老总如何与员工沟通坦诚相待最重要.

老总如何与员工沟通坦诚相待最重要

企业的管理运营，其实质就是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通，是沟通的最高形式和内容。沟通是完成企业管理根本目标的主要方式，缺乏老总与员工之间的沟通，会使老总对员工不能进行有效的管理，增大企业的资源内耗；也使得员工缺乏对企业精神的理解与共识，更不可能认同企业的共同使命、完成企业

的共同目标。

作为企业管理者，要有“员工为我，我为员工”的概念，员工同样是合作伙伴。要站在平等的角度上来理解沟通工作的范围和对象。为你工作的是人而不是机器，人是有理智有感情的动物。所以我们不应该仅仅只看到公司眼前的利益，同时也应该重视员工的感情和需要，这才是企业快速运营的解决之道，也是适应新时期以人为本的沟通工作新理念。

关心员工

我们需要了解员工的利益、员工遇到的难题，注重员工能力

的培训。

员工能拿多少薪水，永远是他们最关心的问题。公司能否保障和改善员工的待遇，是能否实现沟通的重要依据。因此，在开展沟通工作前，我们必须正视并争取尽快解决这些问题。尽最大努力创造条件，维护员工的利益，使员工能真切感受到来自公司管理层的关心和温暖，从而提高员工对沟通工作的认同感。

老总们常常会以为，在对员工交代工作时，主动询问员工有没有问题，是一种很善意且实际的沟通。但老总与员工在客观上存在着地位差距，员工们在工作中被老总问及有没有问题时，往往唯唯诺诺或表示没有问题。实际上，沟通在这里出现了断痕。

员工的能力有高有低，在交代具体工作中，不能期望每个员工都能迅速准确地了解工作的性质和意向，存在问题是难免的。要让员工主动提出工作中的问题，老总们在重视员工工作的同时，应经常关注员工的日常生活。闲暇时聊聊堵车和天气，或是音乐和时尚之类员工感兴趣的话题，是拉近与员工距离的好方法。如果公司在原则上难以解决员工的需求，要及时地向员工说

明以得到员工的理解。

公司应尽力为员工创造学习条件，加强职业技能培训，丰富培训内容，提供必要的学习时间，投入必要的培训经费；在员工为公司创造更大效益的同时，实现员工待遇的提高。

与员工互动

老总们都不希望自己的公司如同一潭死水一般没有生气，可是在会议或是工作报告等很多情况中，却经常存在这样的问题。要提高员工发表意见的热情，应对每个员工提出意见表现出乐于倾听的态度。无论这个意见是否有益，都表示至少在这件事上员工是站在公司的角度，在为公司着想。

在一些公司决策中发扬民主精神，带动员工讨论，并把集体讨论中产生的有益的意见和智慧都及时反映到公司的决策中来，这能充分的提高员工的积极性和创造性，使员工乐于以公司利益为主，为公司着想；同时也能使公司的决策更能切合具体实际，

实现最大利益。

老总们应熟练地完成身份转换，在公司里是上司，在公司外则是与员工无拘无束的朋友。在更为自然的环境中与员工沟通，往往能达到在公司里难以达到的效果。

“老总”的作风

坦诚。作为老总，对员工坦诚相见，无疑会给自己平时的威严中增加几分亲和力，员工能从中感觉到来自老总的善意，容易心情愉快，畅所欲言。从而建起与员工的感情桥梁，方便进行有

针对性的一对一交流。

幽默。不苟言笑只会增加员工对老总的敬畏，在适当的场合开个玩笑，不仅能缓和紧张气氛，更容易建立起人格魅力从而感

染员工，以做到更有效的沟通。

理解。训斥没有完成工作的员工往往使员工对工作产生抵触情绪，而招聘新人的成本比与员工沟通使其顺利完成工作的成本要大得多。一项工作没有及时完成，并不能完全否定员工在其中付出的劳动与努力，起到影响作用的往往是员工努力的方向正确

与否、工作期限的制定、客观条件等等原因。作为公司管理者应综合考虑各种因素来对员工进行评定。

尊重。老总与员工是雇佣与被雇佣的关系，公司还是以最终利益的实现为主。这不表示老总实行强权，重视员工也并不代表一味的宽容，要做到令行禁止、赏罚有度，才是平衡老总与员工之间的关系、实现企业管理运营的方式手段。

1.设立明确可信的目标。告诉你的员工你要将组织带往何处，无论是对一个项目小组还是对整个公司。要具体，不要过分承诺或承诺不够。

2.获得利益相关者的支持。吸引你的员工的身心和头脑。用各种可能的发展来激励他们，然后寻求他们的支持。使你的员工承诺他们将要做什么，什么时候做和如何去做。

3.培训、培训、培训。领导艺术在很大程度上是关于通过他人获得成果。人们要获得成功必须拥有他们所需的工具和资源，以及你的个人参与，而且也需要一直提供充足的反馈信息。许多高层领导都形成习惯，通过对进步提出表扬和建议定期培训他们的直接下属，而不是等到年终的绩效评定。

4.走出来，到锋线上去。随着项目或企业前进，甚至是后退，确定你处于前沿和中心，帮助操控方向。

5.发布行动号召。在面对不可预见的情况时，你会需要改变方向吗？或者你需要激励团队前进吗？大声讲出来并寻求人们的支持。告诉人们需要做什么和什么人来完成不是细枝末节管理，这是领导力！让我们实现我们的计划，掌握我们的要领，然后带着胜利回家———就这么简单。

6.强调沟通属于每个人。不是仅仅领导需要沟通，员工们需要加强彼此间和在公司层级向上和向下的沟通技巧。如果只有领导在讲话，那么整个组织就会沉默。强调沟通的团队、部门，甚至是整个组织看起来拥有更好的目的性和整体感。为什么？因为人们花时间使彼此了解信息，了解正在发生的情况。

7.身体力行。仅以语言为基础进行的沟通不能获得成功，它必须不断通过行动强化。就像语言一样，行动源于组织的文化和价值观。运用语言来支持他们的行动和举止的领导能够使他们的下属增添活力、精力充沛、情绪激昂、热情饱满，以取得他们渴望的成果。》我要参加形象提升课程

如何改进和员工沟通的致命伤

你常常和员工个别谈话，但是你和员工之间，真的有良好的沟通吗？沟通时的一些小细节，可能带来大影响。

仔细回想你和员工上一次谈话的情形。在听员工说话时，你在做什么？是仔细聆听，还是听而不闻？在对员工说话时，他们又在做什么？是听得津津有味，还是昏昏欲睡？

主管和员工沟通时的小细节，会影响员工对主管、公司以及工作的想法。通常，员工会从主管和他们的沟通中找寻蛛丝马迹。他们很注意主管说了什么，以及没说什么。他们也很在意主管的聆听能力，以及他们关心员工的程度。如果主管疏忽了一些小细节，会成为和员工沟通的致命伤。

「企业利润」（Bottom Line/Business）杂志报导，当员工和主管有良好的沟通时，员工会比较乐在工作，而且生产力会比较高。好的沟通首重聆听技巧，再来是表达能力。在聆听方面，常见的致命伤有四种：

致命伤一：听而不闻。员工在意的不是主管听到了多少，而是主管听进了多少。如果主管没有真心聆听员工所说的话，员工会觉得主管根本不在乎他们，他们也会变得不在乎主管或主管所说的话。如此一来，便形成了沟通上的恶性循环。

致命伤二：先说再听。当员工有了问题时，很多主管会把员工找来，把自己的想法告诉他，并且指示他应该如何解决这个问题。在这种情况下，该员工很可能会觉得自己被特别警告，所以他会变得有防御心，对主管的要求产生敌意。

■改进之道：主管可以用聊天的方式开头，例如：「最近工作如何？哪些部份做得比较顺利？哪些部份做得比较不顺利？」把先说再听的情形转为先听再说。这样等于邀请员工分享他对工作的想法，同时也预为主管要说的话铺路，营造出比较自然的谈话气氛。

致命伤三：鸡同鸭讲。不论说话的人是主管或是员工，听话的一方不一定能接收到正确的讯息。为了避免产生误解，当员工在说话时，主管除了仔细聆听外，也要简单复述已经听到的部份，以确定没有听错员工的意思。这么做也可以让员工知道，主管真的在乎他们的谈话。

致命伤四：一心二用。如果主管在和员工谈话时，一边还在看电子邮件或做其它琐事，员工会觉得他们不受重视。而且因为主管心不在焉，员工可能要花比较长的时间来传达想法。

■改进之道：当主管需要和员工谈话时，可以事先约好，并且先确定谈话时间，以及大致会进行多久。如此可以让双方认真看待谈话，而非只是可有可无的闲聊。

在表达关心方面，常见的致命伤有三种：

致命伤一：说太少。有些主管把话都往心里放，很少加入办公室里的闲聊，也很少向员工提及公司的状况。尤其是当营运情况不良时，他们更少和员工沟通。当员工无法从主管那里得到任何信息时，他们会以自己的推测或听来的谣言揣想真实的情况。通常这种揣想会丑化实情。

■改进之道：当公司出现问题时，主管要集合员工，把问题摊开来说。告知员工公司目前采行的解决方法，并让员工有表达看法及提供建议的机会。

致命伤二：说太多。有些主管只是不断地说，从来不管员工的反应。这种主管不仅无法学到任何事情，而且员工在面对这种无止境的演讲时，通常会觉得兴味索然。

■改进之道：如果是一对一的情形，主管要做到先听再说。如果是召开会议，主管一开始要先简述召开会议的目的，然后把八○℅的会议时间，都花在聆听员工对会议主题的看法上。在会议结束前，简短地总结所听到的意见，告诉员工公司预备采取的因应措施，并且谢谢他们提供意见。

致命伤三：找错说话对象。许多主管会把甲员工的问题告诉乙员工，希望能得到一些内幕消息。一开