目标管理与计划制定

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分享：个人PBC——个人业绩承诺（Personal Business Commitment）

具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况。
做什么，做到什么程度 员工承诺的本人在目标考核期内要达成的绩效结果 目标，以支持部门或项目组总目标的实现 如何做 为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法 及措施达成共识。另外，一些很难量化的目标，可 以设定行为标准描述。 配合谁，需要谁的支持 Team意识应该成为第一意识，为保证团队整体绩效 的达成，推进关键措施的执行和结果目标的达成， 员工必须在与团队之间的交流、参与、理解和相互 支持等方面进行承诺。
用现在的 方法—— 运用什么 方法可完 成 要求完成 现有的资 全部完 的期限— 一个人完 源和成本 成——哪 —你认为 成——哪 标准—— 些保证完 什么时间 些协助 要哪些投 成，哪些 完成 入资源 部分完成
我原来是可以做到的！
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4.2 以标准化表格将目标变为管理手段
目标必须可以看到， 落实在每个人身上，才具备管控性。 一般对于管理者采用业绩合同进行目标约 定， 而对于员工个人，则常用PBC.
where are you?
where you want to go？
• 明确方针 • 定出目标
• 计划做什么 • 安排怎么做
how to go there ？
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2. 年度目标制定考虑因素
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SWOT图示
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凤姐成名路
优势-劣势 优势 1年轻 机会-威胁 3特别丑 5媒介合作 1网络 机会 2受众 3整容 发挥优势 利用机会 利用机会 克服弱点 2自信 4知名度 劣势 1特别丑 2无背景 3文化低
5、过去一年中你遇到哪些值得探讨的问题/ 建议（对公司/个人发展有影响的方面）？
4、为了达到你个人的发展目标，你需 要公司提供哪些支持？
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一、理解工作计划

高效企业组织的特点是什么： 有计划的各项工作。 有计划地改进。
4.1.1 提高员工对培训计划 4.1
持续提高员工 技能水平 员工技能提升 率 的满意度
关键绩效指标
主要负责部门
员工对培训计划的满意度
人力资源部、各部门 人力资源部、各部门 人力资源部、各部门 战略规划部
4.1.2 确保员工参加适当的
培训
员工培训时间数
培训组织和课程满意度 绩效体系报告提交及时率
4.1.3
1.2.2
加速运营资本周 转率 运营资本周转天 数 财务部门
1.2.3
加速长期资产周 转率 长期净资产周转 率 财务部门
资产负债率
财务部
核心指标 一般指标
1.3
控制合理的财务 结构
流动比率
财务部
现金利息偿还能力
财务部
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分享：学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续)
战略主题 关键绩效指标 关键成功因素

C、目标下达的基本步骤：


解释目标带来的好处； 鼓励自己设立目标 目标设置循序渐进 目标与绩效一致 及时提供支持。



上级目标与方针，应明示 部属 部属可质疑目标，彼此就 目标及所需资源进行充分 讨论 部属设定本身的目标（发 挥其主动性） 上级与部门确定所订定目 标 将目标书面化并确认签名。
核心指标 一般指标
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标杆管理：美孚石油公司
美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在2000年，埃克森美孚公司全 年销售额为2320亿美元，位居全球500强第一位。人均产值为193万美元，约为中国石 化的50倍。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们做了一个调查，来 试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要 的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的 东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些 认可。 美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美 孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更 好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜 和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。 经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。 世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自 己的F1赛车，即"印地500汽车大赛"(Indy500)。而潘斯克公司就是给"印地500大赛"提 供加油服务的。在电视转播"印地500大赛"时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电 掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度 小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制 服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使 每个小组成员能及时地与同事联系。 于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设 立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩带耳机，形成一个团队，安全岛与便利店 可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾 客一个专业加油站的印象。"他们总把我们误认为是管理人员，因为我们看上去非常专 业。"服务员阿尔比·达第茨说。
3%坚持目 标的人— —精英 10%有清晰的 短期目标 目标不写下来便 是愿望， 但愿望很少变成 现实
60%目标模糊
27%没有目标
If you don't know where to go, then you P. 14 can't go anywhere
1. 企业需要回答的三个问题
• 分析环境 • 确定战略
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4、目标制定的SMART原则
明确性： （Specific）
有时间期限性： （Time-related ）
可度量性： （Measurable）
相关性： （Relevant）
可完成性： （Achievable）
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练习：

乔森家具
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哈佛200人调查！
组织有效的培训
4.1.4 加强员工绩效体系的
制定
4.2
积极创建企业 文化 企业文化评分
4.2.1 创建良好的意见和建
议反馈体系
提出流程和制度合理化建议 并被采纳的数量
总裁办 总裁、战略规划体系
4.2.2 持续提高公司范围内
的变革项目完成质量
公司范围的变革项目完成 质量
员工流失率 员工挽留率 意见和建议体系的实施完成 率
——关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具 使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略 目标的执行。
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CSF应用
假如某人要买一台台式电脑，用于工作、 学习和娱乐， 用KSF的鱼骨图工具进行描述

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财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图
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4、个人层面目标设定及管理方法


每位管理 者都应该 为下属的 目标制定 负责 制定目标 时来自本 身或下属 的阻力
阻力
1个人与组 2尽量压低， 织目标发 讨价还价 生冲突 3习惯于接 4对工作目 受命令和 标无所谓 指示
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B、解决目标管理阻力的方 法

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W（winning) 致胜：结果目标承诺
E（Execution） 执行：执行措施承诺
T（Teamwork） 团队：团队承诺
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分享：W&DP运作机制与模板
年度工作总结
未来的工作及发展计划
1、请总结过去一年你对公司业务上的贡献。 1、在未来一年中，你期望在公司业务 上有哪些贡献？ 2、请总结过去一年你对公司组织上的贡献。 2、在未来一年中，你期望在公司组织 上有哪些贡献？ 3、过去一年中，你个人增长了哪些技能？ 掌握了哪些工作方法？ 3、在未来一年中，你的个人发展目标 是什么？ 4、过去一年内完成的主要工作或项目有哪 些？
4.3
提高员工满意 度 员工满意度
4.3.1 减少员工流失，留住
优秀员工
人力资源部
人力资源部 人力资源部
4.3.2 视员工的意见和建议 4.4.1
知识共享水平 打分
提高员工知识贡献水 平 提高知识利用水平
4.4
加强知识共享 水平
有效知识贡献条数
公司、各部门 公司、各部门
4.4.2
知识被有效利用的频率
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企业KPI指标设计原则



KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工 作 ； 越是组织高层的KPI结果性越强，量化性越高；越 是组织中低层的KPI过程性超强，定性与定量皆有。 下属的KPI应和上司的KPI有因果关系。 每个岗位的KPI以5个左右为好，最多不多于10个。 每个KPI必须设定衡量标准
Anne_Zhao 2013-4-9
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P. 2
1、为什么做目标管理
•难！
目标转化
•难!
目标本身
•难！
人的本性
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10秒钟拍掌游戏
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2、目标要求什么
挑战性——“跳起来” 可完成性——“够得着”
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目标管理作的最好的人
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Βιβλιοθήκη Baidu
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3.目标的描述方式 (POS)与构成原 则
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D、设定目标时公司不同角色正确的立 场
高层管理人员的立场： 明确公司战略目标并予以传达 以及时的信息传递手段克服信息不对称现象 关注整体运行并及时有效协调部门目标想到关系 营造良好的工作氛围 提供资源支持 制定相应的考核激励政策
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中层管理人员的立场

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3.2 将整体目标逻辑性分解，并赋予策 略的OGSM模式
企业组织在一个经营年度中，所需要制定的经营计划来源于整 体目标及其分解的子目标。
Objective（总体） Goals（分方面目 标） Strategies（策略， Measures（衡量 打算怎样做） 标准KPI）
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加强对公司目标的理解 克服与其他职位的人攀比 克服做熟不做生，惧怕挑 战的心理 克服讨价还价 克服部门本位主义、强调 本部门目标的心态 为下属及上级提供支持
下属的立场：

应该克服： 尽量压低 相互攀比 接受命令和指示的习惯 个人目标与组织目标冲突
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如何应对自设的目标过低
我做不到
战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门
1.1. 1
销售净利润率 公司、销售部门
1.1
提高企业盈利 水平
增加销售收入
当期销售收入
1.1.2
降低各项成本费 用，提高净利润
1.2.1
提高投资收益率 投资收益率 公司、财务部门
1.2 1
提高净资产 回报率 提高资产利用率 净资产回报率 总资产周转率
4有商机代言 5专业团队 1替代者 2反三俗
威胁
3市场厌倦 4特殊事件
利用优势 回避威胁
减小弱点 回避威胁
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3、企业战略目标的常用工具 ——平衡计分卡 BSC
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3、企业战略目标的常用工具 ——关系成功因素和指标KSF
根据不同层面的战略主题，结合CSF制定关键目标。 ——关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略 要素的定性描述。
Object
总体目标
Goals
分阶段目标
Strategy
各阶段策略
Measurement
策略衡量标准
1.扩展品牌知名度； 1.目标消费群品牌知名度 2.加强客户体验，改变消费 达85%； 者态度； 2.每个省会城市建立体验 3.建立以我方为优势的渠道 中心，G6组减少10%； 管控体系； 3.渠道窜货率为0%； 4.打造优质经销商队伍； 4.经销商单品周转率提升 5.加强研发能力，不断以新 30%； 第一阶段： 产品开发、现有产品系列升 5.经销商准入制度建立， 2012年至2013 级满足市场需求； 6. 100%通过； 2015年年度销 年 建立充足的生产能力体系； 6.经销商培训体系建立； 售额达到15亿 销售额达到9 6.搭建以零缺陷管理的生产 7.每年新产品成功上市至 个亿； 体系保障产品质量； 少5种； 7.建立先进的物流体系； 8.核心产品100%由自有生 产线完成，其余由OEM完成； 8.精益生产体系正式运营； 9.ERP系统正式运行，且实 现准时生产制，库存为零、 送货延时为零；