薪水、更宽敞的住房聘请他，但A先生毫不动摇，因为这里有属于他的一块土地、一片天空，这里有深情和厚爱，这里是他的家。
上班的铃声把A先生的思绪拉了回来，初升的朝阳给兆维集团的每一个角落都镀上了一层金色，忙碌的兆维人正在为美好的明天而奋斗着，A先生打开电脑，又开始新的一天。