采购成本管理培训课程(PPT 69页)_1083
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采购培训ppt
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采购管理基础培训
29
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目录
➢ 第一章：采购的定义 ➢ 第二章：采购决策 ➢ 第三章：供应商管理 ➢ 第四章：采购成本控制 ➢ 第五章：采购谈判 ➢ 第六章：采购合同管理
采用定量订货或定期订货采购战略。
采购管理基础培训
28
采购品种战略决策
• 单一品种采购战略：某一品种的大批量采购。
• 可以采用定量订购（以经济指为基础的订货采购）战略和定期订购（即以经济订货 基础的 定期订货采购）战略。
• 多品种联合采购战略：同类多品种、同地多品种联合订购战略。
• 定量联合订购策略：以各品种经济订货批量为基础的定量订货采购战略 • 定期联合订购策略：以各品种经济订货周期为基础的定期订货采购战略。
➢用户需求分析
主要了解企业各个品种用户对于品种需求情况的分析。
➢市场供应分析
品种在市场上的紧缺情况、市场前景情况等。
➢品种性质分析
主要弄清品种的物理化学性质、用途、价值、装运特性等，为制定采购战 略提供依据。
采购管理基础培训
24
按采购品种性质的不同分类
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价
值
、 重
常规重要品
紧缺重要品
要 性
（供应多、采购易、价值高 、重要性高）
采购管理基础培训
16
订货点采购模式
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• 由采购人员根据各个品种需求量和订货提前期的大小，确定每个品种的订货点、订货 指或订货周期、最高库存水准等。
• 订货点采购主要有两大类： • 一类是定量订货法采购，是预告确定一个订货点和一个订货指，然后随时检查库存， 当库存下降到订货点时，就发出订货，订货指的大小每次都相同。 • 另一类是定期订货法采购，是预先确定一个订货周期和一个最高库存水准，然后以规 定的订货周期为周期，周期性地检查库存，发出订货，订货指的大小每次都不一定相 同，订货量的大小都等于当时的实际库存量与规定的最高库存水准的差额。
采购成本控制与供应商管理ppt课件
开始
（采购的基本流程）
使用部门 提出采购
需求
申请与审 批
确定潜在 供应商
招标 或谈 判
谈判 招标
合同签订
评估供应 商
准备投标 文件
准备招标 文件
执行合同 关闭合同
结束
15
财会采基础知购识 流程的具体化
I. 内部申请流程；
II. 内部审批流程；
III. 采购流程；
IV. 订单或合同形成流程；
V. 订单或合同审批流程；
⑤ 扩大（magnify） ⑥ 缩小（minify） ⑦ 有无其他的使用方法（
put to other） ⑧ 重排（re-organize）
⑨ 相反（reverse）
26
财会价基础知值识 分析（VA）价值工程（ VE）
成功的十大关键因素（KSF），具体为： 1. 高级主管必须真心投入支持； 2. 负责执行的人必须得到上级的授权； 3. 执行的人要尽量专职，而且日后要成为这方面的专家； 4. 推动VA/VE活动必须由上而下（top down），而提出VA/VE改善
客户心目的位置来报价。
供应商的报价依据主要有如下九个方面：
1，原材料；2，生产成本；3，报废率；4，包装；5，数量；6，运输 ；
7，付款；8，税收；9，利润
31
财会供基础知应识 商报价方法和依据
处理相同报价的6个条款：
1，质量条款；2，付款条款；3，交货期条款；4，运输条款；5供应商
库存；6售后服务条款
2. 供应商关系发展 3. 专业专家队伍建
设 4. 采购信息系统建
设
9
财会采基础知购识 组织的能力建设
采购的基础职责： 1. 对公司生产的产品及每种产品的物料清单要清楚。 2. 对每项物料的供应源要加以调查及掌握。 3. 对公司使用的主要物料的市场价格趋势要能掌握。 4. 按照公司规定程序办理采购手续。 5. 按照订购合同控制交货期，并办理付款。 6. 对采购物料的交期、数量、品质、价格及服务承担
采购成本控制(共28张PPT)
生产初期； • （4）产品需要很高的直接人工成本。
第二节 ABC分析法
• 一、ABC分析法的原理 • 二、ABC分类法的标准 • 三、ABC分类控制的准则 • 四、ABC分类控制的几个问题
ABC分析法的原理
• Pareto “二八”定律 （80/20准则）： • 社会资源的80%掌握在20％的人手中，而余
）成立价值分析改善小组，并以采购为核心，召 • （2 ABC分类控制的几个问题
（1）以顾客为中心，即以市场或买主需要为依据 ；
集设计、生产、质管、采购及提供零部件或模具等 ａ、ｂ——常系数。
物料成本=单价×数量+运输费+相关手续费、税金等
人员共同组成； 缺货成本
（2）学习曲线的可预测性，即学习曲线是有规律的 。 （6） 物料在经营上的急需情况。
• 对A类物料的控制； • 对B类物料的控制； • 对C类物料的控制。
ABC分类控制的几个问题
• 单价的影响 • 物料的重要性 • 其他问题 ，如： • （1）采购困难问题（前置时间长而不稳定）；
• （2）可能发生的偷窃； • （3）预测困难问题（需求量变化大）； • （4）储存期限短（因为会变质或陈旧）；
• 商品持有成本是指为保持商品而发生的 成本，它可以分为固定成本和变动成本。 固定成本与存货数量的多少无关；变动成 本与持有数量的多少有关。
缺货成本
存货成本
缺
货 成
延期交货成本
本
失去客户的成本
二、影响成本的主要因素
• 采购批量和采购批次 • 采购价格及谈判能力
三、学习曲线
• 学习曲线的含义 • 学习曲线的模型 • 学习曲线表达式表示法 • 学习曲线应用条件
ｘ——累计产量； ａ、ｂ——常系数。
第二节 ABC分析法
• 一、ABC分析法的原理 • 二、ABC分类法的标准 • 三、ABC分类控制的准则 • 四、ABC分类控制的几个问题
ABC分析法的原理
• Pareto “二八”定律 （80/20准则）： • 社会资源的80%掌握在20％的人手中，而余
）成立价值分析改善小组，并以采购为核心，召 • （2 ABC分类控制的几个问题
（1）以顾客为中心，即以市场或买主需要为依据 ；
集设计、生产、质管、采购及提供零部件或模具等 ａ、ｂ——常系数。
物料成本=单价×数量+运输费+相关手续费、税金等
人员共同组成； 缺货成本
（2）学习曲线的可预测性，即学习曲线是有规律的 。 （6） 物料在经营上的急需情况。
• 对A类物料的控制； • 对B类物料的控制； • 对C类物料的控制。
ABC分类控制的几个问题
• 单价的影响 • 物料的重要性 • 其他问题 ，如： • （1）采购困难问题（前置时间长而不稳定）；
• （2）可能发生的偷窃； • （3）预测困难问题（需求量变化大）； • （4）储存期限短（因为会变质或陈旧）；
• 商品持有成本是指为保持商品而发生的 成本，它可以分为固定成本和变动成本。 固定成本与存货数量的多少无关；变动成 本与持有数量的多少有关。
缺货成本
存货成本
缺
货 成
延期交货成本
本
失去客户的成本
二、影响成本的主要因素
• 采购批量和采购批次 • 采购价格及谈判能力
三、学习曲线
• 学习曲线的含义 • 学习曲线的模型 • 学习曲线表达式表示法 • 学习曲线应用条件
ｘ——累计产量； ａ、ｂ——常系数。
采购部培训ppt幻灯片课件
循环经济与再利用
通过推动循环经济和再利用，减少资源消耗和环境污染，实现可 持续发展。
05
采购部培训计划与实施
培训需求分析
确定培训目标
明确培训目的，是提高采购技能、优化采购流程还是增强团队协作 能力。
调查需求
通过问卷、访谈等方式了解采购部门员工在工作中遇到的问题和需 求。
分析需求
对收集到的需求进行整理、分类和优先级排序，确定培训的重点和方 向。
06
结语
总结本次培训内容
1 2 3
采购流程优化
本次培训重点讲解了采购流程的优化方法，包括 供应商选择、采购谈判、合同签订等环节，以提 高采购效率和降低成本。
供应商管理
培训中强调了供应商管理的重要性，包括供应商 选择、评估、关系维护等方面，以提高采购质量 和降低风险。
采购成本控制
通过本次培训，采购部员工掌握了如何制定合理 的采购预算、控制采购成本以及降低库存成本的 方法。
某制造企业通过与供应商建立长 期合作关系，获得稳定供应和较
低价格，实现成本节约。
成功采购案例2
某零售企业采用集中采购策略， 提高采购规模，降低采购成本，
增加利润空间。
成功采购案例3
某科技公司通过与供应商合作研 发，推出新产品，提高市场竞争
力。
失败采购案例解析
失败采购案例1
某食品企业因未对供应商进行充分调查，导致食 品原料质量问题，影响产品声誉。
采购部培训幻灯片课件
汇报人：可编辑 2023-12-27
目录
• 采购部概述 • 采购基本知识 • 采购实战案例分析 • 采购部未来发展与展望 • 采购部培训计划与实施 • 结语
01
采购部概述
采购部的职责与功能
通过推动循环经济和再利用，减少资源消耗和环境污染，实现可 持续发展。
05
采购部培训计划与实施
培训需求分析
确定培训目标
明确培训目的，是提高采购技能、优化采购流程还是增强团队协作 能力。
调查需求
通过问卷、访谈等方式了解采购部门员工在工作中遇到的问题和需 求。
分析需求
对收集到的需求进行整理、分类和优先级排序，确定培训的重点和方 向。
06
结语
总结本次培训内容
1 2 3
采购流程优化
本次培训重点讲解了采购流程的优化方法，包括 供应商选择、采购谈判、合同签订等环节，以提 高采购效率和降低成本。
供应商管理
培训中强调了供应商管理的重要性，包括供应商 选择、评估、关系维护等方面，以提高采购质量 和降低风险。
采购成本控制
通过本次培训，采购部员工掌握了如何制定合理 的采购预算、控制采购成本以及降低库存成本的 方法。
某制造企业通过与供应商建立长 期合作关系，获得稳定供应和较
低价格，实现成本节约。
成功采购案例2
某零售企业采用集中采购策略， 提高采购规模，降低采购成本，
增加利润空间。
成功采购案例3
某科技公司通过与供应商合作研 发，推出新产品，提高市场竞争
力。
失败采购案例解析
失败采购案例1
某食品企业因未对供应商进行充分调查，导致食 品原料质量问题，影响产品声誉。
采购部培训幻灯片课件
汇报人：可编辑 2023-12-27
目录
• 采购部概述 • 采购基本知识 • 采购实战案例分析 • 采购部未来发展与展望 • 采购部培训计划与实施 • 结语
01
采购部概述
采购部的职责与功能
采购成本管理培训课件
累计产量
（四）学习曲线的应用条件
➢ 两个基本应用条件：
生产过程中确实存在着学习曲线现象； 学习曲线的可预测性。
学习曲线具体应用条件
1、适用于大批量生产企业的长期战略决策。 2、企业经营决策者重视经济效益。 3、学习曲线与产品更新既有联系，又有矛盾。 4、劳动力保持稳定，不断革新生产技术和改革设备
➢ （一）学习曲线的含义 ➢ 基本概念：
随着产品的累计产量增加，单位产品的 成本会以一定比例下降。
单位成本的降低与规模无任何关系，是一 种学习效益。
➢学习曲线理论产生于20世纪30年代美国航空工业 的实践中。
➢ 最原始的学习曲线的意义是，随着员工熟
练程度的提高，第二架飞机的装配时间只 有第一架飞机的装配时间的80%，如果飞
➢ 其实质意义是不合格成本，主要包括： • 退货成本 • 返工成本 • 停机成本 • 维修服务成本 • 延误成本 • 仓储报废成本
四、整体采购成本
➢ （一）采购价格与采购成本
➢ 在采购过程中，不只要看到采购价格本身 ，还要将采购价格与交货、运输、包装、 服务、付款等相关因素结合起来考虑，衡 量采购的实际成本。
涨价原因
➢ 原奶涨价则是受三聚氰胺事件的影响，许 多奶农倒掉了存储原奶，甚至放弃了奶牛 养殖，导致奶源紧张，原奶供不应求。此 外，白糖等原材料涨价，也反映在了牛奶 的零售价格上。
一、供应价格影响因素
➢ 供应商成本的高低 ➢ 规格与品质 ➢ 采购数量多少 ➢ 交货条件 ➢ 付款条件
➢ 采购物品的供需关系 ➢ 生产季节与采购时机
➢ 规模过大导致执行越来越慢，企业经营发 展的信息也很难传到负责人的耳朵里，各 个部门各自为战，前线的工作站也由多个 管理人员分别指挥，管理不善导致三株集 团出现过度夸大的现象，质量也无法保证 ，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从 数亿元，暴跌到不足1000万元，拥有15万 员工的庞大“帝国”就这样轰然倒塌。
（四）学习曲线的应用条件
➢ 两个基本应用条件：
生产过程中确实存在着学习曲线现象； 学习曲线的可预测性。
学习曲线具体应用条件
1、适用于大批量生产企业的长期战略决策。 2、企业经营决策者重视经济效益。 3、学习曲线与产品更新既有联系，又有矛盾。 4、劳动力保持稳定，不断革新生产技术和改革设备
➢ （一）学习曲线的含义 ➢ 基本概念：
随着产品的累计产量增加，单位产品的 成本会以一定比例下降。
单位成本的降低与规模无任何关系，是一 种学习效益。
➢学习曲线理论产生于20世纪30年代美国航空工业 的实践中。
➢ 最原始的学习曲线的意义是，随着员工熟
练程度的提高，第二架飞机的装配时间只 有第一架飞机的装配时间的80%，如果飞
➢ 其实质意义是不合格成本，主要包括： • 退货成本 • 返工成本 • 停机成本 • 维修服务成本 • 延误成本 • 仓储报废成本
四、整体采购成本
➢ （一）采购价格与采购成本
➢ 在采购过程中，不只要看到采购价格本身 ，还要将采购价格与交货、运输、包装、 服务、付款等相关因素结合起来考虑，衡 量采购的实际成本。
涨价原因
➢ 原奶涨价则是受三聚氰胺事件的影响，许 多奶农倒掉了存储原奶，甚至放弃了奶牛 养殖，导致奶源紧张，原奶供不应求。此 外，白糖等原材料涨价，也反映在了牛奶 的零售价格上。
一、供应价格影响因素
➢ 供应商成本的高低 ➢ 规格与品质 ➢ 采购数量多少 ➢ 交货条件 ➢ 付款条件
➢ 采购物品的供需关系 ➢ 生产季节与采购时机
➢ 规模过大导致执行越来越慢，企业经营发 展的信息也很难传到负责人的耳朵里，各 个部门各自为战，前线的工作站也由多个 管理人员分别指挥，管理不善导致三株集 团出现过度夸大的现象，质量也无法保证 ，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从 数亿元，暴跌到不足1000万元，拥有15万 员工的庞大“帝国”就这样轰然倒塌。
采购成本核算基础指导培训教材PPT(共-53张)
掌
金额较大），具体厂家具体对待；
控 2、通过厂家提供的信息针对特殊、专用件、金额较大、总金额占比重
点
的件尽可能与二级供应商接触；
3、对技术明确的每个模块零部件或供应厂家不同，沿用公司采购价格执
行；
4、统一规格的二级供应集中采购；
自立自强创新创业
第23页
外购件→信息收集→确认→售价→核算→会签
明确对象
成本建立
第二阶段
零件信息库
零件属性 成本构成 价格信息
成本信息库
第三阶段
成本公式
成本数据自动计算
本次成本分解目的是为了分析成本构成要素，确定核定成本构成要素的方 法，最终达成成本分析的方法和思路的统一。
自立自强创新创业
第4页
成本分析过程
制造成本
成本构成
期间费用 物流费用
模夹具费用
自立自强创新创业
第பைடு நூலகம்页
采购成本核算基础指导
自立自强创新创业
第1页
主讲人：***
2022年2月10日
成本建立目的
成本简述
成本分析
成本评判
自立自强创新创业
第2页
建立成本模型的目的（意义）
一、 对供应商：
• 避免每年与供应商谈价、砍价； • 新项目价格按照成本模型核价； • 通过建立成本模型，我们能够横向比较不同供应商之间的成本构成差
4、设定目标价：了解市场原材料售价走势，依据市场售价比照设定指导价
1、工艺量*售价-料废量*废料价格-报废（工艺-料废）量*废料价格 2、不同零件识别计算 1、在核算方式、招标、设定目标价格核算的基本条件与相关系信息确认后
进行报批； 双方签字盖章确认，若有变动需重新报批；
采购成本控制培训教材ppt
（2）制定采购成本标准 成本标准是成本控制的准绳，在成本计划中一般 变现为各项指标，采购成本控制也是如此，按照 整体采购成本概念，不同企业需要根据自身实际， 规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法有 三种 计划指标分析法 预算法 定额法
1、制定采购成本控制方案的步骤 （1）分析影响采购成本形成和变化的内、外因素 首先要按照狭义采购成本，分析影响订购成本、维
持成本和缺货成本的因素，然后，进行缜密的供 应价格分析
采购成本控制培训教材ppt优秀课件精 品课件 培训课 件培训 教材
采购成本控制培训教材ppt优秀课件精 品课件 培训课 件培训 教材
影响，涉及社会与政治因素、竞争状况因素、供 需关系因素、供应商关系因素和交易条件因素等。
采购成本控制培训教材ppt优秀课件精 品课件 培训课 件培训 教材
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二、制定采购成本控制方案
采购人员最终的目的是降低整体采购成本，在对整 体采购成本进行分析后，要制定可行的采购成本 控制方案。
3、生产和运营过程中可能发生的采购成本
主要包括： 收货、发货（至生产使用点）费用 安全库存仓储费用、库存利息 不合格来料滞仓、退货、包装、运输带来的费
用 交货不及时对仓管等工作的影响造成的损失 生产工程中的原材料或零部件库存费用 企划与生产过程中涉及原材料或零部件的行政
费用等
4、质量控制过程中可能发生的采购成本 主要包括： 供应商质量体系审核及质量水平确认产生的费
而增加的成本
对供货商技术水平的审核产生的费用
原材料或零部件的认可过程产生的费用 原材料或零部件的开发周期影响本公司产品的
开发周期贰带来的损失或费用
原材料或零部件及其工装（如模具）等不合格 影响本公司产品开发而带来的损失或费用等
1、制定采购成本控制方案的步骤 （1）分析影响采购成本形成和变化的内、外因素 首先要按照狭义采购成本，分析影响订购成本、维
持成本和缺货成本的因素，然后，进行缜密的供 应价格分析
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影响，涉及社会与政治因素、竞争状况因素、供 需关系因素、供应商关系因素和交易条件因素等。
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二、制定采购成本控制方案
采购人员最终的目的是降低整体采购成本，在对整 体采购成本进行分析后，要制定可行的采购成本 控制方案。
3、生产和运营过程中可能发生的采购成本
主要包括： 收货、发货（至生产使用点）费用 安全库存仓储费用、库存利息 不合格来料滞仓、退货、包装、运输带来的费
用 交货不及时对仓管等工作的影响造成的损失 生产工程中的原材料或零部件库存费用 企划与生产过程中涉及原材料或零部件的行政
费用等
4、质量控制过程中可能发生的采购成本 主要包括： 供应商质量体系审核及质量水平确认产生的费
而增加的成本
对供货商技术水平的审核产生的费用
原材料或零部件的认可过程产生的费用 原材料或零部件的开发周期影响本公司产品的
开发周期贰带来的损失或费用
原材料或零部件及其工装（如模具）等不合格 影响本公司产品开发而带来的损失或费用等
采购部培训ppt幻灯片课件
采购部需要与供应商建立和维护 良好的关系，确保供应商能够按 时、按质、按量提供所需的物资
和服务。
采购部还需要负责制定采购计划 、进行市场调研、评估供应商的 实力和信誉等，以确保采购活动
的顺利进行。
采购流程简介
采购流程包括需求分析、供应 商选择、报价比较、合同签订 、订单下达、验收入库等环节 。
在需求分析阶段，采购部需要 了解企业生产和经营的需求， 制定采购计划。
采购的重要性
采购是企业生产和经营的重要环节，对于企业的成本控制、质量保证、供应链管理 等方面具有重要意义。
采购能够直接影响企业的生产成本和经营效益，因此合理的采购管理能够为企业创 造更多的价值。
采购还能够为企业提供稳定的物资和服务的供应，确保企业的生产和经营不受影响 。
CHAPTER 02
采购基本知识
教训1
在采购过程中，要充分了解市场动态和供应商情况，避免盲目跟风或 草率决策。
教训2
要重视供应商的信誉和实力，选择可靠的合作伙伴，确保采购物品的 质量和及时性。
CHAPTER 05
未来展望与总结
采购行业发展趋势
全球化采购趋势
随着全球化的加速，跨国企业将更多地寻求全球范围内的供应商 ，采购部需要关注国际市场的动态。
制定详细的合同条款，明确双方的权利和义 务，降低合同履行风险。
付款与收款管理
优化付款和收款流程，降低财务风险。
CHAPTER 04
实际案例分析
成功采购案例分享
成功案例1
某公司通过与供应商建立长期合 作关系，实现了稳定的原材料供
应，降低了采购成本。
成功案例2
某企业在采购过程中，注重供应商 的质量和交货期，严格把控采购流 程，确保了采购物品的质量和及时 性。
采购管理培训课件PPT(共45张).ppt
?分散采购
企业由总部的下属机构各自实施为满足自 身生产经营所需采购过程。
优点：可以有效地完善和补充集中采购的不 足，增强基层工作的责任心、积极性，有利于采 购各环节的协调配合，占用资金少，占用库存空 间小，手续简单，过程短，直接快速。
缺点：权利分散，不利于采购成本的有效降 低，决策层次低，易于产生暗箱操作，对供应商 的政策不统一，市场调研分散，难以培养采购专 家。
基本途径
1、增加销售额1千万 2、人工成本降低1百万 3、物料成本降低1百万
现状改变幅度
1千万/1亿=10% 1百万/1千5百万=7% 1百万/6千万=2%
比较一 下！
物流实例
上海电机厂采购资金大约占销售额60%；初 步估算，目前如果上电厂年产值（销售额）10 亿元人民币，净利润6000万元人民币。
接受货物 核对票据，支付货款
五、采购管理
? 1、定义：为维护企业利益，实现企业目 标而对企业采购工作所进行的计划、组 织、协调和控制活动。
2、 采购管理的目标
? 适时适量保证供应
? 保证所购物品质量
? 费用最省
? 协调供应商、管理供应链
问题
采购管理目标与企业整 体目标如何统一?
3、 采购管理的内容
?
◆极端例子：
? ①石油精练业，原材料成本占销售额的 80%；
? ②制药业，原材料成本还不到 30%。
? 2、降低原材料成本是增加利润的基本途径。
? 如：某企业今年的销售额为1亿元，其中物料成本占60%，人工 成本占15%，税前利润为10%。该企业希望明年的税前利润能 增加1百万，即从现有的1千万增加到1千1百万。有以下三种途 径：
准时制采购的流程图
JIT采购的特点
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
成正比例的那部分成本。 成本按性态分类有利于进行成本分析。
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11. 1 采购成本管理概述
5.成本按其经济用途分类
成本按其经济用途可分为获取成本、储存成本和品质成本。 1)获取成本 获取成本包括: (1)货款及相关税金。 (2)运杂费，具体包括运输过程中的运费、装卸费、保险费等。 (3)请购手续成本，具体包括请购所花的人工费用、事物用品费用、主
3.成本按其可控性分类 成本的可控性，是指责任单位对其成本的发生是否可以事先预计并落实
责任，在事中施加影响以及在事后进行考核的性质。以此为标志，成本 可分为可控成本和不可控成本两类。可控成本是指责任单位可以预计、 计量、施加影响和落实责任的那部分成本。 利用这种分类可以分清各部门责任，确定其相应的责任成本，考核其 工作业绩。 4.成本按其性态分类 成本性态是指成本总额与特定业务量之间在数量方面的依存关系，又 称为成本习性。
上一页 下一页 返回11. 1 采购成 Nhomakorabea管理概述
11. 1. 2采购成本的含义 采购成本是指企业在采购活动中以货币表现的，为达到采购目的而发
生各种经济资源的价值牺牲或代价。采购成本有广义和狭义之分。狭义 的采购成本仅指物料的价款及运杂费等采购费用。广义的采购成本不仅 包括物料的价款和运杂费，还包括物料的仓储成本及物料的品质成本。 本章所讨论的是广义的采购成本。 11. 1. 3采购成本的分类 采购成本可以按不同的标志进行分类，不同类型的成本可以分别满足 企业管理的不同要求。下面简要介绍本章将要涉及的五种主要成本分类。 1.成本按其核算的目标分类 现代成本核算有三个主要目标:一是反映业务活动本身的耗费情况， 以便确定成本的补偿尺度;二是落实责任，以便控制成本，从而明确有关 单位的经营业绩;三是确保产品质量。成本按上述核算目标不同可依次分 为业务成本、责任成本和质量成本三大类。
需要使用资金的地方丧失了使用这笔资金的机会，如果每年其他使用这 笔资金的地方的投资报酬率为200，即每年物料资金成本为这笔资金的 20%
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11. 1 采购成本管理概述
(2)搬运成本。物料数量增加，则搬运和装卸的机会也增加，搬运工人与 搬运设备同样增加，其搬运成本同样也增加。
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11. 1 采购成本管理概述
(1)业务成本是以采购业务为中心，以其开支范围为半径的所有成本的 集合，即广义的采购成本。
(2)责任成本是指责任中心的各项可控成本。 (3)质量成本的具体内容本章暂不讨论。 区分业务成本、责任成本和质量成本有助于搞好成本核算、加强成本
的责任管理，提高产品质量。 2.成本按其发生的时态分类 成本按其时态分类可分为历史成本和未来成本两类。 (1)历史成本是指以前时期已经发生或本期刚刚发生的成本，即实际成
在这一例子中反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前利润的 影响是对等的。但是，增加销售额则要比降低采购成本付出更多的努力， 而且采购成本占总销售额比例越高，这种差别也就越明显。
在当前的经济社会条件下企业的竞争相当激烈，为了降低经营成本， 取得竞争优势，企业都在千方百计地控制其经营成本。而企业经营成本 的绝大多数都与采购活动有关，因此采购成本的管理不仅是采购人员的 工作重点，也是整个企业的工作重点。
采购成本管理培训课程(PPT 69页)
11. 1 采购成本管理概述
11. 1. 1采购成本管理的意义 采购是企业管理中“最有价值”的部分，采购成本是企业成本管理中
的主体和核心部分。在工业企业的产品成本构成中，采购的物料成本占 企业总成本的比例因行业而异，大体在30% ~90%，平均水平在60%以 上。从世界范围来说，一个典型企业销售额中，一般采购成本要占60 %， 工资和福利占20 %，管理费用占15%，利润占5%。我国企业采购成本 往往要占销售额的70 %。在现实中，许多企业在控制成本时将大量时间 和精力放在占总成本不到40%的企业管理费用及工资和福利上，而忽视 总成本的主体部分—采购成本，这样做的结果往往是事倍功半、收效甚 微。
管及有关部门的审查费用。 (4)事务成本，具体包括估价、询价、比价、议价、采购、通信联络、
事务用品等所花的费用。
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11. 1 采购成本管理概述
(5)进料验收成本，具体包括检验员的验收手续所花费的人工费用、交 通费用、检验仪器仪表费用等。
(6)进库成本，具体包括物料托运所花费的成本。 (7)其他成本，如会计入账支付款项等所花费的成本等。 2)储存成本 物料储存成本包括: (1)资金成本。物料的品质维持需要资金的投入。投入了资金就使其他
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11. 1 采购成本管理概述
成本按其性态分类可分为固定成本、变动成本和混合成本三大类。 (1)固定成本是指在一定条件下，其总额不随业务量变动发生任何数额
变化的那部分成本。 (2)变动成本是指在一定条件下，其总额随业务量成正比例变化的那部
分成本。 (3)混合成本是指介于固定成本和变动成本之间，既随业务量变动又不
本。 (2)未来成本是指预先测算的成本，又称预计成本。如估算成本、计划
成本、预算成本和标准成本等。未来成本实际上是一种成本目标和控制 成本。
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11. 1 采购成本管理概述
区分历史成本和未来成本有助于合理组织事前成本的决策、事中成本的 控制和事后成本的计算、分析和考核。限于篇幅关系，本章主要讨论成 本的控制、分析和考核。
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11. 1 采购成本管理概述
我们来看以下的一个例子:假设某企业每100元销售收入中物料成本占50 元，其他成本占40元，税前利润为10元(假设所有的成本费用都随着销 售成比例变动)。如果该企业欲将利润提高10%，可以通过提高销售额和 降低成本两种途径来解决:如果通过提高销售额，则销售额必须提高 10%(增长率为10%)才能实现;如果通过降低物料成本就只需将其由50元 降低至49元(降低率为2%)即可。
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11. 1 采购成本管理概述
5.成本按其经济用途分类
成本按其经济用途可分为获取成本、储存成本和品质成本。 1)获取成本 获取成本包括: (1)货款及相关税金。 (2)运杂费，具体包括运输过程中的运费、装卸费、保险费等。 (3)请购手续成本，具体包括请购所花的人工费用、事物用品费用、主
3.成本按其可控性分类 成本的可控性，是指责任单位对其成本的发生是否可以事先预计并落实
责任，在事中施加影响以及在事后进行考核的性质。以此为标志，成本 可分为可控成本和不可控成本两类。可控成本是指责任单位可以预计、 计量、施加影响和落实责任的那部分成本。 利用这种分类可以分清各部门责任，确定其相应的责任成本，考核其 工作业绩。 4.成本按其性态分类 成本性态是指成本总额与特定业务量之间在数量方面的依存关系，又 称为成本习性。
上一页 下一页 返回11. 1 采购成 Nhomakorabea管理概述
11. 1. 2采购成本的含义 采购成本是指企业在采购活动中以货币表现的，为达到采购目的而发
生各种经济资源的价值牺牲或代价。采购成本有广义和狭义之分。狭义 的采购成本仅指物料的价款及运杂费等采购费用。广义的采购成本不仅 包括物料的价款和运杂费，还包括物料的仓储成本及物料的品质成本。 本章所讨论的是广义的采购成本。 11. 1. 3采购成本的分类 采购成本可以按不同的标志进行分类，不同类型的成本可以分别满足 企业管理的不同要求。下面简要介绍本章将要涉及的五种主要成本分类。 1.成本按其核算的目标分类 现代成本核算有三个主要目标:一是反映业务活动本身的耗费情况， 以便确定成本的补偿尺度;二是落实责任，以便控制成本，从而明确有关 单位的经营业绩;三是确保产品质量。成本按上述核算目标不同可依次分 为业务成本、责任成本和质量成本三大类。
需要使用资金的地方丧失了使用这笔资金的机会，如果每年其他使用这 笔资金的地方的投资报酬率为200，即每年物料资金成本为这笔资金的 20%
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11. 1 采购成本管理概述
(2)搬运成本。物料数量增加，则搬运和装卸的机会也增加，搬运工人与 搬运设备同样增加，其搬运成本同样也增加。
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11. 1 采购成本管理概述
(1)业务成本是以采购业务为中心，以其开支范围为半径的所有成本的 集合，即广义的采购成本。
(2)责任成本是指责任中心的各项可控成本。 (3)质量成本的具体内容本章暂不讨论。 区分业务成本、责任成本和质量成本有助于搞好成本核算、加强成本
的责任管理，提高产品质量。 2.成本按其发生的时态分类 成本按其时态分类可分为历史成本和未来成本两类。 (1)历史成本是指以前时期已经发生或本期刚刚发生的成本，即实际成
在这一例子中反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前利润的 影响是对等的。但是，增加销售额则要比降低采购成本付出更多的努力， 而且采购成本占总销售额比例越高，这种差别也就越明显。
在当前的经济社会条件下企业的竞争相当激烈，为了降低经营成本， 取得竞争优势，企业都在千方百计地控制其经营成本。而企业经营成本 的绝大多数都与采购活动有关，因此采购成本的管理不仅是采购人员的 工作重点，也是整个企业的工作重点。
采购成本管理培训课程(PPT 69页)
11. 1 采购成本管理概述
11. 1. 1采购成本管理的意义 采购是企业管理中“最有价值”的部分，采购成本是企业成本管理中
的主体和核心部分。在工业企业的产品成本构成中，采购的物料成本占 企业总成本的比例因行业而异，大体在30% ~90%，平均水平在60%以 上。从世界范围来说，一个典型企业销售额中，一般采购成本要占60 %， 工资和福利占20 %，管理费用占15%，利润占5%。我国企业采购成本 往往要占销售额的70 %。在现实中，许多企业在控制成本时将大量时间 和精力放在占总成本不到40%的企业管理费用及工资和福利上，而忽视 总成本的主体部分—采购成本，这样做的结果往往是事倍功半、收效甚 微。
管及有关部门的审查费用。 (4)事务成本，具体包括估价、询价、比价、议价、采购、通信联络、
事务用品等所花的费用。
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11. 1 采购成本管理概述
(5)进料验收成本，具体包括检验员的验收手续所花费的人工费用、交 通费用、检验仪器仪表费用等。
(6)进库成本，具体包括物料托运所花费的成本。 (7)其他成本，如会计入账支付款项等所花费的成本等。 2)储存成本 物料储存成本包括: (1)资金成本。物料的品质维持需要资金的投入。投入了资金就使其他
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11. 1 采购成本管理概述
成本按其性态分类可分为固定成本、变动成本和混合成本三大类。 (1)固定成本是指在一定条件下，其总额不随业务量变动发生任何数额
变化的那部分成本。 (2)变动成本是指在一定条件下，其总额随业务量成正比例变化的那部
分成本。 (3)混合成本是指介于固定成本和变动成本之间，既随业务量变动又不
本。 (2)未来成本是指预先测算的成本，又称预计成本。如估算成本、计划
成本、预算成本和标准成本等。未来成本实际上是一种成本目标和控制 成本。
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11. 1 采购成本管理概述
区分历史成本和未来成本有助于合理组织事前成本的决策、事中成本的 控制和事后成本的计算、分析和考核。限于篇幅关系，本章主要讨论成 本的控制、分析和考核。
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11. 1 采购成本管理概述
我们来看以下的一个例子:假设某企业每100元销售收入中物料成本占50 元，其他成本占40元，税前利润为10元(假设所有的成本费用都随着销 售成比例变动)。如果该企业欲将利润提高10%，可以通过提高销售额和 降低成本两种途径来解决:如果通过提高销售额，则销售额必须提高 10%(增长率为10%)才能实现;如果通过降低物料成本就只需将其由50元 降低至49元(降低率为2%)即可。