全面预算管理指导手册
2024版企业预算管理操作手册
20XX 标准合同模板范本PERSONAL RESUME甲方：XXX乙方：XXX2024版企业预算管理操作手册本合同目录一览1. 预算管理概述1.1 预算管理的定义1.2 预算管理的目的1.3 预算管理的范围2. 预算编制2.1 预算编制的原则2.2 预算编制的程序2.3 预算编制的周期3. 预算执行与控制3.1 预算执行的原则3.2 预算执行的程序3.3 预算控制的措施4. 预算调整4.1 预算调整的条件4.2 预算调整的程序4.3 预算调整的记录5. 预算分析与评价5.1 预算分析的方法5.2 预算评价的标准5.3 预算分析与评价的报告6. 预算管理的组织机构6.1 预算管理委员会的组织架构6.2 预算管理职能部门的职责6.3 预算管理人员的资格要求7. 预算管理的信息化系统7.1 信息化系统的要求7.2 信息化系统的使用与维护7.3 信息化系统的安全与保密8. 预算管理的培训与指导8.1 预算管理培训的内容8.2 预算管理培训的组织8.3 预算管理指导的提供9. 预算管理的监督与检查9.1 预算管理的监督机制9.2 预算管理的检查程序9.3 预算管理的违规处理10. 预算管理的合同管理10.1 合同管理的范围10.2 合同管理的程序10.3 合同管理的归档与保管11. 预算管理的财务管理11.1 财务管理的职责11.2 财务管理的程序11.3 财务管理的报表与分析12. 预算管理的绩效考核12.1 绩效考核的原则12.2 绩效考核的指标12.3 绩效考核的结果应用13. 预算管理的保密与信息安全13.1 保密的原则与要求13.2 信息安全的措施与责任13.3 保密与信息安全违规的处理14. 预算管理的法律风险与合规14.1 法律风险的识别与评估14.2 合规的要求与检查14.3 法律风险与合规的应对措施第一部分：合同如下：第一条预算管理概述1.1 预算管理的定义本合同中的预算管理是指对企业的财务资源进行有计划的分配和控制，以确保企业的经营活动能够按照既定的目标和计划进行，实现企业的战略目标。
全面预算管理
全面预算管理第一章总则第一条全面预算管理的目的为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平。
强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据××公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。
第二条全面预算管理的任务全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。
通过编制全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
2、为绩效管理提供制度依据。
通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。
1、强化事中控制与成本监控。
通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速的发现问题并及时采取相应的解决措施。
通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。
2、加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致，通过全员参与，全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈、增强公司对经营活动的控制能力。
3、促进资源优化配置。
通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利润效率。
第三条全面预算管理的范围一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。
第四条全面预算管理体系的模式根据公司的实际经营条件和管理特点，公司全面预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的全面预算管理模式，以销定产，以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。
全面财务预算管理制度范本(3篇)
全面财务预算管理制度范本第一章总则第一条为规范全面财务预算管理，提高财务管理效率，保障企业财务健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于所有企业的财务管理工作。
第三条全面财务预算管理应遵循合理、透明、公平、高效的原则。
第四条全面财务预算管理的目的是通过预测和计划，合理配置财务资源，实现企业经营目标。
第五条全面财务预算管理的主要任务包括财务预算编制、执行、控制、评估和调整，以及相关报告的编制和分析等。
第二章财务预算编制第六条财务预算的编制周期为一年。
第七条财务预算的编制工作应由财务部门负责，必须遵循科学合理的原则。
第八条财务预算编制的步骤包括：目标确定、数据收集、预测和计划、核算和报告等。
第九条目标确定阶段，应根据企业发展战略和经营目标，确定财务预算的总体目标。
第十条数据收集阶段，财务部门应及时收集和整理与预算编制相关的数据和信息。
第十一条预测和计划阶段，财务部门应根据收集到的数据和信息，进行财务预测和计划。
第十二条核算和报告阶段，预算执行期间，财务部门应及时核算和报告预算执行情况。
第三章财务预算执行第十三条财务预算应在预算编制完成后的第一个月内开始执行。
第十四条财务预算执行工作应由财务部门和相关部门共同完成，必须遵循规范执行的原则。
第十五条财务预算执行工作的主要内容包括核实预算计划和实际执行情况、监控和控制财务预算、及时处理偏差等。
第十六条在财务预算执行过程中，如出现偏差，财务部门应及时分析原因，并提出调整措施。
第四章财务预算控制第十七条财务预算控制应主要从成本、收入、资金等方面进行。
第十八条成本控制，主要包括成本预算、成本核算、成本管控等。
第十九条收入控制，主要包括收入预算、收入核算、收入管控等。
第二十条资金控制，主要包括现金预算、流动资金管理等。
第二十一条财务预算控制应以偏差分析为基础，及时发现和解决问题。
第五章财务预算评估和调整第二十二条财务预算评估应定期进行，主要包括财务报表分析、财务比率分析等。
公司全面预算管理制度(5篇)
公司全面预算管理制度第1章总则第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及下属分(子)公司。
第三条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。
全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第四条全面预算管理的基本任务如下:1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施;2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用;3、合理配置企业各项资源;4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督;5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第2章全面预算的主要项目第五条全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。
它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。
第六条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。
根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。
第七条资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。
第八条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。
财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。
全面预算管理指导原则
（三）预算编制方法 1、销售预算 ①销量确定
a) 经营管理层根据公司发展战略需要，决定年度生产经营计划指标； b) 销售部门根据管理层确定的年度主要产品经营计划，结合市场状况、水泥
行业特点等综合因素，预测每月销量； c) 结合生产部门提供的产能计划，在力争产销平衡的基础上综合确定预算销
********股份有限公司
预算编制指导原则
一、 设立全面预算管理机构 1、领导机构 预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，对董事会负责，以预算会 议的形式审议各预算事项。委员会主任由公司总经理兼任，委员包括公司董事、 高层管理人员、财务负责人等，其主要职责可参照股份公司（本部）相关职责确 定，下同。 2、编制机构 预算管理委员会下设预算管理办公室，由总经理兼任主任，财务负责人担任常务 副主任，委员包括各所属分、子公司的总经理、各职能部门负责人等。 3、监控反馈机构 财务部下设预算管理科为预算执行监控机构，负责预算执行情况的监督和信息反 馈。 4、考核机构 预算管理办公室代表股份公司（本部）考核子公司，子公司考核所属一级责任中 心，一级责任中心考核二级责任中心，二级责任中心考核三级责任中心。
增值税=预算销售收入*目标税负率 ②资源税（费），按下列公式计算：
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********股份有限公司
资源税=纳税产品产量*资源税率*（1-节税率） ③所得税，按规定税率进行测算确定。 ④个人所得税 以上年度实际数为基础，考虑人员、工资水平变动等因素综合确定。 ⑤税金返还，根据公司享受的政策和当地的税收环境确定。 ⑥根据往年的完税情况，确定预算年度的完税率。
二、 确立预算编制指导思想 1、服务于管理决策的需要，通过建立全面的预算管理体系，整合公司资源，确保 公司经营目标的实现，不断提升公司的管理水平； 2、考虑公司的可持续发展要求，在保证基本目标实现的前提下，逐步消化和解决 经营中存在的问题，如加速货款回笼，降低应收帐款等，为公司的可持续发展打 下良好的基础； 3、考虑公司作为国有企业，需满足上级主管部门的考核要求，如应收帐款综合回 收率、资产保值增值率等； 4、考虑资本市场融资的要求，须保证净资产收益率达到一定指标等。
全面预算管理
资 及 福 利 预
算 预算算算
算
算
生
产
产量
成
预算
本
预
算
销量 预算
价格 预测
销售费 用预算
销售收 入预算
销售成 本预算
预算准备 采购预算 其他预算
生产预算
研发预算
销售预算
管财 理务 费费 用用 预预 算算
固在对 定建外 资工投 产程资 预预预 算算算
费用预算
税金预算
经营预算
筹资预算
资本预算
资金预算 财务预算
预算职责
9向董事会建议年度预算目标 9分解落实年度预算目标 9审议年度预算（草案）并提
例 交董事会批准
9预算追加调整和仲裁 9制定预算管理制度等
9拟订和修订预算管理制度 9组织预算目标测算 9组织预算编制并汇总平衡 9预算过程控制 9预算汇总分析 9预算考核及兑现 9预算矛盾协调 9预算执行结果审计等
2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》第 四章十七条指出“企业对年度内的资本营运与各项财务活动，应当实 行财务预算管理制度。”
2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意 见》中对企业应实行财务预算提出了指导性的意见。
2006年12月4日，财政部颁发了新的《企业财务通则》（财政部令第 41号） 。第二章的第十一条：企业应当建立财务预算管理制度，以 现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金 筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施 全面预算管理。
9 经营预算
9 （经营预算） 9 资金预算
9 控制付款
9 周资金计划
预算特点
宏观控制 关注结果（目 标） 年度考核
建立以成本为中心的全面预算管理系统【会计实务操作教程】
只分享有价值的会计实操经验，用有限的时间去学习更多的知识！
建立”以成本为中心”的全面预算管理系统【会计实务操作教程】 一个处于亏损状态的二级中医院在几年之内竟然脱胎换骨:3年多时间,业 务总收入比托管前增长 3 倍,业务收支结余年均增速达 50%,年末存量资金 增长 4 倍,净资产是托管前的 3.2倍.奇迹的发生缘于中国中医科学院广 安门医院(下称”广安门医院”)对该医院的全面托管.这其中,财务管理 的全面介入和全面预算管理的强力植入起到了重要支撑作用.
会计是一门很基础的学科，无论你是企业老板还是投资者，无论你是 税务局还是银行，任何涉及到资金决策的部门都至少要懂得些会计知 识。而我们作为专业人员不仅仅是把会计当作“敲门砖”也就是说，不 仅仅是获得了资格或者能力就结束了，社会是不断向前进步的，具体到 我们的工作中也是会不断发展的，我们学到的东西不可能会一直有用， 对于已经舍弃的东西需要我们学习新的知识来替换它，这就是专业能力 的保持。因此，那些只把会计当门砖的人，到最后是很难在岗位上立足 的。话又说回来，会计实操经验也不是一天两天可以学到的，坚持一天 学一点，然后在学习的过程中找到自己的缺陷，你可以针对自己的习惯 来制定自己的学习方案，只有你自己才能知道自己的不足。最后希望同 学们都能够大量的储备知识和拥有更好更大的发展。
全面预算编制手册
全面预算编制手册一、概述全面预算编制手册是为了指导各个组织单位在编制预算过程中，确保预算的准确性、合理性和可行性而编制的。
本手册详细规定了全面预算编制的具体步骤、要求、注意事项等内容，旨在提高编制预算的效率和准确度。
二、预算编制的基本原则1. 公平原则：预算编制应公正、公平，不偏袒任何一方，使各方共同满意。
2. 省时原则：预算编制应高效、简洁，避免过多冗余的信息和步骤，提高编制效率。
3. 合理原则：预算编制应合理、科学，基于真实、可靠的数据和全面的调研，确保预算的可行性。
4. 透明原则：预算编制应透明、公开，相关部门和人员可以查阅、核对预算信息，防止信息的滥用和篡改。
5. 可控原则：预算编制应可控、可行，各项预算支出应明确计划和限制，避免预算超支。
三、预算编制的步骤1. 收集资料：收集有关预算编制所需的各类资料，包括过去的预算数据、财务报表等。
2. 制定预算目标：根据组织的发展战略和目标，制定预算编制的整体目标和各个部门的目标。
3. 编制预算计划：制定预算编制的具体计划，包括时间节点、责任人等，确保预算编制按时进行。
4. 收集数据：收集各个部门的实际数据，如销售额、成本、费用等，用于编制预算。
5. 分析数据：对收集到的数据进行分析，找出其中的规律和趋势，为预算编制提供依据。
6. 制定预算方案：根据分析的数据和目标，制定具体的预算方案，包括收入预算、支出预算、投资预算等。
7. 审查预算方案：将制定好的预算方案提交给相关部门进行审查和修改，确保预算的合理性和可行性。
8. 最终编制：根据审查意见进行修改和完善，最终完成全面预算编制。
9. 审批发布：将最终编制的全面预算提交给上级领导或审批部门进行审批，经批准后正式发布。
四、预算编制的注意事项1. 数据准确性：在收集数据和编制预算过程中，要确保数据的准确性和真实性，避免因数据错误导致预算失真。
2. 目标合理性：制定预算目标时，要与组织的战略目标相一致，确保预算的合理性和可行性。
全面预算编制手册
全面预算编制手册全面预算编制手册目录第一部分年度预算的编制1第一章战略目标确定 1第一条范围1第二条流程说明1第三条控制目标5第四条主要控制点5第二章预算启动 6第一节范围6第二节流程说明6第三节控制目标9第四节主要控制点9第三章各部门预算的编制 10第一节范围10第二节流程说明10第三节控制目标41第四节主要控制点41第四章财务预算的平衡、审批、下达流程 43第一节范围43第二节流程说明43第三节控制目标46第四节主要控制点47第二部分月度全面预算的编制48第一节范围48第二节流程说明48第三节控制目标58第四节主要控制点58附表一、“战略目标确定流程”时间列表59附表二、“预算启动流程”时间列表 61附表三、“各部门预算编制流程”时间列表63附表四、“财务预算表的平衡、审批和下达流程”时间列表67附表五、“月度全面预算编制流程”时间列表68第一部分年度预算的编制第一章战略目标确定第一条范围适用于每年7月初－9月底总裁办公会根据董事会下达的制定战略发展规划的通知，并基于各预算编制部门业务分析预测报告对年度战略目标、备选方案进行分析、明晰、判断和决策的工作过程。
第二条流程说明第三条控制目标（一）确保预算启动之前各预算编制部门能够充分理解公司当年的战略目标，并达成共识。
（二）确保公司战略目标的确定能够基于客观的预测信息，使所确定的目标具有可实现性，避免过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的控制和导向性作用。
第四条主要控制点（一）每年7月初董事会下达编制战略发展规划的通知，9月20日之前董事会审批完毕并下达事业部战略发展规划。
（二）事业部总裁办公会是事业部战略发展规划制定的负责机构，总裁秘书负责整理形成事业部战略发展规划文本文件。
（三）事业部各部门为总裁办公会制定战略参考依据。
（四）战略发展规划经总裁审核通过后报董事会审批。
（五）事业部总裁办公会是根据董事会下达的战略发展规划落实职能战略和业务战略的责任机构，总裁秘书副总整理形成文本文件。
全面预算管理指导手册
在编制预算的过程中以公司各部门的各种计划为基础。 预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。
➢预算管理不只是专业职能部门的职责
全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一 系列量化的计划安排；
➢全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。
现金流量表
资产负债表 2016年12月31日
财务报表反映企业活动
财务报表
资产负债表
损益表
财务状况
• 资产 • 负债 • 所有者权益
经营成果
• 收入 • 成本费用 • 利润
现金流量表
现金流量
• 现金流入 • 现金流出
资产负债表
流动资产
资
长期投资
产
固定资产
其他资产
流动负债
债
权
长期负债
人
所有者权益 （净资产）
绩效与薪酬
执行与分析
预算执行 预算控制 经营分析 预算责任报告 …….
1.2.1 全面预算管理是上承战略下接绩效的重要管理工具
1.2.2 全面预算管理的框架体系
1.3 全面预算管理的作用
具体化 数量化 明晰化
1.3.1 全面预算管理作用的三个层次
1.4.1 全面预算管理的主要内容
1.4.2 企业预算的内容和分类
制。
手滚动预算工作。
确定预算 适用于预算期稳定的预算指标编制。 合理使用此方法，可以减少预算编制工作 量。
概率预算 适用于预算期变化大的预算指标的编 运用加权平均方法计算期望值。 制，也适合长期预算的编制。
2.3.3 预算的编制方式
2.3.4 预算的编制程序
全面预算管理制度模板
1 目旳规范预算管理程序，明确参与预算部门各方职责，提高企业预算管理水平。
2范围本措施合用于企业全面预算管理。
3 职责3.1 计划部门负责编制企业经营计划。
3.2 财务部门负责企业全面预算工作旳归口管理及预算工作旳培训。
3.3 销售部门负责编制销售预算及销售费用预算。
3.4 采购部门负责编制采购预算。
3.5 人力资源部门负责编制人力资源费用及需求预算。
3.6 管理部门负责管理费用预算。
4 措施和措施4.1 销售预算销售部门根据企业经营计划，往年及当年度实际销售状况及对下年度旳预测状况，确定下年度产品销售构造,分月编制销售收入计划,销售部门根据企业经营计划，以及市场预测状况,制定下年度旳货款回笼计划,分月编制货款回笼预算。
销售部门根据企业当年旳实际销售费用支出、下年度市场开发需求、下年度旳销售预测及企业管理规定,编制销售费用预算。
4.1.4 销售计划预测应于每年度十月上旬完毕。
4.2人力资源预算4.2.1 人力资源部门负责人力资源费用及下年度人员需求预算。
4.3 采购预算4.3.1 采购办根据企业下年度销售预算及销售构造，编制下年度旳采购预算。
4.3.2采购办根据企业预算制定下年度旳采购成本减少计划。
4.4管理费用预算4.4.1 管理部门根据当年各部门费用考核旳实际状况,结合各部门下年度管理工作旳需求，以及全面预算旳规定，编制企业管理费用预算。
4.5资金计划预算4.5.1 财务部门根据销售预算、采购预算、人力资源费用预算、管理费用预算、税金预算编制资金收支预算，确定下年度资金需求计划。
4.5.2 财务部门根据企业资金来源渠道及下年度资金计划编制企业下年度财务费用预算。
4.6 估计损益表财务部门根据上述各项预算，编制企业下年度估计损益表4.7其他4.7.1计划部门根据预算规定及编制进度将预算表格分发到各需求部门，各部门预算编制完毕后分别报送企业财务部门和计划部门，财务部门对各部门编制旳预算进行分析与汇总,并在此基础上编制出企业年度预算。
财政预算管理一体化系统操作手册
财政预算管理一体化系统操作手册Managing a financial budget can be a challenging task for any organization, regardless of its size or industry. It is important to have a clear understanding of the financial goals and objectives of the organization in order to develop a comprehensive budget plan. 财政预算管理对于任何规模或行业的组织来说都是一项具有挑战性的任务。
要制定全面的预算计划，有必要清楚了解组织的财务目标和目标。
One effective way to streamline the budget management process is to implement an integrated budget management system. This system can help organizations improve efficiency, accuracy, and transparency in their budgeting processes. 一个有效的简化预算管理流程的方法是实施一体化的预算管理系统。
这种系统可以帮助组织在预算过程中提高效率、准确性和透明度。
The operation manual for the integrated budget management system plays a crucial role in guiding users on how to effectively utilize the system. It should provide detailed instructions on how to navigate the system, input data, generate reports, and perform various budgeting tasks. 一体化预算管理系统的操作手册在指导用户如何有效利用系统方面起着至关重要的作用。
全面预算管理制度(附流程图)
全面预算管理制度（附流程图）第一章总则第一条为进一步规范XX科技股份有限公司（以下简称“公司”）全面预算管理行为，合理配置公司资源，提高运营管理能力，强化内部控制，降低经营风险，实现公司战略目标及年度经营计划，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国会计法》、《企业内部控制基本规范》等有关法律法规及《公司财务管理制度》，结合公司章程及实际情况，制定本制度。
第二条本制度所称全面预算管理，是指公司根据战略目标对一定期间内的经营活动、投资活动、筹资活动等作出预算安排，并通过对执行过程的监控和分析，指导经营活动的改善和调整，从而更有效地管理公司和最大程度的实现战略目标。
第三条公司预算年度为会计年度，自公历1月1日起到12月31日。
第四条本制度适用于公司及公司全资、控股子公司、分公司，直营中心参照本制度执行。
第五条财务预算管理的基本原则：战略导向，效益优先；全面预算，确保重点；结果导向、过程控制；权责明确，分级实施；严格考核，奖惩兑现。
第二章组织架构和工作职责第六条公司全面预算组织体系由预算决策机构、预算管理机构、预算办事机构和预算执行机构组成。
各单位可根据实际情况设置组织体系。
第七条公司股东大会是预算管理的最高决策机构，主要职责：审议批准公司年度财务预算方案。
第八条董事会是预算决策机构，主要职责：制订公司的年度财务预算方案。
第九条公司设立预算管理委员会（以下简称“预委会”）是预算管理机构,预委会主任由公司董事长担任，副主任由公司总经理担任，预委会成员由公司副总经理、财务总监组成。
主要职责：（一）审议预算管理制度；（二）审议年度预算方针、目标、年度预算编制方案;（≡）下达经公司股东会审批确定后的预算;（四）审议预算调整方案及重大预算追加事项；（五）负责考核公司整体预算执行情况，督促公司经营班子完成预算目标；（六）协调处理各预算单位预算编制和执行中的有关问题；（七）公司董事会授予的其他事宜。
第十条预委会下设预算管理委员会办公室（以下简称“预委办”），预委办设在财务管理部,负责预算管理日常工作；办公室主任由财务管理部主要负责人担任，副主任由各相关部门负责人担任，成员为各部门预算员。
预算管控系统操作手册
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文档分类: 保密
预算管控系统简介
维度展现形式
在所有预算表单中均会出现上述11个维度，维度可在视点，页面或者表单的行列中出现。 在预算管控系统中用户可进行多维度的预算编制、查看及分析。
表单文件夹： 表单存放的位置
视点：每个放入视点的维度只能有唯一的、事先确定的值，且视点栏一般会被隐 藏。
页面：在页面中
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文档分类: 保密
说明
打开浏览器，在网址栏输入 测试环境网址 http://128.9.100.121:190 00/workspace/index.jsp
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2 点击“登录”，登录系统
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备注说明： 用户名为姓名拼音(全拼) 初始密码为12345 首次登录后，请及时修改密码
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财务全面预算管理制度
财务全面预算管理制度全面预算管理制度第1章总则第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及下属分(子)公司。
第三条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。
全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第四条全面预算管理的基本任务如下：1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施;2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用;3、合理配置企业各项资源;4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督;5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第2章全面预算的主要项目第五条全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。
它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。
第六条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。
根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。
第七条资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。
第八条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。
财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。
预算工作手册
预算工作手册在管理财务方面，预算是一个非常重要的工具。
它可以帮助企业合理分配资源，控制成本，提高效率，最大限度地实现利润。
因此，制定一个有效的预算工作手册对企业来说至关重要。
本文将介绍预算工作手册的编制过程和内容要点，帮助企业建立一个完善的预算管理体系。
1. 预算的定义和重要性首先，预算是指企业在一定时期内计划收入和支出的一种财务计划。
它可以帮助企业合理安排资金使用，控制成本，提高效率，实现利润最大化。
预算对企业的经营管理具有重要的指导作用，可以帮助企业更好地应对市场变化，提高竞争力。
2. 预算编制的流程预算编制是一个系统性的工作，包括以下几个步骤：（1）确定编制预算的时间范围：通常企业会制定年度预算，有些企业还会制定季度预算或月度预算。
（2）收集相关信息：包括历史数据、市场趋势、经济环境等，以便为预算编制提供依据。
（3）制定预算目标：根据企业的发展战略和经营目标，确定预算的总体目标和具体指标。
（4）编制预算计划：包括收入预算、成本预算、费用预算、资金预算等，要求各部门根据自己的工作计划编制预算。
（5）预算审核和批准：由企业领导层对编制的预算进行审核和批准，确保预算的合理性和可行性。
（6）实施和监控：预算编制完成后，需要对预算的执行情况进行监控和调整，确保预算的有效实施。
3. 预算工作手册的内容要点预算工作手册是规范预算管理工作的重要文件，它应包括以下内容要点：（1）预算编制的基本原则和流程：明确预算编制的基本原则，规范预算编制的流程，确保预算编制的科学性和合理性。
（2）预算编制的责任和权限：明确各部门在预算编制过程中的责任和权限，确保预算编制的顺利进行。
（3）预算编制的指导思想和方法：介绍预算编制的指导思想和方法，包括历史数据分析、趋势预测、成本控制等，帮助各部门正确理解和掌握预算编制的方法。
（4）预算编制的具体要求和标准：明确各部门在编制预算时的具体要求和标准，包括预算指标的设定、预算计划的制定、预算报表的编制等。
中国电信全面预算管理操作实施手册
中国电信全面预算管理操作实施手册一、引言随着市场竞争的日益加剧和公司规模的扩大，中国电信意识到全面预算管理的重要性。
本手册将介绍中国电信全面预算管理的操作实施，旨在提高公司内部预算管理效率，实现经营目标的有效控制和合理分配资源。
二、预算编制流程1. 目标设定预算编制前，必须明确公司的整体经营目标。
通过与各部门沟通，了解各个层级目标，以确保预算与实际需求相符。
2. 收集数据根据经营目标，各部门需提供相关数据，并按照预算编制模板要求进行分类和整理，以确保数据的准确性和完整性。
3. 预算制定在收集和整理数据的基础上，各部门根据自身情况制定预算方案，包括收入、成本、费用和投资等方面。
预算制定要考虑历史数据、市场趋势以及内外部环境的变化因素。
4. 预算审核制定预算后，预算部门需对预算进行审核，确保各个部门的预算合理性和可行性。
同时，与各部门进行沟通和调整，以达到整体协调和资源优化。
5. 预算汇总经过预算审核后，各部门的预算数据将进行整合，形成整体预算报表。
预算汇总需要确保数据的准确性，并对预算报表进行核对和审查。
6. 预算执行和监控预算执行是全面预算管理的核心，各部门应按照预算报表进行实际开支和费用控制。
同时，预算部门需要定期对预算执行情况进行监控，及时发现偏差并采取措施进行调整。
7. 预算评估和反馈预算执行一段时间后，预算部门需对预算的合理性和效果进行评估和反馈。
根据评估结果，对预算模型进行优化和改进，以提高预算管理的精准度和可操作性。
三、预算管理的问题与对策1. 数据收集不准确或不完整解决该问题的关键在于加强各部门间的沟通与协作，明确各项数据指标的定义和数据来源。
2. 预算制定理念不清晰通过培训和指导，提高各部门对预算制定的认识和理解。
明确预算制定的目标和原则，以保证预算方案的科学性和可操作性。
3. 预算执行不到位建立有效的预算执行机制，制定明确的责任分工，强化对预算执行情况的监控和考核。
针对偏差情况，及时采取调整措施，保证预算执行效果的实现。
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资源 创业者的角色 组织结构
战略决定生存 执行决定利润
战略落地工具
项目 输出 战略 业务 财务 人力
公司决策层
战略规划
公司经营部门
业务计划
财务部
资源获取及配置
人力资源
业绩考核与评价
四位一体、融合发展，开展全面预算 企业核心管理模式 让全面预算为企业创造价值
全面预算管理的起源
美国杜邦公司，创办于1802年7月，早期是制 造火药的工厂，现在是世界第二大的化工公司。 1902 年，杜邦是一家有家族控制的、专门生 产炸药的大公司，其采购、销售和遍布全国各
一、全面预算管理概述：
1.1 全面预算管理需要具备的观念
1.2 预算管理是企业管控重要组成部分
任务、愿景 公司战略目标 业务规划 …… 年度目标 经营计划 目标预算 预算管理 经营管控 财务管控
战略与目标
计划与预算
企业集团管控
绩效管理 组织机构绩效 绩效反馈 薪酬激励
绩效与薪酬
执行与分析
预算执行 预算控制 经营分析 预算责任报告 …….
生产 计划
品质 管理
3.7 提高职能管 理水平
3.5 建立并持续改善流程和制度 4.1 提高整体劳动生产率
学习与成长 方面
4.2
持续提高员工 胜任能力
4.3
创建企业文化， 提高员工战斗力
4.4
追求员工满意度， 提高员工创造力
4.5
提高应用系统的 应用能力
55
推行预算首要注意事项
首先要做到“正心” 必须建立组织体系，梳理公司架构 必须建立健全、稳定的财务数据体系
2.5.2 全面预算考核评价的作用
2.5.3全面预算管理考核评价的内容及关键点
2.5.4 预算考核评价机构及其职责
预算考评机构 财务部 总裁办
预算考评机构的职责
人力资源
※ 预算管理与企业生命周期相匹配※
※全面预算的理想模式※
预算管理的特点
确保与资金有关的业务活动受控于预算
1、以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面性）；
100 70 10 20 3 4 3 1 15 5 5 10 3 7 一、主营业务收入 减：主营业务成本 营业税金及附加 二、主营业务利润 加：其他业务利润 减：营业费用 管理费用 财务费用 三、营业利润 加：投资收益 营业外收支净额 四、利润总额 减：所得税 五、净利润
现金流量表的结构
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1、在过程中修正（预算编制与调整）； 2、在过程中调控资源（资源运用）； 3、在过程中控制价值目标（投入产出）； 4、预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按既定的规则行事。
预算管理涵义的拓展
预算管理是一个系统工程
预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职 责分工和权限划分以及完善的流程为基础。
2、只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）； 3、进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）；
4、跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）；
5、重要性控制：80/20原则； 6、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是
经营过程的价值链控制（投入产出控制）。
预算是成就，是帮助其他部门完成目标
• 资产
• 负债
损益表 经营成果
• 收入
• 成本费用
现金流量表 现金流量
• 现金流入
• 现金流出
• 所有者权益
• 利润
资产负债表
流动资产
流动负债 长期负债
资 产
长期投资 固定资产 其他资产
债 权 人 股 东
所有者权益 （净资产）
资产
=
负债 + 所有者权益 资金的来源
-59-
ห้องสมุดไป่ตู้
资金的占用
利润表
项 目 金额
必须建立定额标准规范
战略目标必须非常确定，方向必须明确，且有坚定不移执行的决心 明确三张报表的主人：现金流量表（老板） 损益表（CEO） 资产负债表（CFO）
财务报表的结构
损益表 资产负债表 2016年01月01日
资产负债表 2016年12月31日
现金流量表
财务报表反映企业活动
财务报表 资产负债表 财务状况
为达到目标的实施举措； 影响经营计划完成的主要风险及对策。
2 .全面预算管理的实施环节
战略规划
年度运作计划
预算编制与审批下达 预算执行与分析 预算考核评价
2.3.1 预算的编制原则
2.3.2 预算编制方法与要点
预算种类
固定预算 弹性预算
方法
适用于固定成本费用预算的编制。 适用于变动成本费用预算的编制。
战略规划
年度运作计划
预算编制与审批下达 预算执行与分析 预算考核评价
2. 全面预算管理的实施环节
战略规划
年度运作计划
预算编制与审判下达 预算执行与分析 预算考核评价
2.1.1 战略规划的结构与内容
2.1.2 战略规划与预算的关系
2 .全面预算管理的实施环节
战略规划
年度运作计划
要点
固定成本费用的划分。 变动成本费用的划分，对于某些选择性固 定成本费用预算也可也考虑用这种方法编 制。
增量预算 零基预算 定期预算 滚动预算
适用于影响因素简单和以前年度基本 合理使用增量法，可以减少预算编制的工 合理的预算指标编制。 作量，但应详细说明增减变动原因。 适用于以前年度可能存在不合理或潜 力比较大的预算指标编制。 使用周期不宜过短，否则会增加工作量。
预算管理是计划未来工作的过程
在编制预算的过程中以公司各部门的各种计划为基础。 预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。
预算管理不只是专业职能部门的职责
全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一 系列量化的计划安排；
全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。 预算贯穿控制全过程：没有预算，就没有控制。
2.4.2预算的监控的内容
2.4.3 预算监控的层级
2.4.4 预算管理差异分析的程序
2.4.5 经营分析与“预警驾驶舱”
2.4.6 全面预算管理的调整
2 .全面预算管理的实施环节
战略规划
年度运作计划
预算编制与审判下达 预算执行与分析 预算考核评价
2.5.1 全面预算与绩效管理的关系
1.5.2 全面预算管理推行
1.6 预算管理的组织
序号 1 2 3 4 5
项目 预算决策机构 预算组织机构 预算执行机构 预算监控机构 预算考评机构 预算委员会 总裁办、财务部 预算管理小组 财务部、审计部 人力资源部、财务部
备注
各部门经理、预算员
一、预算管理委员会
预算小组成员 组长 副组长 成员
采购预算
直接材料 预算
直接工资 预算
制造费用 预算
资 本 预 算
销售成本 预算
产品成本 预算
现金收支 预算 预计资产 负债表
筹资预算
预计损益表
预计现金 流量表
长期规划
1.5 全面预算管理的实施的前提
一把手工程
预算委员会 预算执行、 考评机构
坚持 树立预算 预算审批 权威性
1.5.1 全面预算管理成熟度演化发展的模型
算对控制成本和费用非常有好处。
预算能使企业逐渐提高各级管理水平，形成一种预见性的工作能力。 因为预见性工作代价最小，损失最少。
预算编制与审判下达 预算执行与分析 预算考核评价
2.2.1 年度运作计划与战略规划、预算的关联图
2.2.2 年度运作计划与战略发展规划、部门年度计划编制的要点
其核心： 全面预算
其精髓： 收益最大化 效率最大化
2.2.2 年度运作计划的内容
年度经营方针和目标；
主要经营管理业绩指标及计划；
1.2.1 全面预算管理是上承战略下接绩效的重要管理工具
1.2.2 全面预算管理的框架体系
1.3 全面预算管理的作用
具体化 数量化 明晰化
1.3.1 全面预算管理作用的三个层次
1.4.1 全面预算管理的主要内容
1.4.2 企业预算的内容和分类
销售预算 期间费用 预算
存货预算
生产预算 销 售 费 用 管 理 费 用 财 务 费 用
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结束语
全面预算的推进是打造“珍珠链”的过程，其最终目的是完成公司战略目标。 企业成本费用追根寻源，都是从现金支出开始。