业务流程重组项目ppt
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培训课件：企业业务流程与业务流程重组29页PPT
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
培训课件：企业业务流程与 业务流程重组
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
《业务流程重组课程》课件
跨部门协作障碍
总结词
业务流程重组过程中，跨部门协作的障碍可能导致业 务流程不畅或效率低下。
详细描述
为了克服跨部门协作障碍，组织需要建立有效的沟通机 制和协作流程，促进部门间的信息共享和协同工作。这 可能涉及到跨部门团队的建立、定期会议和报告制度的 设立，以及解决冲突和协调问题的机制。同时，培养员 工的团队协作意识和跨部门领导能力也是解决这一问题 的关键。
流程优化工具
流程优化工具
通过使用专业的流程优化工具，对业务流程进 行全面分析和优化，提高业务效率和绩效。
流程优化工具
BPMN模型、流程优化软件等。
流程优化工具步骤
确定优化目标、分析现有流程、设计新流程、 实施新流程。
CHAPTER
04
业务流程重组的实施过程
项目启动与团队组建
项目启动
明确项目目标、范围和预期成果，建立项目 组，分配角色和责任。
详细描述
最初，业务流程重组强调对业务流程的根本性再思考和彻底性再设计，注重跨部门、跨 职能的协同工作。随着信息技术和管理理论的发展，业务流程重组逐渐与精益生产、六 西格玛等管理方法相结合，形成了更为系统化的企业管理体系。同时，随着云计算、大
数据等技术的发展，业务流程重组也在不断拓展其应用领域和优化方式。
要点二
详细描述
员工可能因为对变化的恐惧、对未知的担忧、失去工作安 全感等原因而抵制业务流程重组。为了克服这一挑战，组 织需要积极与员工沟通，提供培训和转岗机会，建立清晰 的变革目标和愿景，以及激励和奖励机制。
数据安全与隐私保护
总结词
随着业务流程重组过程中数据的流动和共享，数据安全 和隐私保护成为重要的问题。
《业务流程重组课程》 ppt课件
业务流程重组课程ppt课件
24
BPR与BPI 两种方法：各有特点 •渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解 现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新 流程； •全新设计法（Clean sheet approach）：从根本 上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸 上重新设计流程。
25
BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比
业务流程改进
传统的 顾问方法
管理变革目标
流 程
以管理 为导向的方法
传统的 IT 方法
自动化 信息技术
26
BPR/ERP的结合
BRP/ERP的有效结合是保证项目实施效果的关键。脱离了BRP的ERP容易变成手工作业的模拟 ，脱离了ERP的BPR难以真正运行。
BPR顾问需了解ERP设计思想和流程； 业务流程要兼顾管理模式的改进和IT支撑的有效； ERP中实现的是目标流程，而不是现状流程；
推出可操作性的实施方法与步骤
38
BPR项目实施方法
总体规划
项目启动
流程描述及诊断分析
流程设计
配套管理设计 新旧体系转换
持续 改进
项目总结
39
BPR项目实施方法
BPR项目实施阶段划分 阶段 活动
s1
总体规划
s1A1
得到管理层支持 与委托
s1A2
了解企业战略目 标、内部需求、 IT建设
s1A3
确定项目目标、 范围
s1A4
确定项目组成员
s1A4
项目预算和计划
s2
项目启动
s2A1
项目启动大会
s2A2
内部BPR理念培训
s3
流程描述与诊 断分析
s3A1
了解现状 描述现有流程
业务流程重组基础(PPT 51页)
Enabling processes are those by which enable strate-gic and operational processes to be carried out, such as HRM, accounting, MIS, … ;
Doing this usually cuts across the functional
department.
26.01.2020
Business Process Re-engineering
8
Process Oriented Approach
BPR emphasizes a “process” view which cuts across the functional hierarchies to reach the customer.
No single point of contact; Unproductive work exists because of
functional boundaries which result in many tasks being done simply to satisfy the internal demands of the it’s own organization.
Value-adding Activities
26.01.2020
Business Process Re-engineering
12
Scale and Scope of Process
The scale of the process depends on what it is performing, which could be a very simple set of tasks or a highly complex set of interrelated activities;
Doing this usually cuts across the functional
department.
26.01.2020
Business Process Re-engineering
8
Process Oriented Approach
BPR emphasizes a “process” view which cuts across the functional hierarchies to reach the customer.
No single point of contact; Unproductive work exists because of
functional boundaries which result in many tasks being done simply to satisfy the internal demands of the it’s own organization.
Value-adding Activities
26.01.2020
Business Process Re-engineering
12
Scale and Scope of Process
The scale of the process depends on what it is performing, which could be a very simple set of tasks or a highly complex set of interrelated activities;
业务流程重组基础(PPT 51页)
siness Process Re-engineering
14
Levels of process
Strategic Processes
Operational Processes
Enabling processes
13.11.2019
Business Process Re-engineering
Doing this usually cuts across the functional
department.
13.11.2019
Business Process Re-engineering
8
Process Oriented Approach
BPR emphasizes a “process” view which cuts across the functional hierarchies to reach the customer.
The organization is made up of a number of sub-organization in the form of groups of specialists known as functions, each of which has its own management hierarchy.
Value-adding Activities
13.11.2019
Business Process Re-engineering
12
Scale and Scope of Process
The scale of the process depends on what it is performing, which could be a very simple set of tasks or a highly complex set of interrelated activities;
14
Levels of process
Strategic Processes
Operational Processes
Enabling processes
13.11.2019
Business Process Re-engineering
Doing this usually cuts across the functional
department.
13.11.2019
Business Process Re-engineering
8
Process Oriented Approach
BPR emphasizes a “process” view which cuts across the functional hierarchies to reach the customer.
The organization is made up of a number of sub-organization in the form of groups of specialists known as functions, each of which has its own management hierarchy.
Value-adding Activities
13.11.2019
Business Process Re-engineering
12
Scale and Scope of Process
The scale of the process depends on what it is performing, which could be a very simple set of tasks or a highly complex set of interrelated activities;
业务流程重组(BR)( )ppt课件
26
BPR的主要思想与原则
随着信息技术的发展及其在企业的应用，以 及员工素质的提高，信息处理完全可以由处在各 不同业务处理流程中的人员自已完成。通过业务 流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过 信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享 使用。
27
BPR：从流程层面切入
异的流程管理
优异的流程运营需要有优
注重整体流程最优的系统思想 在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割 成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理 部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的 提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度 满足顾客的不断变化的需求。对企业进行业务流程 重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中 的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节 或作业任务的最优。
5
福特北美汽车公司付款重组后的新流程
采购部
发送采购订单电子数据 采购订单
供应商
验收部
收货确认 启示： 货物
•IT支持
•务集成 电子付款
应付帐款 部门
中央数据库
发票
6
Ford公司流程重建的成果
福特公司的新流程采用的是“无发票”制 度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票 中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称 、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也 必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并 使得财务信息更加准确。
9
其他的成功案例
柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一 次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%， 从原来的38周降低到19周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压 缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩； IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天 缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；
业务流程重组培训课程(PPT59张)全篇
业务流程重组概述
业务流程重组的三个发展阶段： 第一阶段（19世纪80年代到20世纪初）：思
想萌芽期。 重组的概念早在19世纪末期的管理理论中
就出现了，“使流程最优”。
业务流程重组概述
业务流程重组的三个发展阶段： 第一阶段 19世纪80年代，美国“科学管理之父”泰罗
鼓励管理者们运用流程重组方法来寻找最 好的工作流程，以提高劳动生产率。
业务流程重组的程序与技术
业务流程重组的具体方法 核心流程的系统化重组 整合：对于经过清除或简化的流程，应用
系统化的方法进行有机的调整和组合，使 得整个流程顺畅、连贯，更好的满足顾客 需求，实现流程的目的。
业务流程重组的程序与技术
业务流程重组的具体方法 核心流程的系统化重组——整合 被整合的环节：活动、活动的承担者、流
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序 六阶段实施法：配罗斯的研究报告将248家
企业在实施业务流程重组项目的不同阶段 所分别开展的工作和相关活动进行概括。
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序 六阶段实施法：计划和启动阶段、调查研
究及发现阶段、设计阶段、审批阶段、实 施阶段、后续工作阶段。
理行为之中，流程重组的最主要的目的是 清除非增价值流程和环节，简化复杂环节， 提高效率。
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序 三阶段实施法：永道咨询，间断业务流程
重组法，特点是按工作推进过程中所表现 的出的组件、任务与典型活动的不同而把 业务流程重组过程划分为三个阶段。 表9-1 p.407
业务流程重组概述
根据迈克尔·哈默的定义，流程是一组能 够一起为企业创造价值的相互关联的活动 进程。
流程最终是为企业创造价值而存在； 流程是一组相互关联的活动的集合； 这组活动应该联动发挥协同作用。
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流程使用者的主动工作与各方领导的大力配合
掌握流程 图绘制方 法
3
业务流程图的绘制
流程重组简介
– 流程重组的概念 – 流程重组的产生背景 – 从功能到流程的观念 – 流程重组收益和成功因素 – 流程重组标准步骤
现状流程 未来流程样本 操作手册
4
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
什么是业务流程？
业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动 业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门 业务流程能够贯穿始终地反映经营情况
全球最佳实践
1. 经过培训由xx 人员绘制现有的 流程 2. 安达信根据现 有的流程提出 初步意见 3. 针对初步意见 xx进行内部讨论 并与安达信进行 沟通 4. 安达信正式提 交流程改进建 议 5. 根据建议xx进 行未来流程的 优化
流程使用者的主动工作与各方领导的大力配合
2
流程绘制培训的目标
与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致； 经过挑选的业务重组小组；
计划和启动
精心挑选的咨询顾问或外部专家；
排除会议干扰； 向小组主管传达项目目标，并开始与(企业)组织进行沟通； 训练业务重组小组；
开始(业务)变更管理行动并有一个精心准备的沟通(交流)计划
8
注：上表资料来自248家不同行业企业
对新流程实施持续改进方案；
向委员会和高层经理人员发表最终报告，以获得认可。
注：上表资料来自248家不同行业企业
11
流程重组的收益是什么？
流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最有价值的，因为它可 以从工作中许多方面确定应当改善的地方，例如：
了解工作流程：流程图可以帮助每个人了解在组织内部正在运转的流程和每个员工
与委员会主管及关键的高级经理交流；
深入现场或参加学术交流； 从外部专家和咨询顾问获取有用的信息
注：上表资料来自248家不同行业企业
9
企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）
阶段
相关活动
创新设想（头脑风暴法、灵机一动），创造性思维； 进行“如果——那么”设想，其他公司的成功经验； 由领域专家形成3~5个模型，吸收不同模型的长处形成综合模型； 建立理想的流程场景； 定义新的流程模型并用流程图描述这些流程； 设计与新流程适应的组织结构模型； 定义技术需求，选择能够支持新流程的平台； 将短期成果与长期效益分开
7
企业在流程重组的不同阶段所开展的工作
阶段
相关活动
识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果；
识别重组的关键流程； 任命高级主管并成立专门委员会； 获得高层经理人员对业务重组项目的支持；
准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标，精 心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划；
企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）
阶段 相关活动
对其他公司进行基础性的研究； 通过与客户面谈，核心小组识别当前需求及未来需求； 与雇员及经理人员交流以了解业务实际并通过头脑风暴法获取业务
变更的灵感；
研究相关著作及期刊杂志，以了解行业发展趋势并寻找最佳实践方
调查研究及发现
法；
在一个较高的层次记录“As-Is”流程及相关数据，寻找差距； 回顾技术改造及可选项；
设计
审批
代价与收益分析报告，明确的投资回报； 对客户及雇员影响的评估； 对竞争地位变化的评估； 为高级经理人员准备实际案例； 争取评估会，以向委员会和高级经理人员展示并获得批准（项目实 施）
注：上表资料来自248家不同行业企业 10
企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）
阶段
开发支撑系统；
相关活动
业务流程及组织模型的详细设计；详细定义新的任务角色；
实施
实施的导航方案及小范围的实验； 与员工就新的方案进行沟通，制定并实施变更管理计划； 制定阶段性实施计划并实施；
制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训
定义关键的衡量标准以进行周期性地评估；
后续工作
评估新流程的效果；
3.
过去20年来：从目标管理、分散投资、Z理论、追求“卓越”、一分钟经理、走动管理
、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣
4.
众多企业应用了信息技术（IT），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而
对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。
企业流程重组（BPR）应运而生
• 以客户为主
“重新开始”
6
流程重组的产生背景
1. 十九到二十世纪 ：企业内须层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式，成 为管理日益庞大的企业组织 2. 进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端；3股不 容忽视的“3C”力量，即顾客（Customers）；竞争（Competition）和改变（Change）驱 使企业进入了一个崭新的领域。
5
什么是业务流程重组？（续）
重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本、服务、质量、速度等方面改善公司 业绩。
基本目标
有序地安排流程来更好的服务客户和创造增值服务
方法 • 流程是定向的 产生效益 • 适当的规模 • 创建连续改善质量的平 台/基础 • 降低成本 • 有效的利用信息，技术和 人力资源 • 消除官僚作风 • 信息系统化
xx证券股份有限公司
业务流程重组项目
流程绘制、风险点识别、岗位描述 方法培训
天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632
培训内容
业务流程图的绘制
主要风险点的寻找与控制 岗位职责描述
1
xx业务流程重组项目 流程审阅工作方法
工作的具体内容。对特定活动以及这些活动和其它活动之间的关系的较好的理解使 经理可以制订有效的决策并形成部门之间良好的工作关系。
资源的利用：流程图可以帮助经理有效地使用人力和物力。流程图使那些较多参与
流程制做方法的培训有助于xx未来流程的编制人员掌握流程图的绘制技术与
工作方法
全球最佳实践
1. 经过培训由xx 人员绘制现有的 流程
2. 安达信根据现有 的流程提出初步意 见
3. 针对初步意见xx 进行内部讨论并与 安达信进行沟通
4. 安达信正式提交 流程改进建议
5. 根据建议xx进 行未来流程的 优化