全面预算管理指导手册

地的40多家工厂却效率低下，一盘散沙，面临
着解体、倒闭的威胁。当时，杜邦家族中三位 年轻的表兄弟接掌“帅印”，在嗣后几年中建 立起按职能划分的组织结构，创造投资报酬率 分析体系，利用经营预算（包括现金预算）和 资本预算卓有成效地将财权和监督权集中起来， 成为整合纵向型集团公司的典范。
美国杜邦公司位于特拉华州威明顿的杜邦大厦 8
1.5.2 全面预算管理推行
1.6 预算管理的组织
序号 1 2 3 4 5
项目 预算决策机构 预算组织机构 预算执行机构 预算监控机构 预算考评机构 预算委员会 总裁办、财务部 预算管理小组 财务部、审计部 人力资源部、财务部
备注
各部门经理、预算员
一、预算管理委员会
预算小组成员 组长 副组长 成员
战略规划


年度运作计划
预算编制与审批下达 预算执行与分析 预算考核评价



2. 全面预算管理的实施环节
战略规划


年度运作计划
预算编制与审判下达 预算执行与分析 预算考核评价



2.1.1 战略规划的结构与内容
2.1.2 战略规划与预算的关系
2 .全面预算管理的实施环节
战略规划


年度运作计划
预算编制与审判下达 预算执行与分析 预算考核评价



2.2.1 年度运作计划与战略规划、预算的关联图
2.2.2 年度运作计划与战略发展规划、部门年度计划编制的要点
其核心： 全面预算
其精髓： 收益最大化 效率最大化
2.2.2 年度运作计划的内容

年度经营方针和目标；

主要经营管理业绩指标及计划；
二、预算工作小组
一级部门负责人
组长 副组长 成员
具体单位 总裁办 财务中心 行政 审计部 人事部
各部门二级负责人 直接责任人
预算员
目录

全面预算概述

全面预算的实施
※全面预算管理体系构成总图※
※全面预算管理体系的框架全景图
战略
战略规划
业务
业务计划
财务
预算编制
人力
绩效考核
2. 全面预算管理的实施环节
采购预算
直接材料 预算
直接工资 预算
制造费用 预算
资 本 预 算
销售成本 预算
产品成本 预算
现金收支 预算 预计资产 负债表
筹资预算
预计损益表
预计现金 流量表
长期规划
1.5 全面预算管理的实施的前提
一把手工程
预算委员会 预算执行、 考评机构
坚持 树立预算 预算审批 权威性
1.5.1 全面预算管理成熟度演化发展的模型
适用于固定资产、部门费用、咨询费、 合理使用定期预算，可以减少预算编制的 保险费、广告费等预算的编制。 工作量。 适用于定期预算以外的指标预算的编 制。 通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着 手滚动预算工作。
确定预算
概率预算
适用于预算期稳定的预算指标编制。
合理使用此方法，可以减少预算编制工作 量。
适用于预算期变化大的预算指标的编 运用加权平均方法计算期望值。 制，也适合长期预算的编制。
100 70 10 20 3 4 3 1 15 5 5 10 3 7 一、主营业务收入 减：主营业务成本 营业税金及附加 二、主营业务利润 加：其他业务利润 减：营业费用 管理费用 财务费用 三、营业利润 加：投资收益 营业外收支净额 四、利润总额 减：所得税 五、净利润
现金流量表的结构
Ï
­ Ó ¾ ª » î ¶ ¯ Ï Ö ½ ð Á ÷È ë ­ Ó ¾ ª » î ¶ ¯ Ï Ö ½ ð Á ÷³ ö ­ ¾ ª Ó î » ¯ ¶ ú ² ú É Ä µ Ö Ï ð ½ ÷ Á ¿ Á » ¾ î ¶ ÏÏÏÏ ×ÏÏú Ïú ÏÏÏÏ÷ ÏÏ ¶ Í Ê ×î » ¯ ¶ Ö Ï ð ½ ÷ Á ë È ¶ Í Ê ×î » ¯ ¶ Ö Ï ð ½ ÷ Á ö ³ ¶ Í Ê ×î » ¯ ¶ ú ² ú É Ä µ Ö Ï ð ½ ÷ Á ¿ Á » ¾ î ¶ ÏÏÏÏ ×ÏÏú Ïú ÏÏÏÏ÷ ÏÏ Ú È Ê ×î » ¯ ¶ Ö Ï ð ½ ÷ Á ë È Ú È Ê ×î » ¯ ¶ Ö Ï ð ½ ÷ Á ö ³ ï ³ Ê ×î » ¯ ¶ ú ² ú É Ä µ Ö Ï ð ½ ÷ Á ¿ Á » ¾ î ¶ ÏÏÏÏÏ ±ÏÏÏÏÏ° Ïì Ï ÏÏÏÏ° ÏÏÏÏÏÏÏÏÏÏ
为达到目标的实施举措； 影响经营计划完成的主要风险及对策。


2 .全面预算管理的实施环节
战略规划


年度运作计划
预算编制与审批下达 预算执行与分析 预算考核评价



2.3.1 预算的编制原则
2.3.2 预算编制方法与要点
预算种类
固定预算 弹性预算
方法
适用于固定成本费用预算的编制。 适用于变动成本费用预算的编制。
一、全面预算管理概述：
1.1 全面预算管理需要具备的观念
1.2 预算管理是企业管控重要组成部分
任务、愿景 公司战略目标 业务规划 …… 年度目标 经营计划 目标预算 预算管理 经营管控 财务管控
战略与目标
计划与预算
企业集团管控
绩效管理 组织机构绩效 绩效反馈 薪酬激励
绩效与薪酬
执行与分析
预算执行 预算控制 经营分析 预算责任报告 …….
2、只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）； 3、进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）；
4、跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）；
5、重要性控制：80/20原则； 6、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是
经营过程的价值链控制（投入产出控制）。
预算是成就，是帮助其他部门完成目标
全面预算管理指导手册
一、全面预算知识简要介绍

全面预算概述

全面预算的实施
目录

全面预算概述

全面预算的实施
企业家的三大问题
如果回答“是”
目标是否明确
个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度
战略是否正确
明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率
战略能否执行
如果回答“否”…
生产 计划
品质 管理
3.7 提高职能管 理水平
3.5 建立并持续改善流程和制度 4.1 提高整体劳动生产率
学习与成长 方面
4.2
持续提高员工 胜任能力
4.3
创建企业文化， 提高员工战斗力
4.4
追求员工满意度， 提高员工创造力
4.5
提高应用系统的 应用能力
55
推行预算首要注意事项
首先要做到“正心” 必须建立组织体系，梳理公司架构 必须建立健全、稳定的财务数据体系
预算管理是计划未来工作的过程
在编制预算的过程中以公司各部门的各种计划为基础。 预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。
预算管理不只是专业职能部门的职责
全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一 系列量化的计划安排；
全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。 预算贯穿控制全过程：没有预算，就没有控制。
必须建立定额标准规范
战略目标必须非常确定，方向必须明确，且有坚定不移执行的决心 明确三张报表的主人：现金流量表（老板） 损益表（CEO） 资产负债表（CFO）
财务报表的结构
损益表 资产负债表 2016年01月01日
资产负债表 2016年12月31日
现金流量表
财务报表反映企业活动
财务报表 资产负债表 财务状况
全面预算落地的工具
1
实例
提高净资产收益率
1.2 提高资产 周转率 1.3 控制合理的 财务结构
财务方面
1.1
提高利润率
2.1
提高市场占有率
2.5
客户方面
2.2
提高市场 获利水平
客户开发
2.3
订单处理
2.4
销售服务
内部运营
方面
3.1
服务 立项
3.2
服务 设计
3.3
采购 计划
3.4
供应商 管理
3.5
3.6

算对控制成本和费用非常有好处。

预算能使企业逐渐提高各级管理水平，形成一种预见性的工作能力。 因为预见性工作代价最小，损失最少。


2.4.2预算的监控的内容
2.4.3 预算监控的层级
2.4.4 预算管理差异分析的程序
2.4.5 经营分析与“预警驾驶舱”
2.4.6 全面预算管理的调整
2 .全面预算管理的实施环节
战略规划


年度运作计划
预算编制与审判下达 预算执行与分析 预算考核评价



2.5.1 全面预算与绩效管理的关系
2.5.2 全面预算考核评价的作用
2.5.3全面预算管理考核评价的内容及关键点
2.5.4 预算考核评价机构及其职责
预算考评机构 财务部 总裁办
预算考评机构的职责
人力资源
※ 预算管理与企业生命周期相匹配※
※全面预算的理想模式※
预算管理的特点
确保与资金有关的业务活动受控于预算
1、以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面性）；
资源 创业者的角色 组织结构
战略决定生存 执行决定利润
战略落地工具
项目 输出 战略 业务 财务 人力
公司决策层
战略规划
公司经营部门
业务计划
财务部
资源获取及配置
人力资源
业绩考核与评价
四位一体、融合发展，开展全面预算 企业核心管理模式 让全面预算为企业创造价值
全面预算管理的起源
美国杜邦公司，创办于1802年7月，早期是制 造火药的工厂，现在是世界第二大的化工公司。 1902 年，杜邦是一家有家族控制的、专门生 产炸药的大公司，其采购、销售和遍布全国各
2.3.3 预算的编制方式
2.3.4 预算的编制程序
2 .全面预算管理的实施环节
战略规划


年度运作计划
预算编制与审判下达 预算执行与分析 预算考核评价



2.4.1 预算监控的目的

跟踪目标完成和资源使用情况； 掌握内外变化和报告差距分析；


寻找产生差距的原因；
落实责任归属； 制定改进措施。
1.2.1 全面预算管理是上承战略下接绩效的重要管理工具
1.2.2 全面预算管理的框架体系
1.3 全面预算管理的作用
具体化 数量化 明晰化
1.3.1 全面预算管理作用的三个层次
1.4.1 全面预算管理的主要内容
1.4.2 企业预算的内容和分类
销售预算 期间费用 预算
存货预算
生产预算 销 售 费 用 管 理 费 用 财 务 费 用
1、在过程中修正（预算编制与调整）； 2、在过程中调控资源（资源运用）； 3、在过程中控制价值目标（投入产出）； 4、预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按既定的规则行事。
预Biblioteka Baidu管理涵义的拓展
预算管理是一个系统工程
预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职 责分工和权限划分以及完善的流程为基础。
Ï
Ï
Ï
ÏÏÏÏÏÏú Ïú ÏÏÏÏ÷ ÏÏ
结束语

全面预算的推进是打造“珍珠链”的过程，其最终目的是完成公司战略目标。 企业成本费用追根寻源，都是从现金支出开始。


企业控制成本有两个渠道：一个是从支出上把关，一个是从消耗上把关。
预算是控制成本最重要的方法，花钱之前先做预算，先算账后花钱，精打细
• 资产
• 负债
损益表 经营成果
• 收入
• 成本费用
现金流量表 现金流量
• 现金流入
• 现金流出
• 所有者权益
• 利润
资产负债表
流动资产
流动负债 长期负债
资 产
长期投资 固定资产 其他资产
债 权 人 股 东
所有者权益 （净资产）
资产
=
负债 + 所有者权益 资金的来源
-59-
资金的占用
利润表
项 目 金额
要点
固定成本费用的划分。 变动成本费用的划分，对于某些选择性固 定成本费用预算也可也考虑用这种方法编 制。
增量预算 零基预算 定期预算 滚动预算
适用于影响因素简单和以前年度基本 合理使用增量法，可以减少预算编制的工 合理的预算指标编制。 作量，但应详细说明增减变动原因。 适用于以前年度可能存在不合理或潜 力比较大的预算指标编制。 使用周期不宜过短，否则会增加工作量。