lg商学院绩效提升领航者.doc.doc

在人才培养上“不做旁观者”的 LG ，以旨在培育“向国际市场输出中国管理人才”的LG商学院为平台，通过Global Job Training 、组织创新教育以及代表未来趋势的Mobile-Learning等制度和方法，培养出符合LG 的“人才”而非“通才”，并将这些“人才”置身全球市场舞台，锻造其经营和能力的国际化，实现人才与企业的共同价值。

创造价值的劳动关系LG 的人才发展战略是同企业经营战略高度相符的。

“为顾客创造价值”和“尊重人的经营”是 LG 员工与企业的关系就不只是“劳动者与经营者关系的经营理念，在这样的经营理念下，”，而是我们的“创造价值的劳动关系LG 的”。

“创造价值的劳动关系”是将个人蓝图与企业蓝图结合起来，是所有组织成员共同创造人才的价值与企业的价值，是为未来事业奠定基础，不断提高生活品质的关系。

创造价值的劳动关系包括四个部分：同事之间、上司与负责人之间、社会与顾客之间、业务与组织之间，他们的整合所强调的是为了赢得中国顾客的欢迎并成为世界一流企业，而LG 以世界和未来为导向，通过体现人才的劳动价值，实现劳动关系的竞争力。

LG 对人才的定义是“通过强烈的求胜欲望和创意性思考，全身心投入到工作中，并创造出卓越成果的人。

”在人才培养上，LG 始终倡导“不做旁观者，而做当事人”的企业精神，并积极支持每一位员工发展成为独当一面的精英分子，为此， LG 对每个员工都开展了“革新学校教育”。

在“革新学校”，员工接受多项课程教育，充分挖掘自身潜力达成目标，提高自己的执行能力。

LG 实现人才发展的这些目标依托的具体形态就是LG 商学院。

去年10 月底， LG 商学院正式成立。

LG 商学院是在1996 年设立的 LG 培训中心基础上创建的，此举是LG 为实现在华事业向全球化运营而推出的国际化运营人才培养举措。

其目标是对企业内部核心人才进行国际化培训，率先培育可以向国际市场输出的中国管理人才。

LG 商学院：绩效提升的领航者LG 电子是 LG 集团下属的一个事业领域。

在全球有110 个分支机构， 8 万多名员工。

LG 电子在中国有20 个左右的生产及销售法人， 4 万名左右员工。

总共 8 万名员工中有 4 万名在中国工作，可见中国对LG 的重要性。

LG 在世界的地位跟中国员工的水平是息息相关的，如何把中国的员工的能力提升到跟国际接轨的水平，这是LG 在全球成败的关键因素。

所以我们在中国地区投入了非常多的人力和物力进行人才培养。

比如我们 LG 商学院，在培训投入方面一直得到企业高层的大力支持。

LG 商学院坐落于北京长安街的LG 双子座大厦的第16 层，全部用作现代化培训教室来使用，每年的培训直接投入费用相当于工资总额的2%以上。

人才培养方法很多，其中最有效的方法是工作中磨练，培训起到的作用只能说是10% －20% 而已。

那么LG 为什么在培训方面投入大量的人力和物力，经营层是如何考虑的呢？众所周知，家电行业竞争是非常激烈的，公司与公司之间的差距正在缩小，一家公司跟其他公司的区别只会有3%－5%，而其他的技术、资金、管理模式、产品本身都是大同小异，那么，这用于领先他人的3%－5%的差距是如何产生的呢？我认为就是培训起到了一个非常重要的作用——资金、设备、技术包括生产产品的工艺，都是由人来创造的，但是，企业员工把这些生产要素如何结合在一起、如何按照企业的既定方向快速地适应变化和竞争，这其中体现的就是培训的价值。

LG 商学院的愿景是成为提供绩效提升方案的领航者。

我们存在的使命，是提供员工绩效提升的解决方案，促进个人和组织的创新。

为了支持 LG 商学院完成这样的使命，首先要有一定的培训管理制度做支撑。

我们在这一点上，主要有三个方面的制度安排：第一，必修课时制度。

我们的员工一年必须平均要参加 40 小时的培训。

假如你达不到，在你年底的能力考核当中将被扣除 10%。

评价完之后，系统上自动扣除 10%，就意味着你的能力提升有问题，这是一个硬性的规定。

当然这个培训时间是和 E-Learning 包括在一起，一半以上的时间是通过 E-Learning 来实现的。

第二，必修课程制度。

我们的课程中，有些是必修的，有些是选修的，但要保证其中培训的核心课程必须以必修的形式安排，而且跟人事制度相挂钩才能很好发挥它的作用。

比如，新员工培训就是必修课。

应届大学毕业生进来之后，进行两周或者一个月的培训。

一般情况下，新员工培训的过程当中，将有部分人员被淘汰，这说起来有点太残酷，其实从公司角度同样也要面对相关的压力。

我们愿意承受这种压力，为的就是要确保合格的人才进入。

还有晋级教育，工作一段时间之后员工将晋升到更高职级，其中，有一个晋级必修课程的结业与否成为晋级的必要条件。

第三，讲师制度。

我们的讲师更多以内部讲师为主。

除了硬性的制度以外，我们还有电算管理系统对培训效果、培训业绩、培训过程进行管理和支持。

LG 商学院的课程分为三大类。

首先是共同教育；其次是组织革新教育，我们也叫做“创新教育”；最后是职能教育。

共同教育就是各个阶层必须都要接受的教育，其中我们将核心人才培养单独划分出来。

根据2:8原则，公司把50%的培训资源用于20%的核心人才培养上。

组织创新培训包括了传播公司经营思想和创新能力提升的课程。

职能教育范围非常广泛，涉及从生产到销售的各个岗位所需要的能力提升课程。

自行研发的400 多门 E-L 课程也起到了很好的知识传播作用。

再好的培训体系离开了强大的课程研发团队，就等于是一个空壳。

LG 商学院拥有10多名专职课程研发人员，运用系统的 ISD 、CBC 、DACUM 、HPT 和 PMP 等课程开发工具，开发出符合公司战略的新课程，服务于员工。

培养国际型中国人才LG 十年如一日，致力于培养中国人才，这种培养超越了国家和民族界限，与国际先进水平接轨。

我们通过一系列课程来达成这样的目标。

Global Job Training(GJT)：核心人才培养方式严格来说它不是单纯的培训课程，而是 LG 战略性培养核心人才的重要方法。

公司每年选拔优秀人才，派往国外学习和工作一年左右，学习和借鉴先进的管理方法。

这个培养活动，从个人层面上说，不仅会学到国际型运作模式，而且还提高了外语水平，肯定是受益非浅。

从公司角度来说，是为实现LG 人才的国际化做准备。

在生产领域工作的人员派到韩国受训的机会多一些，销售人员派到美国、欧洲的机会多一些。

美国和中国的销售环境、渠道都是不一样的，为什么还要花那么多钱？当然不仅是让他学英语。

首先，我们认为中国的渠道、市场将会开放，国外的渠道商也会进入中国参与竞争。

作为一个合资企业、合资品牌，我们的员工跟世界优秀的渠道商打了交道，掌握了他们成功工作模式之后，不远的未来我们就会有优势。

LG 虽然是韩资企业，现在公司内正式场合使用的却是英语，GJT 对公司内英语共用化也起到了推动作用。

晋级必修培训：培养“人才”而非“通才”公司每年都有不同层级的人按照一定比例要晋升更高层级 , 晋升的主要条件当然是工作业绩 , 还会考虑外语在内的个人能力水平。

而晋级教育结业将成为每位员工晋升的必要条件，晋级教育的基本方针是从长期的观点系统地培养人才。

培训方式采用了符合成人教育理论的 B-Learning方式，学员们首先通过 E-L 方式学习必要的知识，参加集中培训之前对前期学习内容考核，考试合格者才有机会接受下一阶段培训。

C-Learning 过程中讲师不再讲解知识性内容，而是引导学员对各种针对性案例进行讨论，并逐一给于反馈。

培训课程中每位学员还针对本职工作相关内容，做 Action Plan, 集中培训结束之后，对学员的课题推进过程也会做细致跟进。

晋级教育的内容不仅仅是能力的提升，非常重要的是传播公司的经营理念。

在其他的课程当中也是贯穿了我们公司的经营理念，我们的经营理念第一条是为顾客创造价值。

我们所有的内容都是跟公司的经营理念紧密联系在一起的，而且对他们灌输的是一种思想。

我们培养的不是通用人才，而是符合 LG 发展的人才，这是我们培养的核心所在。

组织创新的“革新学校”企业要实现既定的愿景，要有明确的战略和目标，但是我们只要仔细分析绝大部分企业，尽管它们的战略都是正确的，但是其中还是会有许多企业以失败告终。

问题就出在执行层面上，再好的战略是由人来执行的，因此从企业文化角度如何理顺员工的价值取向，保证战略导向的行为出现，这是成功的关键所在。

LG 采用的是“组织创新管理”的方式实现两者的有机统一。

首先是意识层面，公司在刚刚导入这一管理模式的时候，以LG 独有的“革新学校”教育方式，让员工打破固有观念，自我变化，挑战未来。

这一培训是行为改变想法的逻辑下，让学员在长达 5 天培训时间内尝试并挑战从未接触过的难关，在体力和精神达到极限的瞬间体验自我蜕变的喜悦。

之后是对公司战略的理解层面，公司每年都开发 1 天左右的企业战略和文化相结合的全员培训课程，年初在全国范围内培养 100 多名讲师，迅速传播到每位员工那里。

这种培训既保证了公司的经营思想迅速、准确地传导到每位员工，而且员工们也能在轻松愉快的学习氛围下回顾过去一年走过的路，展望新一年。

此外，“创新方法”让员工掌握诸如6σ等先进的解决问题工具，开展实质性的创新活动。

在 LG，每年将有 30%左右的人没有固定岗位，他们调到临时课题小组里，开展为期 3-6 个月的创新活动。

课题选定过程也是非常严格的，其中最重要的指标是它必须是战略推进过程中的难题，而且需要好几个部门的人员共同要完成的课题。

职能培训尝试：代表未来趋势的新方式严格来说 , 职能培训更多的是通过上司的OJT 来完成的，但是根据各部门的邀请，商学院也会支援部分关键性培训。

图表显示的是我们从去年开始用两年时间完成的LG 督导员培训过程。

LG 手机首先基于督导员的素质模型开出培训在内的综合能力提升配方，这里包括职责要求、工作环境营造、动机赋予体系以及能力提升方案。

就能力提升而言需要具备导购员销售技巧辅导能力、团队管理能力、客户管理能力和快速掌握新产品知识的能力。

培训方式上也采用了E-Learning 和 C-Learning 相结合的方式，还开通了知识管理系统，中间加了部分的Mobile-Learning,在这里需要说明的是中国的移动通讯采用3G 的同时，培训会发生巨大的革命，那就是 Mobile-Learning ，它特有的迅速性与便利性将会部分取代传统的培训理念，广泛应用于现代教育中。