优秀班组长现场管理MicrosoftPowerPoint演示文稿
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班组长与现场管理PPT图
班组长与现场管理ppt图
目录
• 班组长角色与职责 • 现场管理基本原则 • 班组长领导力与执行力 • 现场问题分析与解决 • 班组长自我管理与成长 • 案例分享与经验总结
01
班组长角色与职责
班组长的角色定位
组织协调者
班组长是生产线上的组织者和 协调者，负责安排生产计划、 分配工作任务和协调生产流程
培养员工良好的工作习惯 和职业素养，提高整体素 质。
目视化管理
目视化管理的定义
通过视觉感知来传递管理信息的一种 方法，使员工能够迅速、准确地掌握 现场情况。
目视化管理的作用
提高工作效率、减少差错、降低事故 率、提高员工安全意识等。
目视化管理的基本原则
统一、简约、鲜明、实用。
目视化管理的实施步骤
确定管理对象、确定管理目标、选择 合适的目视化手段等。
根据市场需求和公司战略，制 定合理的生产计划并组织实施
。
人员管理
负责生产线员工的招聘、培训 、考核和激励等工作，提高员
工满意度和工作效率。
质量管理
制定并执行质量管理体系，确 保产品质量符合标准，提高客
户满意度。
成本控制
通过优化生产流程、降低浪费 等方式，控制生产成本，提高
企业盈利能力。
班组长的工作重点
看板管理的作用
提高工作效率、降低差错率、促进信息共享和知识传递等。
看板管理的基本要素
明确管理对象、制定管理标准、设计看板内容等。
03
班组长领导力与执行力
班组长领导力培养
01
02
03
明确角色定位
班组长作为基层管理者， 应明确自身在团队中的角 色和职责，发挥领导作用。
建立信任关系
目录
• 班组长角色与职责 • 现场管理基本原则 • 班组长领导力与执行力 • 现场问题分析与解决 • 班组长自我管理与成长 • 案例分享与经验总结
01
班组长角色与职责
班组长的角色定位
组织协调者
班组长是生产线上的组织者和 协调者，负责安排生产计划、 分配工作任务和协调生产流程
培养员工良好的工作习惯 和职业素养，提高整体素 质。
目视化管理
目视化管理的定义
通过视觉感知来传递管理信息的一种 方法，使员工能够迅速、准确地掌握 现场情况。
目视化管理的作用
提高工作效率、减少差错、降低事故 率、提高员工安全意识等。
目视化管理的基本原则
统一、简约、鲜明、实用。
目视化管理的实施步骤
确定管理对象、确定管理目标、选择 合适的目视化手段等。
根据市场需求和公司战略，制 定合理的生产计划并组织实施
。
人员管理
负责生产线员工的招聘、培训 、考核和激励等工作，提高员
工满意度和工作效率。
质量管理
制定并执行质量管理体系，确 保产品质量符合标准，提高客
户满意度。
成本控制
通过优化生产流程、降低浪费 等方式，控制生产成本，提高
企业盈利能力。
班组长的工作重点
看板管理的作用
提高工作效率、降低差错率、促进信息共享和知识传递等。
看板管理的基本要素
明确管理对象、制定管理标准、设计看板内容等。
03
班组长领导力与执行力
班组长领导力培养
01
02
03
明确角色定位
班组长作为基层管理者， 应明确自身在团队中的角 色和职责，发挥领导作用。
建立信任关系
优秀班组长现场管理MicrosoftPowerPoint演示文稿
•
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2021年1月上午 1时17分21.1.101:17J anuar y 1, 2021
•
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2021年1月1日星期 五1时17分28秒 01:17:281 January 2021
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午1时17分 28秒上 午1时17分01:17:2821.1.1
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。01:17:2801:17:2801:171/1/2021 1:17:28 AM
•
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。21.1.101:17:2801:17Jan- 211-Jan-21
•
日复一日的努力只为成就美好的明天 。01:17:2801:17:2801:17Friday, January 01, 2021
道格拉斯·麦格雷戈
• 实践证明，以X理论为前提的管理模式造成人才创造性和 奉献精神的不断下降、员工对工作绩效的毫不关心等等不 良后果，日益使人怀疑Ｘ理论是建立在错误的因果概念的 基础上的。因此，麦格雷戈又提出了一个新的Y理论。与 X理论消极的人性观点相对照，麦格雷戈提出了Y理论。 麦格雷戈认为，由于上述的以及其他许多原因，需要有一 个关于人员管理工作的新理论，把它建立在对人的特性和 人的行为动机的更为恰当的认识基础上，于是他提出了关 于Y理论。Y理论对于人性假设是正面的，假定人性本善， 假设一般人在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员 便会热诚工作，在没有严密的监管下，也会努力完成生产 任务。而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任 而且会主动寻求责任感。
谢谢大家！
第二部分
第三部分目视管理来自第四部分案例1 案例2
班组长现场管理-PowerPoint演示文稿
集权程度 对外承包 加班 设备调度
生产设备
生产人员配 备 日程安排
激励员工 工作命令 工作指标
人员绩效评 估
存货控制 质量控制 进度控制 成本控制
14Leabharlann *• 现场管理者的角色与作用
15
16
17
管理的五大职能
•
计划
• 控制 协调 组织
•
指挥
18
19
20
21
22
23
24
1、团队管理:君子周而不比,小人比而不周
2
整理 20分 3
有没有无用的设备 设施、机器或零部件
有没有无用的工具、模具
设备、设施中有没有 不需要的
工具、模具、刀具、 检查车间、仓库、通 道有无此类物品
4 能够清楚地知道哪些是无 不需要的物品能够一
用物品吗
目了然吗
5 有没有有用和无用的基准 有没有废弃标准
101
确定目标
内容 序
检查
检查
分数
项目
不断进步，才是最重要的。
125
维持5S意识
• 公司与全体员工必须永远抱着要推进5S的 心情；
• —5S的信息、期刊 • —5S的海报、5S徽章、5S标语； • —经常维持新鲜的心情。
Time-related
67
目标对话
要点1、 要点2、 要点3、 要点4、 要点5、 要点6、
68
*
• 现场改善与5S管理
69
工厂中常见的浪费现象
• 问题一、 • 思考: • 工厂常见的浪费有哪些？
你采取过哪些措施？
70
一、你的企业每天都在“烧钱”吗？
*1、仪容不整的工作人员
班组长现场管理 ppt课件
②作业书面化 作业书面化是将作业标准以文件的 形式表现出来，也就是作业指导书，其有正确指导 员工从事作业的作用。
③指导员工作业 要让全体操作者正确理解和掌握 标准作业，班组长要经常的指导和观察，更为重要 的是坚持不懈的贯彻落实下去。
④开展6S活动 是解决现场问题最简单使用的方法
27
三 管理根本----有效沟通
18
5MIE
a) 人（Man）： 操作者对质量的认识、技术熟练程度、身 体状况等；
b) 机器（Machine）： 机器设备、工夹具的精度和维护保 养状况等；
c) 材料（Material）： 材料的成分、物理性能和化学性能 等；
d) 方法（Method）： 这里包括加工工艺、工装选择、操 作规程等；
件和材料。执行主管所交付的工作任务。 3.跟催，调查异常原因，向主管报告，采取暂行措
施，设计永久对策 4.作业完成后，准备同下一班交接任务工作，发现
异常要通知下一个班组长 5.处理停线的事物，确认原因及采取对策 6.将新产品导入生产线，协助主管工作
16
现场资源管理-5MIE
现场管理追求的最终目标就是利润。 而影响利润最大化的关键因素为：人，机，物，
瓶颈？
24
班组长管理方法统计表
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
89%
家访、谈心、做思想工作 建立科学、完善的规章制度 把住奖罚分明关 善于发现问题，并及时解决 以人为本的管理 罚比管灵 采取模糊哲学管理
பைடு நூலகம்25
现场工作有效推进的方法
1.科学计划 科学计划即明确一定时期内的工作重要事项，目标，
1、 认识沟通 2、 有效沟通三行为——听、问、说 3、 学以致用——现场人际关系管理
③指导员工作业 要让全体操作者正确理解和掌握 标准作业，班组长要经常的指导和观察，更为重要 的是坚持不懈的贯彻落实下去。
④开展6S活动 是解决现场问题最简单使用的方法
27
三 管理根本----有效沟通
18
5MIE
a) 人（Man）： 操作者对质量的认识、技术熟练程度、身 体状况等；
b) 机器（Machine）： 机器设备、工夹具的精度和维护保 养状况等；
c) 材料（Material）： 材料的成分、物理性能和化学性能 等；
d) 方法（Method）： 这里包括加工工艺、工装选择、操 作规程等；
件和材料。执行主管所交付的工作任务。 3.跟催，调查异常原因，向主管报告，采取暂行措
施，设计永久对策 4.作业完成后，准备同下一班交接任务工作，发现
异常要通知下一个班组长 5.处理停线的事物，确认原因及采取对策 6.将新产品导入生产线，协助主管工作
16
现场资源管理-5MIE
现场管理追求的最终目标就是利润。 而影响利润最大化的关键因素为：人，机，物，
瓶颈？
24
班组长管理方法统计表
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
89%
家访、谈心、做思想工作 建立科学、完善的规章制度 把住奖罚分明关 善于发现问题，并及时解决 以人为本的管理 罚比管灵 采取模糊哲学管理
பைடு நூலகம்25
现场工作有效推进的方法
1.科学计划 科学计划即明确一定时期内的工作重要事项，目标，
1、 认识沟通 2、 有效沟通三行为——听、问、说 3、 学以致用——现场人际关系管理
如何成为一名优秀的班组长(PPT44页)
把全部现场问题解决在现场
班组长的职责
◆ 员工管理 ◆ 生产管理职责 ◆ 辅助上级
班组长工作的基本守则
➢ 比上级期待的工作成果做得好； ➢ 懂得提升工作效能与效率的方法； ➢ 一定在指定的期限内完成工作； ➢ 工作时间，集中精神，专心工作； ➢ 任何工作都要用心去做； ➢ 对上司交办的工作要注意有反馈； ➢ 要有防止错误的警觉心； ➢ 做好整理整顿； ➢ 要有不断改进工作的意识； ➢ 养成节约费用的习惯。
•
15、一年之计，莫如树谷；十年之计 ，莫如 树木； 终身之 计，莫 如树人 。2021 年7月下 午1时1 2分21. 7.2213:12July 22, 2021
•
16、提出一个问题往往比解决一个更 重要。 因为解 决问题 也许仅 是一个 数学上 或实验 上的技 能而已 ，而提 出新的 问题， 却需要 有创造 性的想 像力， 而且标 志着科 学的真 正进步 。2021 年7月22 日星期 四1时1 2分26 秒13:12:2622 July 2021
班组长在企业管理中的作用与使命
1、班组长的地位：
◆ 决策层指总经理、董事长。负责企业战略 的制定及重大决策。
◆ 管理层指部长、科长、车间主任等。负责 层层组织和督促员工们保质保量地积极生 产市场上所急需的各种产品。
◆ 执行、督导层就是最基层的管理者，例如 工段长、领班，更多的是班组长。
◆ 操作执行层就是生产操作一线员工
➢班中要处置的事情：
1
首张产品确认
是确保产品质量的重要手段之一。
2
安全管理
人的行为、物的状态是否符合安全标准，出现安全隐患如何采取措施。
3
关注生产进度及工艺
对生产、工艺等进行随时跟踪，并进行上下工序间的协调，确保生产顺 手，巡查注意观察，并进行指导。
班组长如何履行现场管理职责(PPT 50页)
100% 90% 70% 60% 50% 40% 30% 10%—20%
29
▪ 沟通要有明确的目的性 ▪ 沟通要有自己的原则 ▪ 沟通要有良好的心态（诚意、不受情绪影响） ▪ 沟通既要对事又要对人 ▪ 学会换位思考
▪ 了解、理解、谅解、和解
▪ 学会倾听
30
31
32
33
34
35
36
37
德
无德无才
有德无才
1.量才使用，扬长避短 2.容短 3.容长
15
16
（1）气质
17
▪胆汁质：兴奋型
▪ 特点情绪被唤起容易、精力旺盛、热情直 爽、敏捷果断、刚毅不屈、胆大易怒、性 情急躁、主观任性、自控力差。
▪ 代表人物：张飞
18
▪多血质：活泼型
19
粘液质：安静型
20-35分：你对上司的体语信号缺乏了解，对他的心理认识有
一定误区，容易应为紧张陷入被动境地。
0-15分：你对上司的体语信号基本不了解，不懂扑捉他的心
理，使自己经常处于错误与尴尬的状态。
40
41
实际上就是要根据实际情况作出决断 决断的特点
1．组员请示的问题 ▪ （1）判断请示的问题是否属于自己的权限范围。 ▪ （2）不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。 ▪ （3）如果确实属于自己的权限范围，反问对方。 ▪ （4）下级的职责，拒不接受
10
11
12
13
1、明确责任与分工 责任制，四个责任，避免推诿
2、突出协作精神 不能有人没事干、有事没人干
3、要有原始台帐、记录 ▪ 交接需要 ▪ 便于查找偏差的原因，问题所在 ▪ 好脑瓜子不如烂笔头子 4、原有台帐要清晰明确
班组长与现场管理PPT
教练与导师
负责对班组成员进行指导和培 训，帮助他们提高技能和能力 ，促进个人发展。
协调者
在生产过程中，班组长需要协 调各方面资源和工作，确保生 产顺利进行。
代表与发言人
代表班组利益向上级领导反映 问题和建议，同时代表班组与 其他部门或团队进行沟通和交
流。
班组长的能力要求
领导力
能够有效地带领团队， 激发团队成员的积极性
02
它涵盖了生产计划、生产进度、 质量控制、设备维护、人员管理 等多个方面，以确保生产过程的 高效、有序和稳定。
现场管理的重要性
01
02
03
提高生产效率
通过有效的现场管理，可 以优化生产流程，减少浪 费，提高生产效率，降低 生产成本。
保障产品质量
现场管理能够确保生产过 程中的质量控制，及时发 现并解决问题，从而提高 产品质量。
及时反馈
班组长应及时对下属的工作给予反馈，帮助下属 了解自己的工作表现，并提供改进建议。
与上级的沟通
准确汇报
班组长需要准确、及时地向上级汇报工作进展和问题，提供必要 的信息和建议。
积极争取资源
班组长应积极向上级争取所需的资源，如人力、物力和财力，以支 持现场工作的顺利开展。
主动沟通
班组长应主动与上级沟通，寻求指导和支持，同时了解上级的期望 和要求。
决策能力
快速判断
班组长需要在短时间内做出决策，以应对生产现场的突发情况。
风险评估
班组长需要具备风险评估能力，对各种可能出现的风险进行预测 和预防。
资源分配
班组长需要根据生产需求合理分配资源，确保生产顺利进行。
团队建设能力
沟通协调
班组长需要具备良好的沟通协调能力，与团队成员建立良好的沟 通机制。
负责对班组成员进行指导和培 训，帮助他们提高技能和能力 ，促进个人发展。
协调者
在生产过程中，班组长需要协 调各方面资源和工作，确保生 产顺利进行。
代表与发言人
代表班组利益向上级领导反映 问题和建议，同时代表班组与 其他部门或团队进行沟通和交
流。
班组长的能力要求
领导力
能够有效地带领团队， 激发团队成员的积极性
02
它涵盖了生产计划、生产进度、 质量控制、设备维护、人员管理 等多个方面，以确保生产过程的 高效、有序和稳定。
现场管理的重要性
01
02
03
提高生产效率
通过有效的现场管理，可 以优化生产流程，减少浪 费，提高生产效率，降低 生产成本。
保障产品质量
现场管理能够确保生产过 程中的质量控制，及时发 现并解决问题，从而提高 产品质量。
及时反馈
班组长应及时对下属的工作给予反馈，帮助下属 了解自己的工作表现，并提供改进建议。
与上级的沟通
准确汇报
班组长需要准确、及时地向上级汇报工作进展和问题，提供必要 的信息和建议。
积极争取资源
班组长应积极向上级争取所需的资源，如人力、物力和财力，以支 持现场工作的顺利开展。
主动沟通
班组长应主动与上级沟通，寻求指导和支持，同时了解上级的期望 和要求。
决策能力
快速判断
班组长需要在短时间内做出决策，以应对生产现场的突发情况。
风险评估
班组长需要具备风险评估能力，对各种可能出现的风险进行预测 和预防。
资源分配
班组长需要根据生产需求合理分配资源，确保生产顺利进行。
团队建设能力
沟通协调
班组长需要具备良好的沟通协调能力，与团队成员建立良好的沟 通机制。
优秀班组长现场管理提高(PPT 111页)
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40
41
目视管理与作业现场
四、记号、标记
吊车用的摇控器中按钮上的箭头方向 仓库堆放产品限高标记线 机器上仪表的安全界限标记 消防栓附近的禁放区
42
目视管理与作业现场
五、看板
版面采用线条或图文分割，条理清晰； 主次分明，重点突出； 尽量用量化的数据、图形，形象地说明问题； 动态信息尽量用不同颜色的箭头进行标识
19
问题三:
为什么员工缺少责任感——如何让 员工主动承担责任
20
问题四:
为什么80/90后员工难以管理——员 工沟通管理技巧……
21
问题五:
如何管理新员工、老员工、不服从 管理的员工?
22
第三部分
——现场管理——
（8S管理、目视管理与看板管理）
23
第一节：8S管理
24
何为8S
1、整理 (Seiri)
86
第七部分
班组长执行力提升---天龙八步法则
87
第一步：
用有执行力的人
什么样的人具有执行力
88
89
什么样的人具有执行力?
首先是执行的态度坚决、肯定、自愿和亲力亲为 非常懂时间管理 工作专心、专注、认真、效率高 注重细节,追求完美,懂得总结、检讨
90
什么样的人具有执行力?
自信、求胜欲望强烈,一定赢的心态 懂得团队合作,人际关系良好 坚持不懈,为了任务牺牲个人时间
有什么建议？需要哪些配合和帮助？
82
横向——如何与其他部门沟通
■ 要求——按程序、流程、接口进行沟通 ■ 态度——支持与配合 ■ 切妒——指责、推委
83
冲突产生原因
分歧
冲突产生的 原因
分歧
40
41
目视管理与作业现场
四、记号、标记
吊车用的摇控器中按钮上的箭头方向 仓库堆放产品限高标记线 机器上仪表的安全界限标记 消防栓附近的禁放区
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目视管理与作业现场
五、看板
版面采用线条或图文分割，条理清晰； 主次分明，重点突出； 尽量用量化的数据、图形，形象地说明问题； 动态信息尽量用不同颜色的箭头进行标识
19
问题三:
为什么员工缺少责任感——如何让 员工主动承担责任
20
问题四:
为什么80/90后员工难以管理——员 工沟通管理技巧……
21
问题五:
如何管理新员工、老员工、不服从 管理的员工?
22
第三部分
——现场管理——
（8S管理、目视管理与看板管理）
23
第一节：8S管理
24
何为8S
1、整理 (Seiri)
86
第七部分
班组长执行力提升---天龙八步法则
87
第一步：
用有执行力的人
什么样的人具有执行力
88
89
什么样的人具有执行力?
首先是执行的态度坚决、肯定、自愿和亲力亲为 非常懂时间管理 工作专心、专注、认真、效率高 注重细节,追求完美,懂得总结、检讨
90
什么样的人具有执行力?
自信、求胜欲望强烈,一定赢的心态 懂得团队合作,人际关系良好 坚持不懈,为了任务牺牲个人时间
有什么建议？需要哪些配合和帮助？
82
横向——如何与其他部门沟通
■ 要求——按程序、流程、接口进行沟通 ■ 态度——支持与配合 ■ 切妒——指责、推委
83
冲突产生原因
分歧
冲突产生的 原因
分歧
优秀班组长现场管理培训(PPT99页)
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32
现场管理第二节：5S管理
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33
生产线 5S 管理与 5常法
定义——1、整理（Seiri）； 常组织
2、整顿（Seiton）； 常整顿
3、清扫（Seiso）； 常清洁
4、清洁（Seiketsu）； 常规范
5、素养（Shitsuke）。 常自律
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34
1、整理（Seiri）
优秀班组长现场管理
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1
主要内容
1、优秀班组长必备的素质和管理能力
2、如何搞好生产线员工的教育培训
3、现场管理(晨会制、5S管理、目视管理与看板管理 ）
4、现场管理(4M变更控制、班组统计报表和设备管理 ）
5、如何解决与品管部、业务跟单之间“铁三角”关系
6、班组现场管理案例分析
精7品、资自料我网管理艺术及管理理念的提升
◇ 不需要的东西加以清除、丢弃，以保持工 作场所无垃圾、无脏污的状态；
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38
4、清洁（Seiketsu）
◇ 保持清扫过后的现场及环境，维持前3S的 效果、持之以恒；
◇ 通过制度化的管理来规范前3S的运作。
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39
5、素养（Shitsuke）
◇ 通过前4S活动，使员工形成良好的习惯。
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27
第三部分
——现场管理——
晨会制、5S管理、目视管理与看板管 理
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28
现场管理第一节：晨会制
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29
晨会的四大好处
1、能高效率地完成上面安排的生产任务； 2、养成遵守各项规定的好习惯； 3、有利于组建一个优秀的班组团队； 4、提高班组长自身的管理水平。
优秀班组长(PPT115页)
要利用 反馈
• 回报 • 事前问清楚，
事后负责任
障碍的克服
简化语 • 讲话要有重点 言 • 善用比喻和举例
主动倾 听
• 两只耳朵，一 张嘴
• 分析与思考
-39 -
第三章 七大管理技能
3.4 两大关系技巧
• 自私
• 自我 • 自大
问题：心态
• 了解过往表现 • 关注目前异常 • 预测将来问题
原理：关心
优秀的管理者
以身 作则
公平 公正
诚信
正直
第二章 班组长的基本要求
2.3 做事的要求
-10 -
一定的见识 足够的管理技能 出色的专门知识或技术
第三章 七大管理技能
➢ 技能概述 ➢ 两大管理理念 ➢ 三大管理方法 ➢ 两大关系技巧
-11-
第三章 七大管理技能
3.1 技能概述
-12 -
知人善用 效率和效果
理念 方法
时间管理 管理过程 分析解决问题
关系技巧
有效激励 有效沟通
第三章 七大管理技能
3.2 两大管理理念
-13 -
理念一：
识人
知人善用
留人 知人善用 育人
用人
第三章 七大管理技能
3.2 两大管理理念
-14 -
培训
岗位培训
让他做好他自己该做的事
培养
接班人培养
让他做好他的上级该做的事
第三章 七大管理技能
第三章 七大管理技能
3.3 三大管理方法
-20 -
第三章 七大管理技能
3.3 三大管理方法
-21 -
80%的时间 2三章 七大管理技能
3.3 三大管理方法
工作中
班组长生产现场管理技能及素质提升(PPT98页)
• 需执行事项: • 指部门例行本职工作、会议记录、工作方案表、上司委派
工作、公司内部联络、配合其它部门运作事项等.主要由 部门文员统计和协助上司跟进并填写《__月执行力管理表 》
• 执行达标率 = 已执行事项数÷需执行事项数×100%
名言：所谓的大事就是把一件事从头到尾做完；大事成于微
执行力管理表
现
场
问题员工处理
管 理
人际关系
者 基
提案改善与小组活动
本
自我成长长主要职责之一：管事
两大任务
第一：安排工作， 按时保质保量完成生产任务 • 追求效率化，最大限度地发 挥人物设备作用； • 采用标准化方法，将质量意 识完全贯彻到工作中。 • 自以为是是大忌。 • 一旦问题发生立即取得有关 部门支持并迅速做出处置。
日
准备作业标准。标准应列出异常现象，及说明
式
处置步骤，现仅标准如何做好，而没有规定何 谓异常状况及其正确的排除程序
班
训练员工，遵照工作要求。传授技术及管理的
组
技能，开发未来能接任其工作的属下
长
改善标准以改进现状。
岗
注意异常现象：没有遵守要求；运行参数有偏
位
差；设备仪表仪器失效；出现一个不合格指标
或有征兆。流程有控制之外或控制图出现不寻
八.班组长需要执行力
执行力
• 执行力：通过准确理解组织意图、精心设计实施方案和对资 源〔人财物信息时间〕进行有效控制而实现组织目标的能力
• 研究对象：最充分表达上级思想、态度、行为的方法 • 目的是将组织目标化成为公司的一切行为 • 核心是协调一致 • 最高境界是“想上级之所想、急上级之所急〞 • 基本准则是“照章办事〞 • 作用方式为自上而下
班组长如何履行现场管理职责(PPT 50页)
44
象限Ⅰ： 紧迫而且重要
象限Ⅱ： 重要但不紧迫
紧迫
象限Ⅲ： 紧急但不重要
象限Ⅳ： 不紧急也不重要
重要
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
不重要
不紧迫
45
一般与关键相结合 平时与抽查相结合 两岗交界处、危险作业点、关键工序 因人而异
46
执行规章制度
有法可依 有法必依 执法必严 违法必究
老乡、同学、爱好、邻居， 外人很难进入，具有很强的 团结性；重新进行小组整合、 用行政措施拆散
5
班组长应该首先从以下几个方面 提高自己的水平
一、给自己定位 1、准确把握岗位职责、规范、权利义务 对下：应站在上级的立场上，用领导者的声音
说话 对上：应站在反映部下呼声的立场上，用部下
的声音说话 对直接上级：应站在部下和上级辅助人员的立
8
（一）计划的制定
有计划，合理性
一、制定计划的原则 在确保安全的基础上，保质保量的完
成生产任务，实现增收节支，完成企业利 益的最大化。
9
二、制定计划的基本程序：先谋后断
1、调查研究，发现问题 (1)弄清问题的性质 普遍的还是个案，是常见的还是偶发的 (2)查找影响这个问题的主要原因 分析和诊断的过程，设备分析、运行分析。 (3)明确是否具备条件解决问题
37
（7）你汇报工作时，他不停翻动桌上文件 A、他对汇报不感兴趣 B、重视你的汇报并找相关支持文件 C、你的汇报正待考虑
38
（8）他坐在椅子上，舒服地将身体往后靠， 双手放在脑后，双肘向外撑开
A、他需要休息 B、他对你很满意 C、他想你展示优越感
39
评分：
1
2
3
象限Ⅰ： 紧迫而且重要
象限Ⅱ： 重要但不紧迫
紧迫
象限Ⅲ： 紧急但不重要
象限Ⅳ： 不紧急也不重要
重要
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
不重要
不紧迫
45
一般与关键相结合 平时与抽查相结合 两岗交界处、危险作业点、关键工序 因人而异
46
执行规章制度
有法可依 有法必依 执法必严 违法必究
老乡、同学、爱好、邻居， 外人很难进入，具有很强的 团结性；重新进行小组整合、 用行政措施拆散
5
班组长应该首先从以下几个方面 提高自己的水平
一、给自己定位 1、准确把握岗位职责、规范、权利义务 对下：应站在上级的立场上，用领导者的声音
说话 对上：应站在反映部下呼声的立场上，用部下
的声音说话 对直接上级：应站在部下和上级辅助人员的立
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（一）计划的制定
有计划，合理性
一、制定计划的原则 在确保安全的基础上，保质保量的完
成生产任务，实现增收节支，完成企业利 益的最大化。
9
二、制定计划的基本程序：先谋后断
1、调查研究，发现问题 (1)弄清问题的性质 普遍的还是个案，是常见的还是偶发的 (2)查找影响这个问题的主要原因 分析和诊断的过程，设备分析、运行分析。 (3)明确是否具备条件解决问题
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（7）你汇报工作时，他不停翻动桌上文件 A、他对汇报不感兴趣 B、重视你的汇报并找相关支持文件 C、你的汇报正待考虑
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（8）他坐在椅子上，舒服地将身体往后靠， 双手放在脑后，双肘向外撑开
A、他需要休息 B、他对你很满意 C、他想你展示优越感
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评分：
1
2
3
如何当好一名优秀的班组长ppt.ppt
班组长的质量意识
是否坚持每周班前会现场进行至少一个质量问题的 分析；
是否把6S与可视化管理工作和质量工作结合； 是否每天定时进行质量问题的统计； 是否召集所有的员工参加班组现场质量问题分析； 是否坚持执行质量改善小组的工作； ……
员工质量意识再造和培育
定期进行质量与技术方面的岗位培训 让员工自己养成进行质量检查的习惯 定期进行生产现场质量问题分析会 通过科学合理的6S与可视化加强质量提醒 定期进行质量改进活动 对重视质量的员工进行奖励
班组长的6S职责
1. 6S责任区域的划分 2. 6S查检评分表的制作与宣传、培训 3. 培养员工6S的实施方法并带头执行 4. 6S目视化工具(看板)的制作与实施 5. 监督每天3分钟6S 6. 监督员工有效实施现场的定置管理 7. 每日及时处理班组内不需要的物品 8. 积极配合6S的各项稽查和评比工作 9. 对6S不符合项做出改进与预防措施
依照规定行事，养好良好 的习惯品。 尽可能地减少半成品库存数量。减少架子、箱子 、盒子等。
做到必要时能立即取出需要的物品。 决定正确的存放布局，以便充分利用狭窄的场所 。在提高工作效率的同时创造安全的工作环境。
维护机修设备的精度，减少故障的发生。 创造清洁的工作场所，早些发现设备的不完善。 及时采取措施的体制。
（四）如何建设卓越班组，打造成功团队
卓越型班组必须具备的八项条件
1
彻底贯彻工作中的6S，削减现场浪费和损失。
2
不隐藏班组生产中存在的问题，使之明确化。
3
培养多能工，让他们能够兼顾各方面的工作。
4
工作合理化，制作标准书，明确改善的起点。
5
逐一解决问题，发挥员工聪明才智进行改善。
6
用数据表示各项损失成本，并使之降低为零。
班组长现场管理(PPT61页)
管理人员的重心及着力点
• 最高管理层
创新、决策、研究、发展 95%
• 中阶管理层
5% 改进
67%
33%
• 基层管理（督导层）
维持
33%
67%
• 作业层
5%
95%
管理的概念
运用公司的有效资源,结合部属及众 人的智慧与努力,达成公司的目标.
运用资源
通过努力
4M1E
人: Manpower 机: Machine 料: Material 法: Method 环: Environment
内
第三节：班组长管理现状
容 第四节：班组长的职责与权力
班组长在企业中的地位
经营层 管理层
我真的受 不了啦。
执行层
不同管理层的三项权重比例
高层（总经理，老板） 中层（车间课长、部门经理）
见识 47 31
基层（班组一级）
18
人情 35 42
35
技术 18 27
47
班组长的角色认知
上司
角色雷达扫 客户、供应商
强调安全生产（安全防护、安全作业标准等）
早会常出现的问题
◆ 参会人数太多，效果打折扣
◆ 议题内容太多，操作工记不住 ◆ 口号陈述太多，没有具体 ◆ 数字观念太差，无说服力 ◆ 只陈述问题事故，没有分析和解决对策
◆没有追踪结果 ◆只批评没有表扬和鼓励 ◆领班表述表情差，操作工难以接受 ◆只是个人讲而没有做反馈 ◆不拿实物或不到现场机台旁开早会
★ 客观公正 ★ 积极进取 ★ 乐于育人
★ 诚实守信 ★ 敢于担当 ★ 和谐人际
对企业对工作的态度
● 积极认同 ● 不找借口 ● 注重结果 ● 追求效率 ● 永无抱怨
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道格拉斯·麦格雷戈
• 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X 模式的特点，是管理者对人性作了一个假 定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对 工作没有热诚，如非必要就会加以逃避。 人类只喜欢享乐，凡事得过且过，尽量逃 避责任。所以要使之就范，雇主必须用严 密的控制、强迫、惩罚和威逼利诱的手段 来对付之，例如扣减工资，取消休假等， 使工人能够保证生产水平。
• 1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的 人性方面》(The Human Sideof Enterprise)一文，提出了 有名的“X理论一Y理论”，该文1960年以书的形式出版。 后在韦恩大学取得文学学士学位;
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优秀班组长现场管理 MicrosoftPowerPoint演示文稿
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2020/11/3
优秀班组长现场管理 MicrosoftPowerPoint演示文稿
主要内容
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第一部分
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道格拉斯·麦格雷戈
• 实践证明，以X理论为前提的管理模式造成人才创造性和 奉献精神的不断下降、员工对工作绩效的毫不关心等等不 良后果，日益使人怀疑Ｘ理论是建立在错误的因果概念的 基础上的。因此，麦格雷戈又提出了一个新的Y理论。与 X理论消极的人性观点相对照，麦格雷戈提出了Y理论。 麦格雷戈认为，由于上述的以及其他许多原因，需要有一 个关于人员管理工作的新理论，把它建立在对人的特性和 人的行为动机的更为恰当的认识基础上，于是他提出了关 于Y理论。Y理论对于人性假设是正面的，假定人性本善， 假设一般人在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员 便会热诚工作，在没有严密的监管下，也会努力完成生产 任务。而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任 而且会主动寻求责任感。
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马斯洛需求层次理论
• 马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs），亦称“基本需求层次理论”，是行为 科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯 洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出 。
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社交的需要
• 社交的需要也叫归属与爱的需要，是指个 人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关 怀爱护理解，是对友情、信任、温暖、爱 情的需要。社交的需要比生理和安全需要 更细微、更难捉摸。它与个人性格、经历、 生活区域、民族、生活习惯、宗教信仰等 都有关系，这种需要是难以察悟，无法度 量的。
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ห้องสมุดไป่ตู้ 麦格雷戈
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• 道格拉斯·麦格雷戈 是美国著名的行为科学家，他是50年 代末期涌现出的人际关系学派的中心人物之一（其他还有 马斯洛（Maslow）、赫茨伯格(Herzberg)等人）。
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安全的需要
• 安全的需要要求劳动安全、职业安全、生 活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障 等。安全需要比生理需要较高一级，当生 理需要得到满足以后就要保障这种需要。 每一个在现实中生活的人，都会产生安全 感的欲望、自由的欲望、防御的实力的欲 望。
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• 麦格雷戈出生于1906年
• 在1924年他18岁的时候还是一个服务站的服务员，后在 韦恩大学取得文学学士学位；
• 1935年，他取得哈佛大学哲学博上学位，随后留校任教；
• 1937～1964年期间在麻省理工学院任教，他教授的课程 包括心理学和工业管理等，并对组织的发展有所研究。
• 1948～1954年在安第奥克学院任院长。任院长期间，麦 格雷戈对当时流行的传统的管理观点和对人的特性的看法 提出了疑问。
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尊重的需要
• 尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三 类，包括自我尊重、自我评价以及尊重别 人。尊重的需要很少能够得到完全的满足， 但基本上的满足就可产生推动力。
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生理上的需要
• 生理上的需要是人们最原始、最基本的需 要，如空气、水、吃饭、穿衣、性欲、住 宅、医疗等等。若不满足，则有生命危险。 这就是说，它是最强烈的不可避免的最底 层需要，也是推动人们行动的强大动力。
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• 该理论将需求分为五种，像阶梯一样从低到高， 按层次逐级递升，分别为：生理上的需求，安全 上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自 我实现的需求。另外两种需要：求知需要和审美 需要。这两种需要未被列入到他的需求层次排列 中，他认为这二者应居于尊重需求与自我实现需 求之间。还讨论了需要层次理论的价值与应用等。
自我实现的需要
• 自我实现的需要是最高等级的需要。满足 这种需要就要求完成与自己能力相称的工 作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为 所期望的人物。这是一种创造的需要。有 自我实现需要的人，似乎在竭尽所能，使 自己趋于完美。自我实现意味着充分地、 活跃地、忘我地、集中全力全神贯注地体 验生活。
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