万科公司治理的案例共44页
万科企业文化管理案例
万科企业文化管理案例摘要：劳动创造了整个人类的历史文明，人类通过劳动产生了丰富而灿烂的文化。
文化与人类一同出现，是人类存在和历史发展的重要体现。
企业文化就跟历史文化一般，存在于一定的人类社会的交往之中。
文化作用于公司的运营过程中，就产生了公司独有的文化，即企业文化。
企业文化是指在一定的社会历史条件下，企业级其员工的在生产经营活动的实践中逐步积累的具有被企业特色的共同的思想，意识形态，思想作风，行为规范，世界观，价值观等行为准则。
企业，管理哲学，规范道德，行为准则及员工的共同协调能力。
在这些因素中，价值思想在公司的文化职工处于领导的作用。
他们相互影响，相互作用，共同形成企业文化的全部。
关键词：引言：企业文化建设不说说便能够做到的，更不是一些表面上的文字规范，而应该是真正的文化建设，是凝聚员工的企业向心力。
在这其中，万科作为房地产企业的龙头企业受到各界人士的广泛关注，其中该企业的企业文化成为各企业对其研究的重中之重。
目前我国大部分经营公司和企业集团都已经设立了专门的企业文化管理机构，没有设立企业文化管理机构的公司也将公司内部企业文化建设的相关工作并入到企业人力资源部、企划部、公关部或是工会等一系列职能部门。
企业文化已成为一个企业立足发展的关键因素，在团结员工，规范公司员工行为，以及在影响企业发展方向上起到了非常的的作用，已经成为我们不得不重视，不得不发展的关键因素。
接下来便以万科的企业文化为例来分析企业文化在企业内部的发展，成长，在企业发展过程中所起道德作用，以及在规范员工行为思想道德方面的作用。
正文：不同行业和不同企业的企业文化多种多样，企业文化是企业发展的根本源泉，存在于于营销步走的每一个过程。
既包括浅层的商品构思、设计、造型、装潢、包装、广告、商标款式，又包含对营销活动的价值评价、审美评价和道德评价。
下面我们一起来看下万科的企业文化管理案例：万科企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，但企业文化的发展遵循着一种螺旋式的上升的路径：创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次创新导向，以此来进行企业文化的不断演进，推动企业管理一步一步迈向更高层次，并形成螺旋式上升的态势。
万科案例
信息化管理。公司经理层通过月度经营例会、总裁办公会等形式，定期开展运营 情况分析，发现存在问题，及时调整经营策略。 7．绩效考评控制
公司实施以均衡计分卡（BSC）为核心的组织绩效管理，从财务、顾客、内 部运作和学习成长四个维度出发制定考核方案并据此对总部、区域本部和子公司 进行考核。公司每年组织季度考核、年度考核，考核结果将作为奖金分配、甄选 与培养、团队优化、薪金福利调整等工作提供依据。
3．资金 公司本年已经制定及修订了包括《万科集团资金管理制
度》、《万科集团资金结算操作规范》等，明确公司资金管 理、结算的要求，对资金业务进行管理和控制，从而降低资 金使用成本并保证资金安全。总部设立资金管理中心，对公 司和各子公司的融资和结算业务实行统一管理。子公司银行 账户开销户均需得到资金管理中心的审批确认；融资业务由 资金管理中心统一管理，子公司对外进行融资，须在资金管 理中心统一安排下，经审批后进行；付款方面，主要经营付 款亦由资金管理中心进行统一结算。同时，资金管理中心还 通过定期编制年度资金计划和月度动态滚动资金计划强调资 金管理的计划性，并对子公司的资金计划完成情况进行跟踪， 实时调整资金安排。
公司将上述控制措施在下列主要业务活动中综合运用，对各种业务及事项实 施有效控制，促进内部控制有效运行。
1．销售 2009年度，公司梳理及细化了市场营销部对销售相关业
务的管控职责，制定及修订了包括《万科集团营销费用分类 管理规范》、《项目开盘认购的操作指引》、《明源销售系 统使用规范》等在内的销售管理制度，遵循合约明晰、授权 审批和不相容职务相分离的原则，使用销售管理平台对项目 定价、认购、折扣、签约、回款等业务进行控制和记录。细 化了对销售收款等高风险环节的控制流程，加强了对销售费 用管理的控制力度。实际业务控制中，所有业务操作均需履 行公司设定的审批流程，其中重大和关键业务操作必须在得 到子公司管理层的审批后方加以实施。同时制度体系中也设 计了复核、检查监督机制，完善对业务操作的管控。
案例万科战略管理的加减法
案例万科战略管理的加减法在理论界和实业界，关于专业化与多元化之争一直是热点、重点和难点问题。
万科企业股份有限公司在20世纪80年代被认为是多元化经营的成功典范，但是到了20世纪90年代，万科企业股份有限公司主动选择了专业化战略，对自身进行了大规模的战略业务剥离，从而在21世纪初迅速崛起，成为中国房地产业的领跑者。
万科企业股份有限公司的战略发展历程在中国具有很强的典型性和借鉴意义。
一、案例背景万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国内地首批公开上市的企业之一，其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场的广泛认可。
据权威资料显示，在1995年以前挂牌的311家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家，万科是其中之一。
2000--2002年，万科连续3年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。
2003年，万科实现营业收入63．80亿元，净利润5．42亿元，分别较2002年增长39．47％和41．8％；每股盈利0．39元，末期股息为每股0.15元，净资产收益率为11．53％；毛利率由2002年的20．09％增加至22．51％；在全国市场份额由0．94％升至0．99％。
截至2003年12月31日，万科总资产达l05．61亿元，流通市值73．5亿元，其中，流通A股市值60．8亿元，在深沪B股上市公司流通市值中排名第11位，并被选为深证l00指数成分股。
2000年和2001年，万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。
2002年，万科被中国“住交会”组委会誉为“中国房地产品牌企业”。
2003年，万科被北京大学管理案例研究中心和《经济观察报》评为“2002年中国最受尊敬企业”之一，荣获《中国经营报》“2003年最具竞争优势百家企业”称号，并名列《新地产》杂志“中国房地产上市公司10强”榜首。
王石万科法律案例(3篇)
第1篇一、背景王石，万科集团创始人，曾担任万科集团董事长。
万科集团是中国最大的房地产开发企业之一，业务遍及全国。
王石在万科集团的发展历程中扮演了重要角色，但由于一系列法律问题，王石与万科集团的关系一度陷入紧张。
2016年，王石因涉嫌违反公司章程，被万科集团董事会罢免董事长职务。
随后，王石与万科集团之间爆发了一系列法律纠纷。
本文将围绕王石万科法律案例展开分析。
二、案件概述1. 案件起因2016年，王石因涉嫌违反公司章程，被万科集团董事会罢免董事长职务。
王石在担任董事长期间，未经董事会同意，擅自将公司部分股权转让给他人，涉嫌损害公司利益。
2. 案件进展（1）王石提出申诉：王石在被罢免董事长职务后，提出申诉，要求恢复其职务。
然而，董事会并未接受王石的申诉。
（2）股东诉讼：王石被罢免董事长职务后，部分股东对万科集团的董事会决策提出质疑，并向法院提起诉讼。
（3）仲裁：万科集团与王石之间的纠纷，最终通过仲裁解决。
仲裁委员会认为，王石的行为违反了公司章程，支持了万科集团董事会的决定。
三、案件分析1. 违反公司章程王石在担任董事长期间，未经董事会同意，擅自将公司部分股权转让给他人，违反了公司章程。
公司章程是规范公司治理的重要文件，董事长作为公司的高级管理人员，有义务遵守公司章程。
2. 损害公司利益王石的行为损害了公司利益。
股权转让过程中，王石未充分考虑公司利益，擅自决定将股权转让给他人，可能导致公司股权结构发生变化，进而影响公司经营。
3. 董事会决策万科集团董事会根据公司章程和相关规定，罢免了王石的董事长职务。
董事会作为公司最高决策机构，有权对违反公司章程的行为进行处罚。
4. 股东诉讼部分股东对万科集团董事会的决策提出质疑，并向法院提起诉讼。
这表明，股东对公司的治理和决策具有监督权。
5. 仲裁结果仲裁委员会认为，王石的行为违反了公司章程，支持了万科集团董事会的决定。
这表明，仲裁委员会对万科集团董事会的决策给予认可。
万科物业管理实操案例
万科物业管理实操案例本文档所涉及附件如下：1. 万科物业管理实操案例相关的调研数据报告2. 万科物业管理实操案例的工作流程图3. 万科物业管理实操案例的数据分析报表本文档所涉及的法律名词及注释：1. 物业管理：指由专业的物业管理机构或个人对房地产项目进行管理和运营的一系列活动。
2. 业主委员会：指住宅小区的业主依法组成的自愿性团体，代表业主共同管理小区事务。
3. 物业费：指住宅小区或商业综合体的业主根据合同约定向物业管理机构支付的费用，用于维护和管理公共设施和服务。
万科物业管理实操案例一、背景介绍万科物业管理实操案例是以住宅小区的物业管理为背景，通过整合资源优化服务，提升业主满意度和社区品质，以实际案例为基础展开的实操研究。
二、问题分析1. 管理体系建设在物业管理实践中，建立科学的管理体系是提升物业服务质量的关键。
需要考虑的问题包括：如何制定科学合理的管理流程，如何建立健全的人员配备和培训机制，如何确保各项管理规定的执行力度。
2. 服务品质提升物业管理的核心在于提供全面优质的服务，满足业主和居民的需求。
问题分析要点包括：如何完善业主投诉处理机制，如何提高服务响应速度和解决问题的能力，如何提升公共设施维护和管理水平。
3. 物业费用管理物业费用的管理涉及到经费的收支情况、资金的使用和监管等方面。
问题分析要点包括：如何进行合理的物业费用核算和规范的财务管理，如何防范物业费用的滥用和挪用，如何提高费用使用的透明度和公开性。
三、解决方案1. 管理体系建设：建立科学的流程规范，包括人员岗位职责、工作流程等，提高管理规范化水平。
建立完善的人员培训和激励机制，确保管理规定的执行力度。
2. 服务品质提升：建立健全的业主投诉处理机制，设立快速响应机制，及时解决问题。
加强公共设施维护和管理，定期进行设施设备巡检和维修，提升维修响应速度。
3. 物业费用管理：建立规范的物业费用核算和财务管理制度，加强涉及费用的监管和审计工作。
1万科案例 2
你认为在人事任免方面，万科人力资 源部的权力是否过大？并请说明理由。
• 不。万科的异地成功的重点在于人力资源 部的位置在企业中占有很重要的位置，人 事任免的不错， • 利于管理控制
在A分公司销售经理炒人事件中：（1）
如果你是A分公司总经理，你会不会同意辞退该员工?（2）如果你是集团总经理 王石，面对人力资源部与职工委员会的不同意见，将如何抉择？
• 同意。不服从管束与命令的员工将直接影 响公司的运行效率
• 保留。公司的章程明确规定应该先留人再 决定，不符合程序，违反了公司以制度为 先的企业文化，不能开这个先例！
在企业管理上，人重要？还是制度 重要？
• 看企业的所在的行程阶段，领导者的企业 文化
• 万科所在的地产企业是以制度管理，一切 以制度优先，但是相对于刚刚起步发展的 公司企业来说，人才的保留比制度重要， 而相对于万科这样大型的企业，制度规范 才能立足于市场竞争。
将在外，君命有所不受？
万科地产案例分析
案例回顾
后天就是年三十了，万科公司的总经理王石 正在兴冲冲安排带女儿去东北滑雪的假期。办公 室的门被推开了，人事部经理谢冻和工会主席老 和神色凝重地走了进来。原来万科外地A公司的一 个销售主任，今天赶到深圳总部投诉，A公司违反 公司程序把他解雇了。谢冻经理和工会主席老和 两人在对这起投诉的处理上发生了争持，因此把 官司打到他这里来了。C:\Users\xiaoyu\Desktop\管 理案例\将在外，君命有所不受？.doc
பைடு நூலகம்
你认为该如何解决案例中列举的异 地经营公司所面临的人事管理
必须对异地的文化和社会予以足够的尊重，自觉寻求自身与 当地文化与社会结构的融合，以确保投资经营的企业得到 当地各方面最大有形与无形的支持。 要实施先进的和适宜的新的与当地文化兼容的管理系统，取 得管理本身的效益和投资回报的高产出。 在企业内部不懈地坚持寻求所有员工的真正的实际的人事融 合，创造一个和谐、愉快而高效的人事管理结构。 第一 制度 第二 人事权利 第三 各地公司员工权利的平衡
万科公司治理案例分析
现阶段的三级管理体系
在组织架构方面，万科现阶段采用的是区域中心制 的组织架构形式
职能制单项目 组织结构
矩阵制多项目 组织结构
事业部制多项 目组织结构 区域中心制跨 区域组织结构 案例：万通实业
案例：华润置地 案例：万科集团
万科采用三级管理体系，从集团、区域中心到地区公司
集团总部
区域 中心
长三角区域 管理中心
青 青 家 园
花 假 金 城 水 园 日 色 俊 市 晶 新 风 家 园 花 城 城 景 园 园 美 魅 城 四 东 树 力 市 季 丽 丽 之 花 花 湖 舍 城 园 城
项目
金 万 第 17 域 科 五 英 蓝 城 园 里 湾
四 季 花 城
东 源 大 厦
金 花 紫 色 园 金 家 新 苑 园 城
上 星 东 园 区
3
经过多年发展，万科形成了‘三头博弈’的分散股 权结构
大股东 中小股 东 职业经理人
管理层
大股东
中小股 东
传统治理结构 反映大股东意志
万科治理结构 反映职业经理人意志
万科属于股权分散的公众控股上市公司，最大的股东比例不超过15%，管理层是平衡各个股东的要素，能弥补中 小股东的先天不足，是企业能够拥有持续盈利、持续增长和持续分红派息的均好性 万科不仅规定了股东、董事会、经理层和其他利益相关着的责任和权利分布，而且明确了在决策公司事务时所应 遵循的规则和程序。这一体系的创立和实施标志 着它在经历了品牌、产品等相关标准化建设之后，开始从内部管 理进行优化，作为一个体系全方位打造行业标准
司部门设置标准，而产品 也比较标准，可以大量复 制，具有很大规模效应， 可以集团采购，可以降低 材料成本
总部负责融资和财务管
(完整版)万科物业管理培训案例(37个案例)
物业管理实操案例（共37篇）目录一、日常篇 14篇二、装修篇 10篇三、违规篇 3篇四、突发事件篇 2篇五、保安、公共秩序篇 4篇六、物业产权纠纷 4篇一、日常篇1、在小区内摔伤物业公司是否承担责任？案例介绍：2000年１月７日上午，徐某去厂房上班，在通往厂房载货电梯的台阶上走，因当天厂房三楼漏水正好滴在台阶上，由于天气寒冷出现结冰。
徐某走上台阶滑倒摔伤。
医院诊断为：左肩肱骨骨折伴肩关节脱位。
徐某摔伤当天，该厂房的物业管理单位派人员前去探望。
徐某要求物业公司对此事承担责任，物业公司认为没有义务承担，双方各执已见，因次起诉至法院。
法院判决：法院经审理认为：原告作为公司员工，上下班应走人行通道，白天行走，也应看到台阶上有结冰，并应当预见到滑冰的危险性，故应对摔伤的行为负主要责任。
但被告作为厂房的物业管理单位应对物业公共配套设施完好起保养维修的责任，在接到厂房漏水报修通知后，理应及时修理，但未提供及时安排修理的有效证据，发现结冰后未及时清除或积极的防范措施，故对原告滑倒致伤应承担一定的责任。
案例分析：一、被告物业管理单位的行为符合侵害生命健康权的民事责任构成要件，应承担侵权的民事责任。
第一：物业管理单位的行为具有违法性。
《上海市居住物业管理条例》第十二条规定："物业管理服务应当保持住宅和公共设施完好，环境整洁优美、公共秩序良好，保障物业使用方便、安全。
发现住宅的共用部位、共用设施或者公共设施损坏时，立即采取保护措施，并按照物业管理服务公司的约定进行维修。
"可见，本案被告作为物业管理单位，有法定义务立即采取保护措施。
第二：产生了损害原告生命健康权的后果。
第三：被告的不作为行为与原告的损害之间有因果关系。
第四：被告物业管理单位有过错。
本案被告作为厂房的物业管理单位负有保障物业使用方便、安全的义务，这种义务应属专业管理人应尽的特别注意义务。
二、原告有过错，应对自身伤害承担主要责任。
本案中，原告对自己摔伤有明显的过错，表现在以下三个方面：第一，厂房外侧电梯系载货电梯是该厂房内所有职工应知的，原告作为公司员工，上下班应走人行通道。
案例万科战略管理的加减法
案例万科战略管理的加减法在理论界和实业界，关于专业化与多元化之争一直是热点、重点和难点问题。
万科企业股份有限公司在20世纪80年代被认为是多元化经营的成功典范，但是到了20世纪90年代，万科企业股份有限公司主动选择了专业化战略，对自身进行了大规模的战略业务剥离，从而在21世纪初迅速崛起，成为中国房地产业的领跑者。
万科企业股份有限公司的战略发展历程在中国具有很强的典型性和借鉴意义。
一、案例背景万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国内地首批公开上市的企业之一，其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场的广泛认可。
据权威资料显示，在1995年以前挂牌的311家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家，万科是其中之一。
2000--2002年，万科连续3年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。
2003年，万科实现营业收入63．80亿元，净利润5．42亿元，分别较2002年增长39．47％和41．8％；每股盈利0．39元，末期股息为每股0.15元，净资产收益率为11．53％；毛利率由2002年的20．09％增加至22．51％；在全国市场份额由0．94％升至0．99％。
截至2003年12月31日，万科总资产达l05．61亿元，流通市值73．5亿元，其中，流通A股市值60．8亿元，在深沪B股上市公司流通市值中排名第11位，并被选为深证l00指数成分股。
2000年和2001年，万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。
2002年，万科被中国“住交会”组委会誉为“中国房地产品牌企业”。
2003年，万科被北京大学管理案例研究中心和《经济观察报》评为“2002年中国最受尊敬企业”之一，荣获《中国经营报》“2003年最具竞争优势百家企业”称号，并名列《新地产》杂志“中国房地产上市公司10强”榜首。
万科的公司治理PPT课件
公司核心价值观：创造健康丰盛的人生
授课：XXX
4
万科简介
制度内涵 万科治理结构
实质
影响因素 形成原因
评价
一个好的企业制度，一个好的公司治理结构，需 要处理好两个利益关系
管理：企业内部的利益关系 治理：与投资者的利益关系
授课：XXX
5
万科简介
制度内涵
万科制度
实质 影响因素 形成原因
制度约束
公司治理内涵：寻找伙伴，包括投资合伙人，创业合伙人 事业合作伙伴 ，处理的是自身的建设问题
董事会 董事会由公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动 作出决策，维护出资人的权益
董事会下属的专业委员会 董事会建立了审计、投资与决策、薪酬与提名三个专业委员会，以提 高董事会运作效率。 董事会11名董事中，有4名独立董事（公司根据规定其中至少一名会计 专业人士）。独立董事担任各个专业委员会的召集人，涉及专业的事 项首先经专业委员会通过然后才提交董事会审议，有力地促进了独立 董事作用的发挥。
10
授课：XXX
10
万科公司的治理结构
万科企业股份有限公司也许是到目前为止中国公司中 最有创始人控制公司治理模式特色的公司。
控制模式和控制权力的源泉方面，王石之于万科， 与华为、联想、海尔等都有很大不同。
王石则既没有借助集团公司模式的控制，也没有个 人直接控制大量股权。而是自1984年万科成立以来，王 石一直保持着对万科经营权的控制。
应的社会责任等一系列法律和经济问题。
授课：XXX9ຫໍສະໝຸດ 万科公司的治理结构作为最早上市的企业之一，万科很早就认 识到公司治理机制在建立现代企业制度中所 发挥的重要作用，并为形成规范化的运营体 系付出了不懈的努力。
万科企业管理-案例分享1：万科黄金大奖 精品
案例分享1：万科黄金大奖案例—5个月零15天20XX年10月8日，集团总裁签发：某公司于20XX年3月16日支付土地出让金，3月19日参加土地公开拍卖获取M项目。
M项目立项时即明确为加速项目，20XX 年9月1日实现开盘销售，开发周期为5个月零15天，项目首期推出312套，当天实现认购294套，销售情况良好。
经研究决定，授予某公司M项目“黄金大奖”。
重新定位迫不及待项目正式启动前，首先是组建团队，人员配备方面公司非常支持，李四当时表态，“你要谁尽管提，都满足”。
于是我说服原S项目“3+X”团队的原班人马来承担这项任务，这就保证了有一个成熟的核心团队。
原来这个项目在上报集团的《项目可行性研究报告》中定的开盘时间为20XX年11月份，实现销售面积为2万平方米，销售均价四千多----当时考虑的成本比较低，档次同C项目差不多。
在近一步的研究中，确定要做一个“现金流项目”。
因为集团20XX 年获取新项目的政策改为由现金流来决定，而当时L市场周边各项目销售非常旺盛，尤其是XX花园，每月频繁加推，量价齐升，及时将销售开盘时间提前到20XX年10月份，并加快了后续的推盘速度。
市场环境同时也发生了变化。
20XX年富士康项目正式启动，政府对周边的市政配套大大加强，预期未来的主要客户群体发生变化，来自深圳的富士康与上海的中芯国际的员工，他们的价格承受能力更强。
因此，我们发现最初的定位与市场的需求不合理，项目定位较低，几乎没什么利润而言。
除了借鉴还是借鉴20XX年3、4、5月份，整个市场出现了两房与三房单价倒挂的现象，即二房的价格远高于三房，且说明当时光谷的主力购房对总价敏感。
由此确定项目主要设计90平米以内的户型，既能符合国家政策又能实现较高利润。
首先，在确定卖场形象时，设计部提出，“天津B项目的销售卖场比较好，我们可以借鉴进来”。
因此在三月下旬我们组织去天津学习，回来后张三跟李四（某公司助理总经理）定下来了。
其次，在确定户型方面，最初我们是自己研究，后来与上海公司交流，获知上海“WW”刚做出来，它的研究用房也随即推出，我们又去参观学习，回来后对项目的客户群进行分析定位，根据当时市场销售情况分析，光谷作为一个新的开发区，众多高新产业园在光谷落户，因此势必带来新的移民人口，这自然成为光谷各项目的主力购房群体。
万科公司内部控制案例
内部环境
1.治理结构 按照《公司法》、《证券法》等法律、行政法规、
部门规章的要求,建立了规范的公司治理结构,制定了 符合公司发展的各项规则和制度,明确决策、执行、 监督等方面的职责权限,形成了科学有效的职责分工 和制衡机制。 2.机构设置及权责分配
万科总部设立财务与内控管理部具体负责组织协 调内部控制的建立、实施及完善等日常工作，通过 梳理业务流程、编制内部控制评估表、内控调查表、 调查问卷、专项研讨会等。
建筑有爱
生活有爱
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服务有爱
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万科公司简介 万科内部控制的具体实施 万科成就 感悟及思考
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10
内控含义：
一个单位为实现其经营目标，保护资金的安全完整， 保证信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执 行， 保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内 部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系 方法、手续与措施的总称。
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3.内部审计
审计监察部负责内部审计及内部监察工作通过 开展综合审计、专项审计或专项调查等业务评价 内部控制设计和执行 的效率与效果对在审计或调 查中发现的内部控制缺陷依据缺陷性质按照既定 的汇报程序向监事会。
万科将客户放在核心价值观的第一位，对客户 人文关怀。注重人力资源的可持续发展，有较高 的道德水准和社会责任意识，坚守价值底线，控制环境，奠定了商业成功的 基石。
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风险评估
面对严厉的宏观调 控政策、严峻的市场 形势及各 种新的挑战 万科着重于提升专业 能力和管理效率致力 改善经营质量促进公 司发展由规模速度型 向质量效益型转变， 并且对内外因素进行 研究分析。
外部因素
经济形势 产业政策 市场竞争 资源供给