房地产开发项目全过程成本管理(PPT)
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中粮集团房地产项目合同管理与成本控制pptx
1
中粮集团房地产项目应当建立完善的合同管理体系，明确合同管理流程和责任人，确保合同的签订、执行和纠纷解决都得到有效管理和控制。
对中粮集团房地产项目的启示
加强成本控制和预算管理
02
中粮集团房地产项目应当加强成本控制和预算管理，制定合理的目标成本和预算计划，并实施严格的成本控制和监督机制，确保成本控制的有效性。
针对各项成本控制指标，建立定期考核制度，激励项目团队不断优化成本控制工作。
优化措施二：引入成本控制指标考核
加强预算编制与审核
在项目初期，制定详细预算计划，并按照实际需求和市场变化及时调整。同时，建立预算审核机制，确保预算的合理性和科学性。
实现预算与核算联动
在项目执行过程中，将预算与核算紧密结合，形成联动机制，确保项目成本核算的准确性和及时性。同时，通过预算与核算的对比分析，查找成本控制中的薄弱环节，采取相应措施加以改进。
责权利相结合原则
成本控制的原则
成本控制的手段
建立健全成本控制组织体系，明确各级责任与权限，落实成本控制目标。
组织措施
经济措施
技术措施
合同措施
通过编制资金计划、实施预算控制等手段，对成本进行核算与分析，发现偏差及时调整。
依靠科技进步和工艺创新，优化设计、降低成本、提高效益。
加强合同管理，从合同签订、履行到终止实行全过程控制。
应对策略
根据企业的战略转型，制定相应的项目管理策略，加强项目合同管理和成本控制的力度，提高项目的盈利能力和市场竞争力。
企业战略转型及应对策略
结论
07
合同管理对房地产项目成本控制的积极作用
研究发现，合同管理在房地产项目成本控制中具有关键作用，通过合理的合同规划、供应商管理、合同执行和纠纷解决，可以有效降低项目成本。
中粮集团房地产项目应当建立完善的合同管理体系，明确合同管理流程和责任人，确保合同的签订、执行和纠纷解决都得到有效管理和控制。
对中粮集团房地产项目的启示
加强成本控制和预算管理
02
中粮集团房地产项目应当加强成本控制和预算管理，制定合理的目标成本和预算计划，并实施严格的成本控制和监督机制，确保成本控制的有效性。
针对各项成本控制指标，建立定期考核制度，激励项目团队不断优化成本控制工作。
优化措施二：引入成本控制指标考核
加强预算编制与审核
在项目初期，制定详细预算计划，并按照实际需求和市场变化及时调整。同时，建立预算审核机制，确保预算的合理性和科学性。
实现预算与核算联动
在项目执行过程中，将预算与核算紧密结合，形成联动机制，确保项目成本核算的准确性和及时性。同时，通过预算与核算的对比分析，查找成本控制中的薄弱环节，采取相应措施加以改进。
责权利相结合原则
成本控制的原则
成本控制的手段
建立健全成本控制组织体系，明确各级责任与权限，落实成本控制目标。
组织措施
经济措施
技术措施
合同措施
通过编制资金计划、实施预算控制等手段，对成本进行核算与分析，发现偏差及时调整。
依靠科技进步和工艺创新，优化设计、降低成本、提高效益。
加强合同管理，从合同签订、履行到终止实行全过程控制。
应对策略
根据企业的战略转型，制定相应的项目管理策略，加强项目合同管理和成本控制的力度，提高项目的盈利能力和市场竞争力。
企业战略转型及应对策略
结论
07
合同管理对房地产项目成本控制的积极作用
研究发现，合同管理在房地产项目成本控制中具有关键作用，通过合理的合同规划、供应商管理、合同执行和纠纷解决，可以有效降低项目成本。
房地产全过程成本控制管理课程
调研的深度 调研内容围绕目标成本科目展开，建议达到统一科目标准。
2、方案阶段----目标成本确定
方案阶段目标成本是整个项目开发的标杆目标。 1. 方案阶段目标成本将作为项目经营目标 2. 目标成本编制的深度要求：应达到固化科目要求，宜细化到统一科目
目标成本的编制思路 1. 通过量价分离的方式确定 2. 通过细化的测算得出 3. 由产品的定位、行业及地区标准等确定价格
4、合同执行—变更、核定管理原则
审批原则：未经过审批或未按权限审批下发的设计变更(技术核定)一律无效。 如设计变更(技术核定)违规下发，将追究相关责任人的责任。
4、合同执行—变更、核定管理原则
时间原则：设计变更(技术核定)管理实行严格的时间限制，除特急事项之外，禁止事后补办。 确认原则：项目现场工程师和监理工程师必须在设计变更(技术核定)实施完成后5个工作日
全过程成本管理
二0一九年八月
一、项目成本管理的全过程
成本结算与后评估
成本调研 前期阶段
目标成本
目标成本确定
成本动态管理与控制
目标成本分解与落实
1、前期阶段----成本调研
调研的作用 成本调研是后期目标制定的重要参考标准, 是方案阶段合理制定目标成本的依据来源。
调研的主要方面 1. 地区成本调研 2. 同类竞争性楼盘成本调研 3. 总、分包工程价格水平 4. 专题成本调研
立项—入围--定标—合同
邀请招标：金额较大的工程、材料、设计及营销类
立项—入围—招标—定标—合同
3、工程招标及合同签订
工程类招标责任部门 直接委托 简易比价 按集团权责手册 邀请招标 执行 战略招标
评判标准 资信标：资信可靠 技术标：质量可靠、技术可行
2、方案阶段----目标成本确定
方案阶段目标成本是整个项目开发的标杆目标。 1. 方案阶段目标成本将作为项目经营目标 2. 目标成本编制的深度要求：应达到固化科目要求，宜细化到统一科目
目标成本的编制思路 1. 通过量价分离的方式确定 2. 通过细化的测算得出 3. 由产品的定位、行业及地区标准等确定价格
4、合同执行—变更、核定管理原则
审批原则：未经过审批或未按权限审批下发的设计变更(技术核定)一律无效。 如设计变更(技术核定)违规下发，将追究相关责任人的责任。
4、合同执行—变更、核定管理原则
时间原则：设计变更(技术核定)管理实行严格的时间限制，除特急事项之外，禁止事后补办。 确认原则：项目现场工程师和监理工程师必须在设计变更(技术核定)实施完成后5个工作日
全过程成本管理
二0一九年八月
一、项目成本管理的全过程
成本结算与后评估
成本调研 前期阶段
目标成本
目标成本确定
成本动态管理与控制
目标成本分解与落实
1、前期阶段----成本调研
调研的作用 成本调研是后期目标制定的重要参考标准, 是方案阶段合理制定目标成本的依据来源。
调研的主要方面 1. 地区成本调研 2. 同类竞争性楼盘成本调研 3. 总、分包工程价格水平 4. 专题成本调研
立项—入围--定标—合同
邀请招标：金额较大的工程、材料、设计及营销类
立项—入围—招标—定标—合同
3、工程招标及合同签订
工程类招标责任部门 直接委托 简易比价 按集团权责手册 邀请招标 执行 战略招标
评判标准 资信标：资信可靠 技术标：质量可靠、技术可行
房地产项目成本控制课件(PPT 55张)
Page9
房地产项目成本控制的理念
房地产项目开发企业真正体现 核心竞争力的、真正具有挑战性的 成本控制，是在一定的合理预算成 本下，如何做出性能档次最好的产 品，并保证同一楼盘各部件的质量 档次一致性。
Page10
现代房地产项目成本控制的思路
现代房地产项目成本管 理首先考虑的是如何通过管 理实现以最低的资源消耗 （成本）完成项目的全部活 动，但同时它也强调必须考 虑项目成本对于项目产出物 质量和项目工期的影响，这 些是现代项目成本管理与传 统项目成本管理最重要的区 别。
房地产项目成本控制
房地产系列讲座（四）
ZhejiangTransfarSoutherlandDevelopmentCo.,L td.
Page2
内容清单 一、成本的定义 二、房地产项目成本的组成 三、房地产项目成本管理 四、房地产项目成本控制的范例-某房产公司成本控 制指南
Page3
成本的定义
成本：为过程增值和结果有效已付出或
Page11
房地产项目成本控制管理层面
1、公司决策层面
经营情况（比如：土地、配套费用、合作条件等等）。 项目的可行性研究（经营、营销、方案设计、开发，强调高 端信息的重要性，点评不同的经营模式，探索摊薄地价挖 掘土地价值）。 财务现金流核算，确定工程招标付款条件。 抢工等经营需要引起费用的增加。
2、产品定位层面
1,567.02
建筑安装工程 费用
公共基础设施 费用 管理费用 财务费用 税金 其他费用 合计
98,614.20
12,151.19
16,763.10
2,065.54
5,768.90 8,679.60 8,360.80 270,305.6 0
试析房地产开发项目的全过程成本管理
试析房地产开发项目的全过程成本管理房地产开发项目的全过程成本管理是指在整个项目开发周期中，对项目的各个阶段进行全面、系统地成本控制和管理。
全过程成本管理包括项目前期调研、招投标阶段、设计阶段、施工阶段、交付阶段以及售后阶段。
首先是项目前期调研阶段的成本管理。
在这个阶段，需要对项目的基本信息和风险进行调研和分析，以确定项目可行性。
成本管理的重要任务是建立项目预算，包括土地购买成本、规划设计成本、前期工程费用等，以确保项目在开发过程中的成本控制。
第二是招投标阶段的成本管理。
在这个阶段，需要对各个工程项目进行招标，选择合适的承包商和供应商。
成本管理的任务是对不同承包商和供应商的报价进行评估和比较，选择最具经济效益的合作方，同时控制成本在可接受范围内。
第三是设计阶段的成本管理。
在这个阶段，需要进行项目的规划和设计，确定建筑结构、材料和装修等细节。
成本管理的任务是在满足项目需求的前提下，寻求最经济的设计方案，避免设计上的过度投入，控制设计成本。
第五是交付阶段的成本管理。
在这个阶段，需要对房屋进行竣工验收，进行一些必要的维修和装修工作。
成本管理的任务是对交付过程中的成本进行控制，尽量减少不必要的费用，确保交付阶段的成本符合预算。
最后是售后阶段的成本管理。
在这个阶段，需要进行项目的销售和售后服务。
成本管理的任务是对售后服务的成本进行控制和管理，确保售后服务过程中的成本不会超出预算。
房地产开发项目的全过程成本管理是在项目开发周期中全面、系统地进行成本控制和管理，从项目前期调研到项目售后服务的每个阶段都需要进行成本的审计和控制，以确保项目的经济效益和可持续发展。
成本管理的关键是建立合理的预算、选择合适的合作方、控制成本的波动以及及时调整管理策略。
房地产开发项目成本控制培训课件(ppt 93张)
• 产品型：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性
大、产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把 握要求较高。
• 成本型：赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房
价差异性较小、产品差异性小，对项目的建安成本控 制要求较高。
11
基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的、在一定
时期内和经过努力所要实现的成本目标； 是项目成本的控制线。 责任成本：在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么 ”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责 层面的分解和落实。
成本管理能力
具体项目操作能力 企业综合管理能力
1 理念与方法
8
房地产项目全成本管理
核心体系
目标成本管理
责任成本管理 动态成本管理
1
理念与方法
9
如何实现房地产企业的
全过程成本管理？
目标成本
责任成本
动态成本
后评估和反馈
10
相关概念
• 品牌：品质（质量等）、品味（风格、布局、配套
等）、品行（售后、物业管理等）
招标管理
供应商选择
财务决算 施工结算
销售管理
设计管理
项目管理
采购招标
1
理念与方法
13
目标成本的形成过程
新 项 目 发 展 施 工 图 设 计 施 材工 料组 采织 购与
规 划 设 计
扩 初 设 计
竣 工 结 算
成 本 估 算
测目 算标 成 一本 目标成本形成
1
测目 算标 成 二本
目 标 成 本
动 态 成 本 目标成本执行
21
2 房地产开发项目成本构成
2 房地产开发项目成本构成
房地产工程成本全过程精细化管理课件
算的准确性，开始构建工程成本核算体系。
核算体系的具体内容
02
该核算体系包括了成本科目的设定、核算流程的制定、核算周
期的确定等多个方面。
管理成果
03
通过该核算体系的实施，该公司能够更准确地掌握每个项目的
成本情况，为成本控制提供了有力的支持。
某地产公司工程成本控制策略优化的实践经验总结
01
背景介绍
02
从房地产工程的规划、设计、施工、运营等全生 命周期角度考虑成本，能够更全面地控制和管理 成本。
房地产工程成本分析的技巧
成本效益分析
对各项成本进行效益分析，评估各项成本的 效益和风险，为决策提供数据支持。
成本敏感性分析
对房地产工程各个阶段的成本进行敏感性分析，找 出对成本影响较大的因素，为成本控制提供指导。
制定成本控制措施
根据分析结果，制定相应的成本控制 措施，如优化设计方案、选择优质供 应商等。
01
02
分类整理成本资料
按照不同的成本科目，如土地成本、 建安成本、配套设施等，对收集到的 成本资料进行分类整理。
03
核算成本
根据相关法规和制度，对分类整理后 的成本资料进行核算，确定每个科目 的总成本和单位成本。
房地产工程成本预算与计划的执行
01
成本预算与计划执行的监督：通过定期检查、审计等
方式进行监督。
02
成本预算与计划执行的调整：根据实际情况进行适时
调整。
03
成本预算与计划执行的考核：通过绩效考核等方式进
行奖惩。
03
房地产工程成本控制与分析
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
加强与合作伙伴的沟通与协作
房地产开发项目管理(PPT38页)
单项工程：在一个工程项目中，具有独立的设计文件 ，竣工后具有独立生产能力或经济效益的一组配套齐 全的工程项目。
单位工程：具备独立施工条件并能形成独立使用功能 的建筑物及构筑物。
分部工程：单项工程的组成部分，按专业性质、建筑 部位确定。
房地产开发项目特点：
知识密集型； 组织层次性； 系统性； 投资额巨大，建设周期长； 整体性强。
4.项目进度管理措施
组织措施 技术措施 合同措施 经济措施 信息管理措施
5.项目进度管理控制方法—网络图法
基本原理：
将项目的全部建设过程分解成若干个施工项目，按照 各项工作的展开程序和相互制约、相互依赖的关系， 将其绘制成网络形式。
通过网络图时间参数的计算，找出关键线路，即可以 根据绘制的网络图计算出工程中各项工作的最早和最 迟开始时间，从而可以找出项目的关键线路。
5.项目信息管理
在建立分层次管理系统的同时，建立信息收集、传递 、加工、储存等系统；
管理工作要规范化、标准化； 项目管理要在事前列出各种工作编码的范围与规定，
实行代码制，统一执行； 建立电子计算机辅助项目管理系统并组织实施。
树 立 质 量 法 制观念 、提高 全员质 量意识 。20.12.1720.12.17Thursday, December 17, 2020
5.3竣工验收程序及内容
验收程序：验收准备、初步验收、正式验收。 竣工验收报告书及附件：竣工验收报告书、附件。 竣工验收鉴定证书。
5.4竣工验收的组织
一般由地市级主管部门——工程质量监督站组织验收 。
验收委员会或验收小组通常由开发商、施工单位、设 计单位、物业管理公司及购房客户参加，还有计划、 建设、银行、环保、消防等有关部门人员。
所有建设项目按批准的小区规划和有关专业管理及设 计要求全部建成，并满足使用要求。
单位工程：具备独立施工条件并能形成独立使用功能 的建筑物及构筑物。
分部工程：单项工程的组成部分，按专业性质、建筑 部位确定。
房地产开发项目特点：
知识密集型； 组织层次性； 系统性； 投资额巨大，建设周期长； 整体性强。
4.项目进度管理措施
组织措施 技术措施 合同措施 经济措施 信息管理措施
5.项目进度管理控制方法—网络图法
基本原理：
将项目的全部建设过程分解成若干个施工项目，按照 各项工作的展开程序和相互制约、相互依赖的关系， 将其绘制成网络形式。
通过网络图时间参数的计算，找出关键线路，即可以 根据绘制的网络图计算出工程中各项工作的最早和最 迟开始时间，从而可以找出项目的关键线路。
5.项目信息管理
在建立分层次管理系统的同时，建立信息收集、传递 、加工、储存等系统；
管理工作要规范化、标准化； 项目管理要在事前列出各种工作编码的范围与规定，
实行代码制，统一执行； 建立电子计算机辅助项目管理系统并组织实施。
树 立 质 量 法 制观念 、提高 全员质 量意识 。20.12.1720.12.17Thursday, December 17, 2020
5.3竣工验收程序及内容
验收程序：验收准备、初步验收、正式验收。 竣工验收报告书及附件：竣工验收报告书、附件。 竣工验收鉴定证书。
5.4竣工验收的组织
一般由地市级主管部门——工程质量监督站组织验收 。
验收委员会或验收小组通常由开发商、施工单位、设 计单位、物业管理公司及购房客户参加，还有计划、 建设、银行、环保、消防等有关部门人员。
所有建设项目按批准的小区规划和有关专业管理及设 计要求全部建成，并满足使用要求。
房地产项目成本管ppt课件
设备安装工程、园林景观工程） ②建立招投标机制 ③强化合同管理 ④健全管理机制
.
18
▪ 2、工程成本控制的措施 ▪ ①选择优秀的监理公司 ▪ ②选择优秀的承包商 ▪ ③合理安排施工顺序 ▪ ④重视工程变更 ▪ ⑤严格控制材料、设备价格 ▪ ⑥重视技术革新 ▪ ⑦加强竣工结算的审核
.
19
▪ 3、成本控制的内容 ▪ ①流程图、人员职责 ▪ ②熟悉技术图纸、预计不确定因素 ▪ ③多方案必选，控制变更设计 ▪ ④详细工程计量
.
20
4、营销费用的管理
1、周期：
导入——开盘——强销——尾盘期
2、营销费用预算：
广告
1.5~2.0%
销售代理
1~1.5%
售楼中心费用，视项目策划而定，可分为
再利用或一次性使用
.
21
3、营销费用管理的主要措施 ①建立各项广告、市场推广计划，预算的执行
及监督机制 ②招投标机制 ③争取对外的发布折扣点 ④合理控制售楼中心的资金投入
在实际操作过程中，争取政策优惠，以较低 的成本获取土地，形成竞争核心力
.
14
2、设计阶段的成本控制
▪ 一、设计中影响项目成本的主要因素 ▪ 小区的规划设计 ▪ 建筑的平面设计 ▪ 建筑的层高和净高 ▪ 建筑节能 ▪ 园林景观设计
.
15
▪ 二、设计阶段项目成本控制的主要方法 ▪ 1、设计方案竞选和设计招标 ▪ 2、应用价值工程优化设计 ▪ 3、推行限额设计
.
22
关于成本控制的书籍很多，可以在网上广泛 查阅，希望以后在工作中相互交流，共同学 习进步
谢谢！
.
23
▪ 印花税
按签订经济合同万分之一到 万分之五不等
.
18
▪ 2、工程成本控制的措施 ▪ ①选择优秀的监理公司 ▪ ②选择优秀的承包商 ▪ ③合理安排施工顺序 ▪ ④重视工程变更 ▪ ⑤严格控制材料、设备价格 ▪ ⑥重视技术革新 ▪ ⑦加强竣工结算的审核
.
19
▪ 3、成本控制的内容 ▪ ①流程图、人员职责 ▪ ②熟悉技术图纸、预计不确定因素 ▪ ③多方案必选，控制变更设计 ▪ ④详细工程计量
.
20
4、营销费用的管理
1、周期：
导入——开盘——强销——尾盘期
2、营销费用预算：
广告
1.5~2.0%
销售代理
1~1.5%
售楼中心费用，视项目策划而定，可分为
再利用或一次性使用
.
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3、营销费用管理的主要措施 ①建立各项广告、市场推广计划，预算的执行
及监督机制 ②招投标机制 ③争取对外的发布折扣点 ④合理控制售楼中心的资金投入
在实际操作过程中，争取政策优惠，以较低 的成本获取土地，形成竞争核心力
.
14
2、设计阶段的成本控制
▪ 一、设计中影响项目成本的主要因素 ▪ 小区的规划设计 ▪ 建筑的平面设计 ▪ 建筑的层高和净高 ▪ 建筑节能 ▪ 园林景观设计
.
15
▪ 二、设计阶段项目成本控制的主要方法 ▪ 1、设计方案竞选和设计招标 ▪ 2、应用价值工程优化设计 ▪ 3、推行限额设计
.
22
关于成本控制的书籍很多，可以在网上广泛 查阅，希望以后在工作中相互交流，共同学 习进步
谢谢！
.
23
▪ 印花税
按签订经济合同万分之一到 万分之五不等
房地产项目开发全过程成本管理分析
３ 成 本 管理 措 施 ３１ 投 资 决 策阶 段 ．
要对工程设计的合理性加 以审定。 审定合理性应作到如下 两点 ： 审核方案 的合理性 和工艺技术的成熟性 ， 以减少在施 工 阶段发生重大方 案变更 ， 降低项 目的一次性 投入； 审核 设计 的 安全性 ， 在保证安全 的情况下 ， 最大限度地减少工程量 ， 从而使
１ 房 地 产 开 发 项 目中存 在 的 问 题
区 、 同 规模 、 同等 级 、 同功 能 、 同消 费 群 体 ， 分研 究 建 不 不 不 不 充
当前 ， 国房地产开发项 目管理 的水平 普遍 不高 ， 我 企业 的
筑标准、 质量要求 、 建筑材料的性能价格等情况 ， 合理确定。如 针对别墅项 目， 我们应充分分析 以上各种 因素 ， 确定我们 的品 质定位 是豪宅型 、 中间型 、 经济适用型 。据此再来确定需要达 到何种 建造标准 。 ３１ 认真编制投资估算 ．． ３ 准确的工程建设投资估算可为项目投资资金筹措 、 工程设计 招标 、 工程限额设计提供可靠的依据 。 编制投资估算时， 应认真负 责、 实事求是， 既不可有意高估 冒算 ， 以免积压和浪费资金 ， 也不 应故意压价少估， 而后进行投资追加， 打乱投资计划。 应注意不同
工 程 造 价 降低 。 ３２ 经济 性 审 核 ．４ ．
３１１ 认真做好市场调查研究工作 ． ．
应调查 国内外市场近期需求状况 ， 对未来市场趋势进行 预 测； 对产品销售进 行预测、 价格分析 ， 判断产品的市场竞争能力 及进入市场的前景： 产品的方案和发展 的方 向进行技术经济 对 论证 比较 ， 在充分考虑市场 、 技术、 环境等因素 的基础上合理确 定拟建项 目的建设规模 ， 努力实现规模效益。 ３１ 合理确定建设标准 ．２ ．
要对工程设计的合理性加 以审定。 审定合理性应作到如下 两点 ： 审核方案 的合理性 和工艺技术的成熟性 ， 以减少在施 工 阶段发生重大方 案变更 ， 降低项 目的一次性 投入； 审核 设计 的 安全性 ， 在保证安全 的情况下 ， 最大限度地减少工程量 ， 从而使
１ 房 地 产 开 发 项 目中存 在 的 问 题
区 、 同 规模 、 同等 级 、 同功 能 、 同消 费 群 体 ， 分研 究 建 不 不 不 不 充
当前 ， 国房地产开发项 目管理 的水平 普遍 不高 ， 我 企业 的
筑标准、 质量要求 、 建筑材料的性能价格等情况 ， 合理确定。如 针对别墅项 目， 我们应充分分析 以上各种 因素 ， 确定我们 的品 质定位 是豪宅型 、 中间型 、 经济适用型 。据此再来确定需要达 到何种 建造标准 。 ３１ 认真编制投资估算 ．． ３ 准确的工程建设投资估算可为项目投资资金筹措 、 工程设计 招标 、 工程限额设计提供可靠的依据 。 编制投资估算时， 应认真负 责、 实事求是， 既不可有意高估 冒算 ， 以免积压和浪费资金 ， 也不 应故意压价少估， 而后进行投资追加， 打乱投资计划。 应注意不同
工 程 造 价 降低 。 ３２ 经济 性 审 核 ．４ ．
３１１ 认真做好市场调查研究工作 ． ．
应调查 国内外市场近期需求状况 ， 对未来市场趋势进行 预 测； 对产品销售进 行预测、 价格分析 ， 判断产品的市场竞争能力 及进入市场的前景： 产品的方案和发展 的方 向进行技术经济 对 论证 比较 ， 在充分考虑市场 、 技术、 环境等因素 的基础上合理确 定拟建项 目的建设规模 ， 努力实现规模效益。 ３１ 合理确定建设标准 ．２ ．
地产企业成本管理培训课件(PPT 50张)
前期费用
前期费用（约占项目总成本的2-3%左右）， 主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及可研费 用，其中成本控制的重点为设计费（报建费、勘 察费等比重较小，且一般有相关收费标准）。
中海地产前期费用管理
• 对于设计费用，主要从以下几方面进行控制
（1）无论是规划设计还是一般的装修设计均采取多单位、 多轮次招标，以争取最佳的性价比； （2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技 术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加， 设计费用的审核、支付亦与之挂钩； （3）在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、 节点设计等对工程造价影响大的内容； （4）满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封 样对工程造价的影响。
中海地产房地产开发项目成本科目：
一、土地费用
二、前期费用
三、建筑安装成本（基础设施、配套设施、单体建安）
四、其他直接费
五、利息
六、公司管理费
七、销售费用
中海地产项目开发成本控制的总体思路
建立成 本控制 目标 在保证设计 质量的前提 下推行成本 限额设计
公司成立成 本控制小组
严格规 范工程 分判程 度 开源节流，严格 控制管理费用开 支 完善设计变更、现 场签证程序、完善 变更前的成本评审 制度
中海地产工程成本管理
工程成本管理
分判工程
配套成本
甲供物资成本
工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）， 主要由分判工程及甲供物资成本、配套成本等构成。
中海地产工程成本管理
分判工程及甲供物 资成本主要包括土 建、机电安装、装 饰、室内全装修、 消防、弱电、电梯、 甲供材料等通过招 投标确定的分判工 程/供货合同成本。
中海地产成本控制的具体办法及经验
前期费用（约占项目总成本的2-3%左右）， 主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及可研费 用，其中成本控制的重点为设计费（报建费、勘 察费等比重较小，且一般有相关收费标准）。
中海地产前期费用管理
• 对于设计费用，主要从以下几方面进行控制
（1）无论是规划设计还是一般的装修设计均采取多单位、 多轮次招标，以争取最佳的性价比； （2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技 术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加， 设计费用的审核、支付亦与之挂钩； （3）在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、 节点设计等对工程造价影响大的内容； （4）满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封 样对工程造价的影响。
中海地产房地产开发项目成本科目：
一、土地费用
二、前期费用
三、建筑安装成本（基础设施、配套设施、单体建安）
四、其他直接费
五、利息
六、公司管理费
七、销售费用
中海地产项目开发成本控制的总体思路
建立成 本控制 目标 在保证设计 质量的前提 下推行成本 限额设计
公司成立成 本控制小组
严格规 范工程 分判程 度 开源节流，严格 控制管理费用开 支 完善设计变更、现 场签证程序、完善 变更前的成本评审 制度
中海地产工程成本管理
工程成本管理
分判工程
配套成本
甲供物资成本
工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）， 主要由分判工程及甲供物资成本、配套成本等构成。
中海地产工程成本管理
分判工程及甲供物 资成本主要包括土 建、机电安装、装 饰、室内全装修、 消防、弱电、电梯、 甲供材料等通过招 投标确定的分判工 程/供货合同成本。
中海地产成本控制的具体办法及经验
房地产开发全过程成本管理.ppt
..
精选文档
24
制定的时间
目标的雏形从立项时开场形成，本钱水平是考 虑是否立项的要素之一；
筹划、设计阶段进展各阶段的本钱测算，各期 测算要有对应，比较变化原因，原那么上前期 目标控制后期目标；
实施方案确定后，形成正式工程开展本钱目标。 施工图完成后，可根据预算对目标做调整〔通
常是在偏差较大的情况下〕，形成内控目标；
..
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25
目标形成的几个阶段
新 项 目 发 展
策 划 定 位
方 案 或 初 步
施 工 图 设 计
材 料 采 购施 工 组 织 与
竣 工 结 算
（成
（成 （目
初本
预本 发标
始估
控测 展成
）算
）算 ）本
整目 （标 内成 控本 ）调
动 态 成 本
结 分算 析成
本
..
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26
制定的方法
正向测算：
10
本钱管理的立足点〔WHERE) 两大根本内容---确定与控制
1，合理确定—确定是控制的前提 和根底，根据市场定价原那么，没 有准确只有合理〔计算准确，有条 件的，施工单位算的与甲方不同〕。
本钱的决定因素：外部--市场；内 部--产品定位。
本钱的影响因素: 诸多经营、技术、 管理方面;〔如，资金、进度、协调〕
团队工作－－前期工作尽可能做细，促进筹划、设计人 员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作 预先设定。〔工作重心前移〕
..
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27
制定的方法
反向倒逼： 确定销售价格水平； 确定利润要求； 反推计算本钱水平。
－－目标需经过各方的讨论、审批和 正式发布 〔也可能经集团审批〕。
房地产企业全成本管理课件成本管理
施工图设计
项目策划
概念设计
投资估算表
CS00表
CS01表
CS02表
CC03表
项目发展
营销策划
产品设计
供应商选择
施工管理
变更签证
项目结算
招标管理
项目销售
目标成本的实施管理
全成本管理工作
项目盈利目标
房地产项目全成本管理
单击此处添加正文，文字是您思想的提炼， 请尽量言简意赅的阐述观点。
01
土地成本
项目建造成本
责任成本管理中经常遇到的问题
案例1：设计阶段 责任成本管理 设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？
01
案例2：招投标责任成本管理 招投标管理的责任成本如何切分？
01
案例2：财务数据失真了 责任成本管理中经常遇到的问题
3、责任分配合理吗？
案例1：样板房成本谁来管 案例2：图纸的成本责任
4、这些问题是责任成本管理的错？
房地产项目全成本管理
房地产企业全成本管理体系
全成本管理体系
之一：制度体系 企业架构体系 专业系统的集成 全过程、各环节
集团
区域1
区域2
区域3
公司1
公司2
公司1
公司2
公司3
项目1
项目2
项目3
全成本管理体系
之一：制度体系 企业架构体系 专业系统的集成 全过程、各环节
成本管理
门窗制作安装合同
电梯采购安装合同
发电机采购合同
通风空调设备采购合同
关于责任成本
三、责任成本的分解原则
以成本形成主体作为成本责任主体
关于责任成本
五、责任成本的落实
责任主体 责任内容 责任控制要点 责任履行评价 责任状（书）
项目策划
概念设计
投资估算表
CS00表
CS01表
CS02表
CC03表
项目发展
营销策划
产品设计
供应商选择
施工管理
变更签证
项目结算
招标管理
项目销售
目标成本的实施管理
全成本管理工作
项目盈利目标
房地产项目全成本管理
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01
土地成本
项目建造成本
责任成本管理中经常遇到的问题
案例1：设计阶段 责任成本管理 设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？
01
案例2：招投标责任成本管理 招投标管理的责任成本如何切分？
01
案例2：财务数据失真了 责任成本管理中经常遇到的问题
3、责任分配合理吗？
案例1：样板房成本谁来管 案例2：图纸的成本责任
4、这些问题是责任成本管理的错？
房地产项目全成本管理
房地产企业全成本管理体系
全成本管理体系
之一：制度体系 企业架构体系 专业系统的集成 全过程、各环节
集团
区域1
区域2
区域3
公司1
公司2
公司1
公司2
公司3
项目1
项目2
项目3
全成本管理体系
之一：制度体系 企业架构体系 专业系统的集成 全过程、各环节
成本管理
门窗制作安装合同
电梯采购安装合同
发电机采购合同
通风空调设备采购合同
关于责任成本
三、责任成本的分解原则
以成本形成主体作为成本责任主体
关于责任成本
五、责任成本的落实
责任主体 责任内容 责任控制要点 责任履行评价 责任状（书）
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第二章、动态成本控制阶段
动态成本控制的关键在于对这些必然产生的动 态成本进行合理优化，尽量控制不必要的动态成 本的发生。工程项目在施工的各个阶段都会产生 动态成本，我们应对其发生的原因仔细考察、细 化论证，挖掘消除该事件的合理方式，即使无法 消除，也应探寻优化该事件的方式，从而有效地 降低动态成本总量，使之缩减至最低。
恒大——低负债、低杠杆、低成本、高周转的“三低一高”发展模式
碧桂园——快周转，高成长
融创——快速并购，高端精品战略
中海——成本控制，利润之王
导 引
房企核心竞争力
导引
价值创造未来
任何企业的核心竞争力都不是唯一，但任何企业的成 功都离不开共性核心——实现净利润指标。
导
价值创造未来
引
自2007年至今，中国房地产市场经历 了温暖的春天、火爆的夏天、转冷的秋天 和严寒的冬天。经过近10年的震荡调整 ，对于房地产开发企业来说，项目利润率 下降和无利润是目前面临的最大困难。高 地价、高人工已成为客观现实，但房地产 开发的脚步近些年并不会停止，那么房地 产开发商在激烈的市场竞争中如何保证利 润得以生存呢，出路就在于全员、全过程 的成本控制。
近年来，随着市场经济的不断发展，各类政策的不 断刺激，房地产行业的发展也更加迅猛。拿地成本的 日渐增高，要求房企在拿地前就能测算出相对精准的 目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建 设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的 前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。
在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆 企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产 品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理 地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。此 阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程 造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理 与否，是本次项目投资决策成败的关键。
第 一 目标成本制定阶段 章
1.1可研版目标成本制定依据
价值创造未来
1.1.1.各部门（设计、前期、工程、财务、营销）提供资 料及前期费用明细（详见附表《测算前置明细表》）； 1.1.2.土地证上的指标、当地控规及强排方案； 1.1.3.各产品类型的建造标准、交付标准；（通常由营销 部组织专项会议制定） 1.1.4.以往类似项目的造价指标和当地的市场造价信息。 （成本部搜集整理）
内
价值创造未来
容
目标成本管理的四个阶段
第一章、目标成本制定阶段
（一）拿地阶段的目标成本（可研版） （二）定位阶段的目标成本（规划版） （三）施工图阶段的目标成本（施工图版）
第三章、竣工结算阶段
由于建设项目一般建设工期较长，应深入探索 中间环节支付进度款项的复杂特征，明确工程建 设项目结算成本的合理价位，从而有效地实现合 理控制成本的科学目标。该阶段，应依据合同规 定的条款，科学地开展结算工作，对与合同原则 相矛盾的费用产生进行严格控制。结算阶段是工 程造价成果累积的重点环节，需正视该阶段的重 要性，总结每一项工程的经验，从而在全面的总 结中为今后的工程建设项目提供宝贵的经验
第四章、后评估阶段
结算完成后，应分产品、分业态进行各类数据 指标的评估工作，并建立健全公司内部的资料库， 使之成为今后拿地测算、造价估算及目标成本控制 的重要依据。同时应总结该工程项目的动态成本变 化的原因。。
第
价值创造未来
一
章
第一章 目标成本制定阶段
第 一 目标成本制定阶段
价值创造未来
章 （一）、可研版目标成本（拿地阶段）
房地产开发项目全过程成本控制
前 言
导引
2017年中国房地产前十强企业
房地产是什么
价值创造未来
居住功能、国家支柱经济产业 金融产品
前 言
导引
价值创造未来
2017年中国房地产前十强企业 2017年中国房地产前十强企业
导 引
房企核心竞争力
导引
价值创造未来
几大房企核心竞争力
万科——产能效率以及市场化扩张，创新和颠覆，立体激励机制——短期 （跟投制度）、中期（股权激励及薪酬激励）、长期（事业合伙人制度）， “轨交+物业”模式，“八爪鱼”战略
第 一 目标成本制定阶段 章
价值创造未来
1.2可研版目标成本控制要点
1.2.5.以清算口径测算土地增值税尤为重要（税筹）；
1.2.5.1应纳税额＝增值额×适用税率－扣除项目金额×速算扣除系数；
扣除项目金额=1.取得土地使用权所支付的金额+2.房地产开发成本+3.房地产开发费用 +4.与转让房地产有关的税金 +5.加计扣除费用； 1.取得土地使用权所支付的金额=纳税人为取得土地使用权所支付的地价款+纳税人在取 得土地使用权时按国家统一规定缴纳的有关费用（如登记、过户手续费和契税）； 2.房地产开发成本=（1）土地征用及拆迁补偿费 +（2）前期工程费 +（3）建筑安装工 程费 +（4）基础设施费 +（5）公共配套设施费 +（6）开发间接费用 ； 3.房地产开发费用=利息＋（取得土地使用权所支付的金额＋房地产开发成本）×5%以内 4.与转让房地产有关的税金=城市维护建设税+教育费附加； 5.加计扣除费用=（取得土地使用权支付的金额＋房地产开发成本）×20%（未开发即转
内
价值造未来
容
核心管理手段——目标成本管理
目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力 和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润 约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合、超前的 特征。目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目 全过程成本管理的一项重要工作。
目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直 接影响到建设项目成本的管理与控制，对于已拿地项目， 目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价 值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开 展，对于拿地阶段的目标成本，制定过高过低都将直接 影响决策。
通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中 严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并 且减少不必要的投资。要实现准确的目标成本控制，应 充分熟悉建设项目各个阶段的特征。
团队 +
品牌
第 一 目标成本制定阶段
章 1.2可研版目标成本控制要点
价值创造未来
1.2.1.合理地选取周围对标产品及标杆企业成本控制 的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料 的分析，计算出该项目的拿地及拆迁成本； 1.2.2.相对准确的进行土地成本的分析与测算（税金、 财务费用等），才能更准确的控制土地竞买阶段所 形成的各项成本； 1.2.3.各产品类型的定位报告、交付标准要详细、并 符合市场； 1.2.4.以往类似项目的造价指标和当地的市场造价信 息采集要详实、准确