公共项目管理与评估复习

公共项目管理与评估复习一、名词解释：1.项目：是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。

2.公共项目:是指直接或间接向社会提供公共消费品。

包括城市基础设施项目、公共卫生系统、教育项目、文化项目、体育项目。

3.项目管理：就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目相关者的要求和期望，是指导项目从开始、执行，直至终止的过程，目的是使项目效益最大化。

4.公共项目管理：是指为了社会公共利益，由财政或社会出资的项目管理活动。

5.项目评估：就是在直接投资活动中，在对投资项目进行可行性研究的基础上，从企业整体的角度对拟投资建设项目的计划、设计、实施方案进行全面的技术经济论证和评价，从而确定投资项目未来发展的前景。

6.公共项目评估：根据项目的预期目标，在技术可行性的基础上，从社会整体的角度对实施项目的计划、设计、实施方案等过程进行全面的技术、经济、社会影响进行论证和评价，作出综合性评价，为项目的未来发展提供可靠的处理依据。

7.公共项目综合管理：是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。

包括：项目计划制定、项目计划执行、整体变更控制。

8.公共项目时间管理：也叫进度管理或项目周期管理，指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内完成，对项目活动进度和日程进行的管理过程。

它和项目成本管理、质量管理合称为项目管理的三大支柱。

9.公共项目质量管理：是指通过制定质量方针、建立质量目标和标准，并在公共项目生命期内持续使用质量计划、质量控制、质量保证和质量改进等措施来落实质量方针的执行，确保质量目标的实现，最大限度地使顾客满意，是围绕公共项目质量所进行的指挥、协调和控制等活动。

10.公共项目沟通管理：项目沟通管理包括为了确保项目信息即使适当地产生、收集、传播、保存和最终配置所必需的过程。

公共项目需要有效的沟通以确保我们在适当的时间以低代价的方式使正确的信息被合适的人所获得。

对有效沟通经典的文献定义包括：信息的交换、传递信息的行为或例子、口头或书面消息、有效地表达思想的技术及个体之间通过一套共同的符号系统交换思想的过程等内容。

11.公共项目范围管理：是指对公共项目产出物范围和公共项目工作范围的全面规划、定义、确认和控制等方面的公共项目管理工作。

12.公共项目成本管理：是公共项目管理的一个重要组成部分，它是在整个公共项目的实施过程中，为了确保公共项目在核准的成本预算内，按时、保质、经济、高效地完成公共项目既定目标而开展的一种必要的公共项目管理。

公共项目风险管理：是指识别潜在风险、评估风险对项目的潜在影响，以及制定并实施计划以便将影响控制在最低程度的工程。

13.公共项目采购管理：是指在公共项目的实施过程中，公共项目组织为了达到公共项目的目标，从组织外部获取物料、工程和服务所需的管理过程。

14.公共项目人力资源管理：有效发挥每个参与项目的人员的作用的过程。

其过程包括：组织计划编制、获取相关人员、团队建设。

15.项目经理：从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对建设工作实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要管理岗位；从从业角度，指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。

16.项目组织形式（（职能式、矩阵式、项目式）优缺点）项目组织结构形式有职能式、项目式、矩阵式。

职能式项目组织结构：①优点：⑴有利于企业技术水平的提升；⑵资源利用的灵活性与低成本；⑶有利于从整体协调企业活动；②缺点：⑴协调的难度；⑵公共项目组成员责任淡化。

项目式项目组织结构：①优点：⑴目标单一，协调容易；⑵公共项目组成员责任重大；②缺点：⑴不利于企业技术水平的提升；⑵资源独占，造成资源浪费；⑶不利于从整体协调企业活动。

矩阵式项目组织结构：①优点：⑴只要时间上不与其他公共项目冲突，公共项目经理通过职能经理有权调用公司资源；⑵可以为每个公共项目单独制定政策和程序，只要不与公司的政策和程序相冲突；⑶公共项目组成员与公共项目具有很强的联系，但对职能部门也有一种“家”的感觉；⑷对变化、冲突的解决以及公共项目的需求能快速做出反映；⑸技术骨干充分共享，公共项目成本实现最小化，能够建立一个很强的技术基础；⑹可以平衡资源以保证各个公共项目都能完成各自的进度、费用及质量要求；⑺职能组织对公共项目主要起支持作用，压力分散在职能团队和公共项目团队之间，权力与责任共担；②缺点：⑴信息流、工作流多维化，员工需要不断向横向公共项目经理和纵向职能经理报告；⑵不断变更优先公共项目，资源在不同公共项目中的分配较困难，容易引起公共项目经理之间的斗争，公共项目目标而非公司整体目标成为公共项目经理考虑的核心；⑶对公共项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求，容易引起职能组织与公共项目组织间权力的失衡，必须注意职能组织与公共项目组织间的权力平衡；⑷组织开始运行以前和初期，需要更多的时间和精力来制定政策和程序，特别是公共项目经理和职能经理的任务分工和管理职能分工，以及确定清晰的工作流程和信息流程；⑸冲突的产生和决定可能会不断发生；⑹各个公共项目独立运行，必须谨防出现重复工作，提高成本效率。

17.PMBOK：（Project Management Body Of Knowledge的缩写），即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。

18.PERT：（Program/Project Evaluation and Review Technique）即计划评审技术，利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。

它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。

19.CPM：（Critical Path Method）即关键路径法，又称关键线路法，是一种计划管理方法，它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。

它用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，在一定工期、成本、资源条件下获得最佳的计划安排，以达到缩短工期、提高工效、降低成本的目的。

20.PDCA：由美国的管理专家戴明博士首先提出的，也称为“戴明循环”。

这里的P指计划（Plan），D指实施（Do），C指检查（Check），A指处理（Action），他们分别代表了实施公共项目质量管理的四个阶段，共同组成了一个质量管理循环体系。

计划P（Plan）管理的计划职能，包括确定或明确质量目标和制定实现质量目标的行动方案两方面。

实施D（Do）实施职能在于将质量的目标值，通过生产要素的投入、作业技术活动和产出过程，转换为质量的实际值。

检查C（Check）指对计划实施过程进行各种检查，包括组织的自检、互检和专职管理者的专检。

处置A（Action）对于质量检查所发现的质量问题或质量不合格，及时进行原因分析，采取必要的措施，予以纠正，保持公共项目质量形成过程的受控状态。

21.WBS：（Work Breakdown Structure的缩写）是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。

它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。

结构层次越往下，则项目组成部分的定义越详细。

二、论述题：1.如何理解WBS？WBS（Work Breakdown Structure）工作分解结构，从概念创建之初到现在，对工作分解的认识是统一的，那就是把公共项目最终交付成光细分成更小、更容易管理的部分，直到可交付成果被足够详细地定义，以支持公共项目活动的展开（计划、执行、控制、终止）。

其主要作用：1、明确和准确说明公共项目的范围；2、为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应指责；3、针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算；4、建立公共项目管理信息平台的基础；5、将公共项目工作与公共项目的财务账目联系起来，便于划分和分派责任；6、积累和分析公共项目历史数据，为公共项目管理持续改进建立基础。

2.如何在项目中实现好的团队合作？效益？团队管理是指在一个组织中，依成员工作性质和能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。

为了在项目中实现好的团队合作和效益：一、应树立良好的团队意识（1、集体成功观；2、个人利益和团队利益相结合；3、及时沟通与反馈）；二、应形成良好的凝聚力；三、公共项目团队人员的选择原则（1、少而精；2、工作匹配——使任务与人员技能和动机相匹配；3、人员选择应强调彼此之间的互补性和协调性）；四、公共项目团队人员选择方式（采用核心人员和应急人员两个战略）。

3.现代项目管理与传统项目管理的区别？（行业、地区、理论工具）其一是现代项目管理有自己系统的知识体系，包括综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、沟通管理、采购管理、人力资源管理等九个项目管理知识领域，而传统的项目管理只有时间管理、成本管理和质量管理三个方面的专项知识领域；其二是现代项目管理的应用范围已经不再局限于传统项目管理的建筑项目、国防项目和工程项目等这样狭窄的应用范围，而是扩展到了各种项目都可以使用的领域。

4.如何理解进度、成本、质量（C·Q·T=1）三者之间的关系？怎样在项目中体现出来？三、案例分析四、网络图计算（单代号、双代号）20分例题：。