组织理论与设计3-3

战略任务1 战略任务2 战略任务3 战略的行政协调 技术支持协调 岗位 岗位 … 岗位 技术 技术 技术 … 活动 活动 活动 任务的行政协调1 管理支持协调 岗位 岗位 … 岗位 管理 管理 管理 … 活动 活动 活动
任务的行政协调2
工作的行政协调2 工作的行政协调1 岗位2 岗位3 … … 岗位j …
职 权 层 5 级 管理 / 管理
5
3
管理幅度/ 管理幅度/跨度 管理幅度Max= 5 管理幅度Min= 2 管理幅度= 管理幅度 23/5 = 4.6
组织结构的定义 组织结构的定义
结 规 定 了 组 织 构 的 框 架
之 关 间 的 相 互 关 系
管
管理幅度
于 组 织 成 员
跨
度
在此的“设计 ” 是指“为实现特定的 目的和目标，对组织 如何通过分工—协作 完成主要任务、展开 必要活动和工作之基 本关系确定”的工作 过程及结果。
将员工组合为部门的结构方案
） 部门组合（departmental grouping）是结构设计的一 个主要内容，它使员工拥有共同的主管， 个主要内容，它使员工拥有共同的主管，使用共同的资 一起对部门绩效负责， 源，一起对部门绩效负责，并趋向于彼此认同和相互合 作等，而部门组合亦成为信息联系的机制方式（方案）， 作等，而部门组合亦成为信息联系的机制方式（方案）， 并由此形成了常见的五种组织结构形式。 并由此形成了常见的五种组织结构形式。
所谓“理顺” 理顺” 就是活动、工 作都围绕着任 务的完成和目 标的实现，事 事有人负责不 推诿，互相配 合没掣肘。
○ 组织结构的调整更容易了，被推倒重来的情况减少了，亦 组织结构的调整更容易了，被推倒重来的情况减少了， 即组织已经具有了生存和发展的整体有机性和随着环境变 化而变化的结构可调性
观 ，对事物
系 指的
的 和 。
用于思考信息处理的结构设置
机制 泛指某个工作系统或
自然、社会现象的构造、功能 （作用）和相互关系。
横向联系和协调机制阶梯图 横向联系和协调机制阶梯图 和协调机制
设 个 的 或 理、 制
高 要 求 的 横 向 协 调 强 度
信息系统
用 信息和 理 的、 于IT 的系统。 某个 相关的 个 的 的 的
症 状
● 决策迟缓或质量不高 由于组织各层级汇聚太多的问题和决策给高层决 策者，使他们负担过重。这可能是向低层的授权不足所致。 策者，使他们负担过重。这可能是向低层的授权不足所致。另一个导致 决策质量不高的原因是，信息可能没有传达给合适的人。 决策质量不高的原因是，信息可能没有传达给合适的人。该组织中无论 纵向还是横向的信息联系，可能都不能保证决策的质量。 纵向还是横向的信息联系，可能都不能保证决策的质量。 ● 组织不能创造性地对环境的变化做出反应 部门之间没有横向地协调起 这是缺乏创新的一个原因。如营销部门对顾客需要的识别， 来，这是缺乏创新的一个原因。如营销部门对顾客需要的识别，必须与 研究部门对技术进步的认识协同一致。 研究部门对技术进步的认识协同一致。组织结构中也应该将包括环境监 测和创新的职责明确的纳入部门的职责范围。 测和创新的职责明确的纳入部门的职责范围。 ● 明显过多的冲突 组织结构应该能将冲突性的部门目标汇总成一整套组 织整体目标。当各部门按不同的目标各行其是， 织整体目标。当各部门按不同的目标各行其是，或者处于一种为完成部 门目标而牺牲组织整体目标的压力之下时，这样的结构就存在问题。 门目标而牺牲组织整体目标的压力之下时，这样的结构就存在问题。比 如缺乏适当的横向联系机制。 如缺乏适当的横向联系机制。
了组织结构整体（基本） ● 体现并整合了组织结构整体（基本）设计的三方面内容 ● 体现并整合了组织结构定义包括的三方面的关键要素 ● 可以通过组织原则（在管理的基本原则中）的符合性检验 可以通过组织原则（在管理的基本原则中） 除上述外，还要通过预判设计方案的效果进行检审， 除上述外，还要通过预判设计方案的效果进行检审，即 ● 结构整体（基本）设计方案的预判效果是否符合： 结构整体（基本）设计方案的预判效果是否符合： ○ 组织活动、工作、任务之间的关系更理顺了 组织活动、工作、 ○ 组织绩效——实现组织目的、目标的程度会提高了 组织绩效——实现组织目的、 ——实现组织目的 ○ 人们（内部及外部）对方案（组织结构）更满意了 人们（内部及外部）对方案（组织结构）
高 理 流程 团
职
职能 部门1
职能 部门2
…
职能 部门h
流程1 管
流程1
1wk.baidu.com
团队11
团队12
团队13
…
团队1i
横 向 型 结 构
流程2 管 团队21 团队22 流程2
2
团队23
…
团队2j
…
流程m 管 团队m1
…
…
…
流程m
…
…
…
m
团队m2
团队m3
…
团队mk
3.5 组织设计的应用
结构的连续流
——竞争战略与主导结构的对应选择 ——竞争战略与主导结构的对应选择
首席执行官
职能 组合 工程
营销
制造
会计 虚拟/ 虚拟/网络 组合
制造
事业部 组合 事业部1 事业部1
首席执行官
战略
&
营销
分销 横向 组合 人力资源 财务 物流
事业部2 事业部2 多重 组合
事业部3 事业部3 首席执行官
首席执行官
营销 项目1 项目1 项目2 项目2
制造 核心流程1 核心流程1 核心流程2 核心流程2
的认识或看法。
3.3 基于信息处理观的组织结构设置 基于信息 信息处理观的组织结构设置
信息 ——降
低或消除不确 定性的知识。
以效率为中心与以学习为中心的组织结构特征比较及对应选择
为学习设计的横向型组织 以横向信息联系型结构为主 主 导 结 构 模 式 为效率设计的纵向型组织 以纵向信息联系型结构为主 任务专业化 严密的层级链， 严密的层级链，规则多 纵向沟通和报告系统 很少设有团队、 很少设有团队、任务小组和整合人员 集权的决策 纵向联系的主要是为了组织的控制目的而设计的，横向联系强调的 纵向联系的主要是为了组织的控制目的而设计的， 是横向的沟通与协调。 是横向的沟通与协调。 任务共享，授权 任务共享， 松散的层级链， 松散的层级链，规则少 横向、 横向、面对面的沟通 许多团队和任务小组 分权的决策
！
常见的五种组织结构形式
战略投资 法律公关
人力资源
生产制造
....
市场营销
民用照明 事业部 生产制造
…
…
会计财务
医疗设备 事业部
…
每种组织结构形式各有不同的优点和缺陷或不足，所以经常在一个组织中，会出现 每种组织结构形式各有不同的优点和缺陷或不足，所以经常在一个组织中， 以某种组织结构形式为主的同时， 以某种组织结构形式为主的同时，不同的组织结构形式共存或混合的情况。
岗位1
…
岗位m
工作活动1 工作活动2 工作活动3 工作活动4 … 工作活动k … 工作活动n-1 工作活动n
所谓“理论有效 ”，就是仅就尚未 “ 实际运行的组织结构设计方案，反映出 能够更有效率的实现组织目的、目标。
结构整体（基本）设计方案的“理论有效”的检审 结构整体（基本）设计方案的“理论有效”
学习型组织
授权、信息共享、决策分权等， 授权、信息共享、决策分权等，使每个成员致力于 识别和解决问题， 识别和解决问题，在适应多变环境及不同客户需要的 过程中， 过程中，实现组织设定的目标
组织再造成为水平结构
按照核心流程组织， 按照核心流程组织，使结构 扁平化。特定活动组合成共同 扁平化。 努力创造顾客价值的团队
整合，可以
指“权衡和综 权衡和综 合”，也可指 产生了①学习 ① 效应：成员认 效应 识了组织并依 此认识考虑自 己的言行，② ② 协同效应：形 协同效应 成了不同的活 动、工作、任 务之间的协调 关系，③共享 ③ 效应：明确了 效应 那些可以共同 利用的资源， 并因这些效应 而合成了组织 力量的状态。
第三章 组织结构的基础 3.1 组织结构的概念 3.2 组织结构整体（基本）的设计内容 组织结构整体（基本） 3.3 基于信息处理观的组织结构设置 3.4 组织结构的形式 3.5 组织设计的应用
3.1 组织结构的概念 组织结构的概念
人类在认识过程中，把所 人类在认识过程中， 感觉到的事物的共同特点抽出 加以概括，就成为概念， 来，加以概括，就成为概念， 用以说明客观事物的一般的、 用以说明客观事物的一般的、 本质的特征。 本质的特征。 系统首先是一组概念和关系 的组成， 的组成，发现和解决问题的思 路也常常是由一个概念引导出 的一系列有关概念形成的—— 的一系列有关概念形成的 概念化过程。 概念化过程。
传统的垂直结构
在稳定的环境及 常规和工程技术中 相当有效
横向协作的矩阵和团队结构
围绕特定任务或项目的完成， 围绕特定任务或项目的完成， 提供了跨职能沟通与合作的方式
组织结构的演化
横向联系（手段）与横向结构概念及形式之不同 横向联系（手段）
求 的 横 向 协 调 强 度
要
管理 部门 部门 队
高层管 理团队
纵向控制 ——稳定目标与效率 稳定目标与效率 职能 结构 差异化
主导结构模式
设有跨职能 团队或整合人 员的职能结构 事业部 结 构 矩阵 结构
横向协调 ——学习、创新与适应性 学习、 学习 横向 结构 虚拟网络 结 构
主 导 战 略
模 式
主导战略： 主导战略：差异化 战略目标：差异化、创新、 战略目标：差异化、创新、 应、 性、 应、 性、 主导战略： 主导战略：成本领先 战略目标： 模、 战略目标： 、 模、 效率、稳定性、 控性、 效率、稳定性、 控性、
战略 战略目 的 与 适 的 适 的 结构 式 定 或
标 的
主
或 式的
结构无效
de
高层管理者要定期评价组织结构， 高层管理者要定期评价组织结构，判别即有的结 构是否适合变化的需要。 构是否适合变化的需要。…… 作为一般规则， 作为一般规则，当组织结构不适合某个或某些情 境变量的变化需要时， 境变量的变化需要时，会出现以下一个或多个结构 无效的症状： 无效的症状：
本质（实质）是指事物 本质（实质）
本身所固有的、决定事物 性质、面貌和发展的根本 属性。事物的本质是隐蔽 的，是通过现象表现的， 不能简单的直观去认识， 必须透过现象掌握本质， 可以采用辩证唯物和历史 唯物的方法。
3.4 组织结构的形式
切忌不要落入形式主义的陷阱 所谓的“ 所谓的“形式主义”就是指片面地 注意形式不管实质的工作方式， 注意形式不管实质的工作方式，或 只看事物的现象而不分析其本质的 的思想方法。 的思想方法。
的 的 设 的 某个
、 。
会。
工作。
某
的 理 的 系。 设 的 工作 置
或 工 或 。
高 的 和
结构的信息系 统 设
能 现 的 和 信 的结构 。
息
形式是重要的，但不是唯一的，形式只有服务于 形式是重要的，但不是唯一的， 本质（实质） 才能发挥其作用。所以形式是可以 本质（实质） 才能发挥其作用。 变的，可以是多样的，组织结构可以是混合的—— 变的，可以是多样的，组织结构可以是混合的—— 一种为主的结构中兼容其他形式， 一种为主的结构中兼容其他形式，或没有主要结构 的几种形式兼容，甚至是没有结构的形式， 的几种形式兼容，甚至是没有结构的形式，如美国 戈尔公司（ 组织理论与设计》 戈尔公司（见《组织理论与设计》第7版）。
3.2 组织结构整体（基本）的设计 组织结构整体 基本） 整体（
整体 ，在此是
指整个组织或组织 结构设计的全局。
基本 在此是指主要的、
起点的、大体的。
组织结构整体（基本）的设计包括三方面内容 组织结构整体（基本）
需要完成的对组织有战略意义的工作活动或规定的工作活动。 需要完成的对组织有战略意义的工作活动或规定的工作活动。 部门组合——将使用共同的资源（如都使用某个设备）、存在直接影响的 将使用共同的资源（ ）、存在直接影响的 部门组合 将使用共同的资源 如都使用某个设备）、 关系（紧邻的上下工序）、一起履行某种或某些专业职能或职责（如成本 关系（紧邻的上下工序）、一起履行某种或某些专业职能或职责（ ）、一起履行某种或某些专业职能或职责 核算和成本控制）、合作承担实现某个目的或目标的专项任务（ ）、合作承担实现某个目的或目标的专项任务 核算和成本控制）、合作承担实现某个目的或目标的专项任务（如开发提 高市场占有率的新产品） 高市场占有率的新产品）等。 报告关系或指挥链——用垂直线将组织所有成员联系起来的上下级命令指挥— ——用垂直线将组织所有成员联系起来的上下级命令指挥 报告关系或指挥链——用垂直线将组织所有成员联系起来的上下级命令指挥—服从报 告的关系。 告的关系。 目标