IBM公司的采购成本是如何降低的.pptx
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采购成本降低与谈判技巧讲义(PPT82张)
＝制造成本
＋管理费用、销售费用、财务费用 ＝总成本
＋利润
＝售价
18
采购成本与谈判
如何决定采购价格？
应该基于三个模型考虑采购价格
成本定价。供应商提供的价格是直接从他的成本价格得 出的。 市场定价。产品的价格决定于市场，是由市场环境产生 的（需求，供应，存活状况，经济因素等） 竞标。产品的价格受市场因素的影响也受成本因素的影 响，这种情形是最常见的。
8
16
80000
160000
25.60
20.48
19.20
15.36
1.20
0.48
Note:改进呈成对数关系，当产量翻番时，单位产品劳动时间下降到原劳动时 间的80%
27
采购成本与谈判
作用：
• 确定供应商成本 • 价格谈判的基础 • 持续降价政策的依据之一（还需考虑其他因素，如
原材料价格等）
• 缩短生产准备时间
12、VE / VA价值工程 / 价值分析
13、产品生命周期成本法 14、总成本法 TCO 15、供应商先期参与（Early Supplier Involvement ESI) 16、作业成本导向法
17、供应商扶植
18、全球采购－采购基地转移
17
采购成本与谈判
成本基础：
价格＝成本总额＋利润
直接材料成本＋直接人工成本＋间接费用
ESI架构
研发规格
采购参与
产品
厂商早期参与
34
采购成本与谈判
举例来说，若A产品定位于低端，需用到一种部件，现有 两种选择X、Y部件，都能达到性能要求，相关性能价格信息如 下表：
部件
性能
单价
日后预计降幅
降低采购成本方法36页PPT
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
1
0
、
倚
南
窗以寄来自傲，审
容
膝
之
易
安
。
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
降低采购成本方法
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
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倚
南
窗以寄来自傲，审
容
膝
之
易
安
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1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
降低采购成本方法
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无
游
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高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
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我
若
浮
烟
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9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
采购管理成本分析与成本降低的方法——IBM
采购管理成本分析与成本降低方法——IBM物流管理采购管理一、采购成本分析：价格分析：在不拥有供应商成本直接信息的条件下，IBM可以运用它的市场影响力以及现在发达的资讯渠道，了解外部其他供应商的价格标准，并将之与供应商的价格进行对比，从而可以获知供应商还有没有降价的空间，或者是否需要更换供应商，以获得更低的采购价格。
成本分析：供应商成本模型分析。
首先，IBM对供应商的成本要素进行分解分析，即尽量通过各种途径，获取到供应商的各种成本构成，如直接材料费用、直接人工费用、简介费用、行政管理费用和利润等了解价格的组成结构。
然后通过分解成本要素，对不同的供应商进行横向比较，确定与优选供应商价格谈判的重点。
另外，IBM可能通过最佳标杆比价法，配合成本细分方法，找出最佳的理想成本。
二、成本降低分析：（1）降低成本方法（采购成本）：●采购模式的转变。
在20世纪90年代，采购专家吉思.里克特改变IBM的采购模式，节约了50亿美金。
●零部件市场上价格的降低。
●标准化。
IBM通过改变产品设计以使用更普遍的零件，取消特制零件，能够使采购集中在标准化的某几类零件上，从而增加购买的批量，从而获得价格折扣。
●整合供应商。
减少供应商的数量，从而增加对余下供应商采购的量，获取价格折扣。
●购买更低价格的零件替代品。
例如用较便宜的纸箱包装电脑，并且循环利用旧主机零件。
●杠杆采购。
各机构之间集中需求量，以扩大采购量，增加议价空间，避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知情的情形。
（2）降低内部业务操作成本：●生产产出方面，将电脑和低端服务器等非核心竞争力的工作外包给其他公司完成，使公司能够降低部分零件的采购工作，并且节省时间和精力，使IBM能够更加关注科研创新，增强核心竞争力。
●采购行政工作方面，由于IBM以前的做法是每个机构都各自管理自己的供应链，运营不同的生产线，分别与零部件供应商谈判。
采购管理成本降低与问题解决PPT课件
战略产品 瓶颈产品
低
高
供应风险/合格供应商的数量
第三讲 不同产品采购方法与问题解 决
一般产品 特点：品种复杂，金额低 范围：小部件、办公用品、零碎用品 一般产品采购过程的三个问题： 1 采购人员要么忙得要死； 2 采购人员要么闲得要死； 3 采购单价不好管。 采购一般产品时，采购管理的重点是减少 采购次数，降低采购频率。
战略产品
战略产品采购的改善方法： 1、必须削减供应商的数量 2、考虑与供应商建立合作伙伴关系 3、联合开发，联合改善，共同提升价值 4、考虑整合资源模块化采购
SUCCESS
THANK YOU
•
采购交期管理案例
思考：采购就是要急催货，否则供应商不能按时交。
例如有一个产品计划在本月15号生产，假如有一个供应 商王五经常送货不准时，并且因为质量不良退货，如 果为保证生产，应该把交期定在几号？有人说10号。 如果是10号，我们通常在8号就会给供应商打电话催 货，10号供应商把货赶出来了，送到仓库，到了后仓 库的人说：这批材料15号才生产，仓库放不下了，拉 回去！这时采购往往给仓库打电话说收下。过了一段 时间，又有一批货比较急，我们就催供应商老王货， 老王说“你放心，车刚出去，两个小时一定到你那。” 过了2h，不放心，采购又打电话催，老王马上说“哎 呀，我刚准备给你打电话，不好意思，车坏在路上 了。”
采购问题解决与成本降低
课程结构
理念
方法 工具
采购成本 采购管理 不同产品 采购理念
理念 理念 采购方法
第一讲 采购理念
什么是真正的采购 采购管理---企业赢利的摇篮 采购创造企业价值
真正的采购
先进采购系统与模式
前 一 段
产品开发建 设规格
采购成本降低(精)PPT课件
采购成本分析与降低
——献给每一位站着睡觉的人
1
讲师简介
姓名：王忠宗教授 籍贯：台湾 现任：东吴大学企业管理学系所（台湾）
日正企管顾问公司总顾问（台湾） 主要著作：采购学、采购 Q&A、采购管理手册 、采购管理
等十余种论著、讲义。 主要经历：服务企业界20多年，1998年起进入大学任教
1992年创办中国（台湾）采购管理协会。
采购成本分析
某电子产品成本分析表
应链”运作系统； 3、甚至有书面、单向、封闭的手工方式，迈向无纸、双方良好沟通、开放
的电子化作业体制等。
采购技术的最新发展：
1、价值分析/价值工程—VA/VE 2、采购流程改造BRP 3、经济订购量EOQ（Economic Order Quantity） 4、供应商早期介入ESI（Early Supplier Involvement ） 5、供应商管理存货VMI（Vendor Managed Inventory） 6、及时交货JIT（Just-in-Time Purchase） 7、减少供应商家数（Downsizing） 8、网路采购（Internet Procurement） 9、联合采购GP（Group Purchasing）
过程所必须支出的成本。 8 节约一元钱≥多赚一元钱！
采购成本分析
资材部内部培训教材
5、可控制/不可控制成本 可控制成本：属于主管之权责内能控制（决定用与不用，多用或少 用）的成本。 不可控制成本：主管无权控制的成本。
6、学习成本 由于对工作流程、机器设备，及工作方法的熟悉，使得浪费原料及重
复工作的事情减少，因此产品的单位成本在预期的情况下逐步降低。这种 成本的降低，就是学习的效果。可是当产量相当大之后，此种学习效果就 渐渐减弱，所以学习曲线比较适合人工成本比例较高的新产品。 7、总拥有成本
——献给每一位站着睡觉的人
1
讲师简介
姓名：王忠宗教授 籍贯：台湾 现任：东吴大学企业管理学系所（台湾）
日正企管顾问公司总顾问（台湾） 主要著作：采购学、采购 Q&A、采购管理手册 、采购管理
等十余种论著、讲义。 主要经历：服务企业界20多年，1998年起进入大学任教
1992年创办中国（台湾）采购管理协会。
采购成本分析
某电子产品成本分析表
应链”运作系统； 3、甚至有书面、单向、封闭的手工方式，迈向无纸、双方良好沟通、开放
的电子化作业体制等。
采购技术的最新发展：
1、价值分析/价值工程—VA/VE 2、采购流程改造BRP 3、经济订购量EOQ（Economic Order Quantity） 4、供应商早期介入ESI（Early Supplier Involvement ） 5、供应商管理存货VMI（Vendor Managed Inventory） 6、及时交货JIT（Just-in-Time Purchase） 7、减少供应商家数（Downsizing） 8、网路采购（Internet Procurement） 9、联合采购GP（Group Purchasing）
过程所必须支出的成本。 8 节约一元钱≥多赚一元钱！
采购成本分析
资材部内部培训教材
5、可控制/不可控制成本 可控制成本：属于主管之权责内能控制（决定用与不用，多用或少 用）的成本。 不可控制成本：主管无权控制的成本。
6、学习成本 由于对工作流程、机器设备，及工作方法的熟悉，使得浪费原料及重
复工作的事情减少，因此产品的单位成本在预期的情况下逐步降低。这种 成本的降低，就是学习的效果。可是当产量相当大之后，此种学习效果就 渐渐减弱，所以学习曲线比较适合人工成本比例较高的新产品。 7、总拥有成本
如何降低采购成本 ppt课件
1 供应商成本构成 SUPPLIER COST COMPOSITION
2 采购价格分析 PURCASE PRICE ANALYSIS
3 降低采购成本 REDUCING THE COST OF PURCASING
4 谈判技巧 NEGOTITATION SKILLS
5 建立战略供应商 ESTABLISHING STRATEGIC SUPPLIERS
利用价格分析
将产品设计简化从面降低生产成本；使 用服务替代性材料和相应的生产程序。
改变传统采购方式
新型采购模式正在逐渐影响着企业物资 采购方式。
“互联网”电商化
电商经历几年的发展，俨然成为中国经 济发展的一股重要的推动力。
节约采购成本策略
SAVING THE COST OF PURCASING
01
直接材料 直接人工 制造费用
财务费用 销售费用 管理费用
通常情况下，直接材料、直接人工和制造费用共同构成制造成 本，也说是生产制造过程中产生的成本，该成本有时还称作 “销售成本”即已经销售出去的产品的成本；而“财务费 用”“销售费用”和“管理费用”又可以统称为“销售及一般 管理费用”。
供应商成本构成
避免各自采购，造成企业内不同部门向同一个 供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并
不知情形，无故丧失节省采购成本的机会
为便利采购而设计
在产品的设计阶段，利用协办厂商的标准与技 术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得
便利性。
标准化采购
实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件 使用共通的设计、规格或降低订制项目的数目，
SUPPLIER COST COMPOSITION
上述六项成本基本上是任何企业的成本构成基础。尽管如此，行业不同的企业，其成本结 构在具体表现及描述上也会存在一些区别。我们在此以制造业、销售业（如贸易型）和服 务业（如技术服务、劳务服务型）为例，大致看下三个行业中企业的成本结构：
采购成本降低的策略与方法ppt课件
影响采购本钱战略的要素
• 所采购产品或效力的型态 • 产品所处的生命周期阶段 • 年需求量与年采购总金额 • 与供应商之间的关系
降低采购本钱的战略—依产品生命周期来订定
采购工程在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适 用的手法。
1) 导入期：新技术的制样，或产品开发阶段。 供应商早期参与、价值分析、目的本钱法以及为便利采购而设计都是可以利
目的本钱法
• 管理学巨匠彼得·杜拉克〔Peter F.Drucker〕在企业 的五大致命过失〔Five deadly business sins〕 一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受本钱 的驱动。大多数美国公司，以及几乎一切的欧洲公司， 都是以本钱加上利润率来制定产品的价钱。然而，他 们刚把产品推向市场，便不得不开场削减价钱，重新 设计那些破费太大的产品，并承当损失，而且，他们 经常由于价钱不正确，而不得不放弃一种很好的产品。 产品的研发应以市场乐意支付的价钱为前提，因此必 需假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品 的价钱。由于定价受本钱驱动的旧思索方式，使得美 国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的 奢华型轿车挤出了美国市场，便是采用价钱引导本钱 的结果。
谈判
• 谈判是买卖双方为了各自目的，达成彼 此认同的协议过程，这也是采购人员应 具备的最根本才干。谈判并不只限于价 钱方面，也适用于某些特定需求时，运 用谈判的方式，通常所能期望到达价钱 降低的幅度约为3~5%。假设希望达成 更大的降幅，那么需运用价钱/本钱分析， 价值分析与价值工程〔VA/VE〕等手法。
重要方案的采购
重要方案的采购包括一次性，或非经常性 的破费，通常其采购金额都相当大，如主要 机器设备、资讯系统、或厂房设备等。 [战略]：采用本钱分析为主要方法。 计算整体拥有本钱 分析整个供应链的本钱构造 假设重要方案的采购案一旦变成反复性的例行采 购，那么必需思索运用战略性采购中所提的 方法
采购价格分析与成本降低PPT课件
1、确定价格上涨的原因 2、确认价格上涨对公司总成本的影响 3、确定合理的价格上涨幅度 4、回顾价格上涨情况 5、制订处理价格上涨的战略 6、采取降低其它价格因素的方法或提高供货效率，以 抵消价格上涨带来的影响
采购管理者应该与供应商合作使用其它的补偿措施 以抵消价格上涨带来的影响，这此补偿措施包括：减 少送货提前期、提供优质的服务或其它优惠条件。为 了限制价格上涨，采购管理过程中需要价格保护条款 ，或需要提前15天、30天、60天或90天接到上涨通知。
构为主 本结构
50%市场结构 场结构
为主
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2、供应商的定价方法
（1）成本加成定价法
成本加成定价法的计算公式应该是=单位成本*(1+成本利润率) “1”代表成本。
以成本为依据在产品的单位成本的基础上加上一定比例的利润。只能适用于卖方市场或 供不应求的情况。
（2）目标利润定价法(投资报酬率法)
采购价格分析与 成本降低技巧
采购价格分析
1、价格、成本和价值这三个概念各 是什么含义？ 2、有什么区别？
采购价格占采购成本的较大比重
价格固然是非常重要的 那么： 商品的价格受哪些因素的影响？ 供应商的价格是如何制订出来的？
一、供应价格分析
1、影响供应价格的因素
所谓供应价格是指供应商对自己的产品提出的销 售价格。
3、供应商的价格分析与成本结构
销售收入＝销售数量*单价 生产成本＝固定费用＋可变费用
＝固定费用＋销售数量*可变费用率
4、变动费用计价策略举例：
如生产企业不因增加订购量而购买新机器设备，或建 立厂房，则其固定成本早已在这些采购交易之前发生，因此， 采购时可以只考虑变动费用及供货企业的合理利润。
采购管理者应该与供应商合作使用其它的补偿措施 以抵消价格上涨带来的影响，这此补偿措施包括：减 少送货提前期、提供优质的服务或其它优惠条件。为 了限制价格上涨，采购管理过程中需要价格保护条款 ，或需要提前15天、30天、60天或90天接到上涨通知。
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50%市场结构 场结构
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2、供应商的定价方法
（1）成本加成定价法
成本加成定价法的计算公式应该是=单位成本*(1+成本利润率) “1”代表成本。
以成本为依据在产品的单位成本的基础上加上一定比例的利润。只能适用于卖方市场或 供不应求的情况。
（2）目标利润定价法(投资报酬率法)
采购价格分析与 成本降低技巧
采购价格分析
1、价格、成本和价值这三个概念各 是什么含义？ 2、有什么区别？
采购价格占采购成本的较大比重
价格固然是非常重要的 那么： 商品的价格受哪些因素的影响？ 供应商的价格是如何制订出来的？
一、供应价格分析
1、影响供应价格的因素
所谓供应价格是指供应商对自己的产品提出的销 售价格。
3、供应商的价格分析与成本结构
销售收入＝销售数量*单价 生产成本＝固定费用＋可变费用
＝固定费用＋销售数量*可变费用率
4、变动费用计价策略举例：
如生产企业不因增加订购量而购买新机器设备，或建 立厂房，则其固定成本早已在这些采购交易之前发生，因此， 采购时可以只考虑变动费用及供货企业的合理利润。
降低采购成本的8种途径和方法
一、优化供应链1.1 分析供应链通过对公司所涉及的各个环节进行供应链分析，找出其中影响采购成本的因素，包括物流、仓储、运输等环节，制定相应的优化方案。
1.2 合理库存管理通过合理的库存管理，避免因为积压库存而产生资金占用、物料贬值等问题，降低采购成本。
1.3 供应商管理建立供应商绩效评价体系，加强对供应商的管理和监督，选择性价比更高的供应商合作，降低采购成本。
二、降低采购成本2.1 招标采购采用招标采购的方式，通过竞争性的招标过程选择合作供应商，最大程度降低采购成本。
2.2 批量采购合理合并订单，通过批量采购方式获得更大程度的折抠，降低单位采购成本。
2.3 优化采购流程精简采购流程，减少不必要的环节，提高采购效率，降低采购成本。
三、采用新技术3.1 电子化采购采用电子化采购系统，实现采购流程的自动化，降低采购成本及采购周期。
3.2 数据分析运用大数据分析技术，对采购数据进行挖掘和分析，找出降低成本的潜在机会和方式。
四、合理制定采购策略4.1 供需匹配根据市场需求和企业自身情况，合理制定采购计划和采购策略，避免因为采购偏差而增加成本。
4.2 多元化采购渠道寻找多元化的采购渠道，降低对单一供应商的依赖，降低采购风险和成本。
五、降低物流成本5.1 物流合作与物流公司合作，通过集货、拼车等方式降低物流成本，提高物流效率。
5.2 仓储管理优化仓储布局，提高仓储利用率，减少仓储成本，降低采购成本。
六、技术创新6.1 产品改进通过技术改进和创新，降低产品成本，从根本上降低采购成本。
6.2 生产工艺优化优化生产工艺，提高生产效率，减少生产成本，进而降低采购成本。
七、节约能源资源7.1 节能环保通过采取节能环保措施，降低企业能源消耗和排放，降低生产成本，进而降低采购成本。
7.2 资源回收利用加强废弃物资源的回收利用，减少资源浪费，从源头上降低采购成本。
八、关注政策法规8.1 优惠政策关注政府出台的相关优惠政策，合理利用相关政策降低企业成本。
如何降低采购成本ppt课件
3
成本标准的设定
1.标准的定义: 在最理想的作业情况下, 所设定之 最经济、最高效率下的最低成本。
2.成本标准应按成本要素─材料、人工及制造费用 三类分别订定。
4
制造成本三要素
(一)直接原料成本 (二)直接人工成本 (三)制造费用成本
5
制造成本比例
(一)直接原料成本 65% (二)直接人工成本 15% (三)制造费用成本 25%
2.一般性采购： (1)调阅供货商资料，了解过去采购及询价记录。 (2)进行询价与议价。 3.重要采购合约签订前须经法律专家同意对公司无
不良之影响。
26
采购作业查询供货商资料 2-2
二、 控制重点
1.材料采购：承办人员备妥资料及预拟订购厂商数 量、型号须经主管核准，并确认资料是否完整， 供应、数量、价格是否考虑周详。
10
供应厂商的选定与撤销和资料建立4-1
(一)供应厂商资料来源大致可从电话簿、工厂名 录、报章杂志、工会名册中查得, 必要时也可 从外贸协会或其它相关机构中洽询。
(二)各项材料设定之供应厂商至少应有三家(特殊 状况如独家供应或总代理除外)之资料, 采购 部门登载于「供应厂商资料卡」, 经采购部經 理核准后列入询购对象。
34
准备提货2-1
一、作业程序 1.进出口于接获预定到港通知后，通知报关行。 2.进出口接获到货日期、品名、数量后，预先安
排人员搬运人员及存置位置。 3.财务单位于知悉预定结汇还款日后，安排调度
各项财务资源，准备结汇。
35
准备提货 2-2
二、控制重点
1.提货时物品若有损坏或短少，有无立刻请公证 机构公证。
3.预拟订购厂商数量及价格考虑是否周详。
29
更新记录
成本标准的设定
1.标准的定义: 在最理想的作业情况下, 所设定之 最经济、最高效率下的最低成本。
2.成本标准应按成本要素─材料、人工及制造费用 三类分别订定。
4
制造成本三要素
(一)直接原料成本 (二)直接人工成本 (三)制造费用成本
5
制造成本比例
(一)直接原料成本 65% (二)直接人工成本 15% (三)制造费用成本 25%
2.一般性采购： (1)调阅供货商资料，了解过去采购及询价记录。 (2)进行询价与议价。 3.重要采购合约签订前须经法律专家同意对公司无
不良之影响。
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采购作业查询供货商资料 2-2
二、 控制重点
1.材料采购：承办人员备妥资料及预拟订购厂商数 量、型号须经主管核准，并确认资料是否完整， 供应、数量、价格是否考虑周详。
10
供应厂商的选定与撤销和资料建立4-1
(一)供应厂商资料来源大致可从电话簿、工厂名 录、报章杂志、工会名册中查得, 必要时也可 从外贸协会或其它相关机构中洽询。
(二)各项材料设定之供应厂商至少应有三家(特殊 状况如独家供应或总代理除外)之资料, 采购 部门登载于「供应厂商资料卡」, 经采购部經 理核准后列入询购对象。
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准备提货2-1
一、作业程序 1.进出口于接获预定到港通知后，通知报关行。 2.进出口接获到货日期、品名、数量后，预先安
排人员搬运人员及存置位置。 3.财务单位于知悉预定结汇还款日后，安排调度
各项财务资源，准备结汇。
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准备提货 2-2
二、控制重点
1.提货时物品若有损坏或短少，有无立刻请公证 机构公证。
3.预拟订购厂商数量及价格考虑是否周详。
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更新记录
公司如何降低采购成本
建立有效的成本控制机制
总结词
制定合理的采购策略和流程
详细描述
公司应建立一套有效的成本控制机制，包括制定合理的采购策略、规范采购流程、强化 供应商管理等。这有助于公司在采购过程中实现成本控制，降低不必要的浪费和支出。
采购成本的重要性
01
02
03
提高企业竞争力
降低采购成本有助于企业 在激烈的市场竞争中获得 更大的竞争优势。
增加企业利润
降低采购成本可以降低企 业的生产成本，从而提高 企业的利润。
提高企业运营效率
降低采购成本可以优化企 业的运营流程，提高企业 的运营效率。
采购成本的构成要素
01
02
03
04
商品价格
指企业购买商品时所支付的价 格，是采购成本的主要构成要
素。
运输费
指企业将商品从供应商运输到 目的地的费用。
保险费
指企业为商品购买保险所支付的关税 费用。
02
降低采购成本的策略
优化供应商管理
供应商选择
选择具有竞争力的供应商，通过 市场调研和比较不同供应商的报 价，确保采购到物美价廉的商品
电子化采购
利用电子化采购平台，简 化采购流程，提高采购效 率，降低采购成本。
标准化采购
推行标准化采购，统一采 购规格和标准，减少定制 和特殊需求，降低采购成 本。
降低采购价格与成本
批量采购
通过大量采购，降低单位成本，但需 要注意库存管理和避免过度库存。
谈判技巧
成本控制
在保证质量的前提下，通过成本控制 ，降低采购成本，如优化产品设计、 减少浪费等。
04
结论与建议
持续关注市场动态
总结词
及时掌握市场价格波动
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（资金流和商务流的对接）
10
四、突破顽固势力 目前IBM公司电子采购主要由4大系统构成， 即 采购订单申请系统、订单中心系统、订单传送系 统(与供应商网上沟通)和寻价系统(OFQ)， 以 及一个相对完善的“中央采购系统”。
在IBM公司电子采购变革刚刚开始阶段，60％的 员工不满意现存的采购流程，原因是平均长达40 页的订单合同。低效率的结果是，IBM公司有1／ 3的员工忙于“独立采购”，绕过所谓标准的采 购流程。
7
三、工程师、律师、财务总监审定流程 貌似简单的采购流程，前期准备工作异常复 杂。IBM公司采购变革不在于订单的介质从纸张 变为电子，人工传输变为网络，而关键在于采购 流程的梳理。
8
制定流程首先遇到的一个问题是采购物资如 何分类，才能形成一张完整而清晰的查询目录? 于是，通过调查反馈，IBM公司汇总全球各地所 有采购物资，零零总总上万种。采购工程师们坐 在一起，进行长时间的细致工作。听起来有些可 笑：螺丝钉，在类目中的名称到底是什么?分为 平头、一字、十字，共多少种?依靠专家们才智、 经验和耐心才形成“17类生产性和12类非生产性” 详尽的目录。这一步工作的目标是使来自不同地 区、具有不同习惯、使用不同语言员工方便、快 捷地查找到所需要的“螺丝钉”。
13
与此同时，供应商最大的感受之一是更容易 与IBM公司做生意了。统一的流程，标准的单据， 意味着更公平的竞争：集中化的采购方式更便于 发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系，这一 点对生产性采购尤为重要。
14
简化业务流程方案实施后，在5年的时间里， 总共节约的资金超过了90亿美元，其中40多亿美 元得益于采购流程方案的重新设计。现在IBM公 司全球的采购都集中在该中央系统之中，而该部 门只有300人。IBM公司采购部人员总体成本降低 了，员工出现了分流： 负责供应商管理、合同 谈判的高级采购逐渐增多，而执行采购人员逐渐 电子化、集中化。新的采购需求不断出现，改革 也将持续下去。
9
工程师们讨论过后，律师们也要“碰头，”如何 统一合同?统一全球流程?从法律角度审查，怎样 设计流程更可靠而且合法，怎样制定合同才能最 大限度保护IBM公司的利益，又对供应商公平?还 要对不同国家的法律和税收制度留有足够的空间， 适应本地化的工作。之后，全球的财务总监还要 商计，采购的审批权限如何分割，财务流程与采 购流程如何衔接?
11
推广中难度在于地区和部门之间的协调。制 定的订单新标准与老系统冲突怎么办?问题陷入 僵局。于是各地区的财务总监、系统总监、采购 总监又坐到一起列单子，各地区正在使用的“土” 系统有哪些?与新系统相比，数据的输入、输出 是怎样的?一个一个的数据处理掉，形成统一的 标准。
12
五、一个季度成本降低2亿多美元 当“中央采购”系统随风潜入IBM公司内部，
15
9、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。21.3.2121.3.21Sunday, March 21, 2021 10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。12: 33:3512:33:3512:333/21/2021 12:33:35 PM 11、越是没有本领的就越加自命不凡 。21.3.2112:33:3512: 33Mar- 2121-M ar-21 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人 的错儿 。12:33:3512: 33:3512:33Sunday, March 21, 2021 13、知人者智，自知者明。胜人者有 力，自 胜者强 。21.3.2121.3.2112:33:3512: 33:35M arch 21, 2021 14、意志坚强的人能把世界放在手中 像泥块 一样任 意揉捏 。2021年3月21日星期 日下午 12时33分35秒 12:33: 3521.3.21 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自 我。。2021年3月下午 12时33分21.3.2112:33March 21, 2021 16、业余生活要有意义，不要越轨。2021年3月21日 星期日 12时33分35秒 12:33: 3521 March 2021 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要 自强不 息。下 午12时33分35秒下午12时33分12:33:3521.3.21
6
经过“全球采购部”专家仔细的研究，把IBM公 司全部采购物资按照不同的性质分类，生产性的 分为17个大类，非生产性的分为12个大类。每一 类成立一个专家小组， 他们精通该类产品的情 况， 了解每类物资的最新产品、价格波动、相 应的供应商资信和服务。
在具体运作中，“全球采购部”统一全球的需求， 形成大订单，寻找最优的供应商，谈判、压价并 形成统一的合同条款。 以后的采购只需按照合 同“照章办事”就可以了，这种集中采购的本质 就是“由专家做专业的事”。
5
变化首先发生在组织结构。IBM公司成立了 “全球采购部”，其内部结构按照国家和地区划 分，并设立了CPO(Chief Procurement Officer， 全球首席采购官)的职位。组织结构的确立，意 味着权力的确认。
“全球采购部”集中了全球范围的生产和非生产 性的采购权力，掌管全球采购流程的制定，统一 订单出口，并负责统一订单版本。（标准化)
案例：IBM公司几亿的采购成本是怎样降低的
全球IT业巨擘IBM公司过去也是用“土办法” 采购：员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、 采购部定期取单子：企业的管理层会惊讶地发现， 这是一个巨大的漏洞——繁琐的环节、不确定的 流程、质量和速度无法衡量、无法提高，非业务 前线的采购环节已经完全失控了，甚至要降低成 本，都不知如何下手!
并平稳运转后，效果立竿见影。以2000年第3季 度为例，IBM公司通过网络采购了价值277亿美元有 近2万家IBM供应商通过网络满足IBM公司的电子 采购。基于电子采购，IBM公司降低了采购的复 杂程度，采购订单的处理时间已经降低到1天， 合同的平均长度减少到6页，内部员工的满意度 提升了45％，“独立采购”也减少到2％。
3
而自办采购的问题很明显: 对外缺少统一的形象; 由于地区的局限，采购人员不一定找到
最优的供应商; 而且失去了大批量购买的价格优势。
4
二、由专家做专业的事 在深入挖掘出采购存在的问题后，IBM公司 随即开始了变革行动， 目标就是电子采购。从 后来IBM公司总结的经验看，组织结构、流程和 数据这三个要素是改革成功的根本。电子采购也 正是从这三方面着手的。
1
一、剖析1元钱的成本
摆在IBM公司面前的问题是运营成本如何减 少?可能降低哪部分成本?于是公司切开每1元钱 的成本，看看它到底是如何构成的。这一任务经 过IBM公司全球各机构的统计调查和研究分析， 在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中， 采购成本凸显出来。
2
管理层不得不反思，IBM公司到底是如何采购的 呢?那时IBM不同地区的分公司、不同的业务部门 的采购大都各自为政，实施采购的主体分散， 重复采购现象普遍。以生产资料为例，键盘、鼠 标、显示器甚至包装材料，大同小异，但采购流 程自成体系，权限、环节各不相同，合同形式也 五花八门。
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四、突破顽固势力 目前IBM公司电子采购主要由4大系统构成， 即 采购订单申请系统、订单中心系统、订单传送系 统(与供应商网上沟通)和寻价系统(OFQ)， 以 及一个相对完善的“中央采购系统”。
在IBM公司电子采购变革刚刚开始阶段，60％的 员工不满意现存的采购流程，原因是平均长达40 页的订单合同。低效率的结果是，IBM公司有1／ 3的员工忙于“独立采购”，绕过所谓标准的采 购流程。
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三、工程师、律师、财务总监审定流程 貌似简单的采购流程，前期准备工作异常复 杂。IBM公司采购变革不在于订单的介质从纸张 变为电子，人工传输变为网络，而关键在于采购 流程的梳理。
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制定流程首先遇到的一个问题是采购物资如 何分类，才能形成一张完整而清晰的查询目录? 于是，通过调查反馈，IBM公司汇总全球各地所 有采购物资，零零总总上万种。采购工程师们坐 在一起，进行长时间的细致工作。听起来有些可 笑：螺丝钉，在类目中的名称到底是什么?分为 平头、一字、十字，共多少种?依靠专家们才智、 经验和耐心才形成“17类生产性和12类非生产性” 详尽的目录。这一步工作的目标是使来自不同地 区、具有不同习惯、使用不同语言员工方便、快 捷地查找到所需要的“螺丝钉”。
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与此同时，供应商最大的感受之一是更容易 与IBM公司做生意了。统一的流程，标准的单据， 意味着更公平的竞争：集中化的采购方式更便于 发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系，这一 点对生产性采购尤为重要。
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简化业务流程方案实施后，在5年的时间里， 总共节约的资金超过了90亿美元，其中40多亿美 元得益于采购流程方案的重新设计。现在IBM公 司全球的采购都集中在该中央系统之中，而该部 门只有300人。IBM公司采购部人员总体成本降低 了，员工出现了分流： 负责供应商管理、合同 谈判的高级采购逐渐增多，而执行采购人员逐渐 电子化、集中化。新的采购需求不断出现，改革 也将持续下去。
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工程师们讨论过后，律师们也要“碰头，”如何 统一合同?统一全球流程?从法律角度审查，怎样 设计流程更可靠而且合法，怎样制定合同才能最 大限度保护IBM公司的利益，又对供应商公平?还 要对不同国家的法律和税收制度留有足够的空间， 适应本地化的工作。之后，全球的财务总监还要 商计，采购的审批权限如何分割，财务流程与采 购流程如何衔接?
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推广中难度在于地区和部门之间的协调。制 定的订单新标准与老系统冲突怎么办?问题陷入 僵局。于是各地区的财务总监、系统总监、采购 总监又坐到一起列单子，各地区正在使用的“土” 系统有哪些?与新系统相比，数据的输入、输出 是怎样的?一个一个的数据处理掉，形成统一的 标准。
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五、一个季度成本降低2亿多美元 当“中央采购”系统随风潜入IBM公司内部，
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9、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。21.3.2121.3.21Sunday, March 21, 2021 10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。12: 33:3512:33:3512:333/21/2021 12:33:35 PM 11、越是没有本领的就越加自命不凡 。21.3.2112:33:3512: 33Mar- 2121-M ar-21 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人 的错儿 。12:33:3512: 33:3512:33Sunday, March 21, 2021 13、知人者智，自知者明。胜人者有 力，自 胜者强 。21.3.2121.3.2112:33:3512: 33:35M arch 21, 2021 14、意志坚强的人能把世界放在手中 像泥块 一样任 意揉捏 。2021年3月21日星期 日下午 12时33分35秒 12:33: 3521.3.21 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自 我。。2021年3月下午 12时33分21.3.2112:33March 21, 2021 16、业余生活要有意义，不要越轨。2021年3月21日 星期日 12时33分35秒 12:33: 3521 March 2021 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要 自强不 息。下 午12时33分35秒下午12时33分12:33:3521.3.21
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经过“全球采购部”专家仔细的研究，把IBM公 司全部采购物资按照不同的性质分类，生产性的 分为17个大类，非生产性的分为12个大类。每一 类成立一个专家小组， 他们精通该类产品的情 况， 了解每类物资的最新产品、价格波动、相 应的供应商资信和服务。
在具体运作中，“全球采购部”统一全球的需求， 形成大订单，寻找最优的供应商，谈判、压价并 形成统一的合同条款。 以后的采购只需按照合 同“照章办事”就可以了，这种集中采购的本质 就是“由专家做专业的事”。
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变化首先发生在组织结构。IBM公司成立了 “全球采购部”，其内部结构按照国家和地区划 分，并设立了CPO(Chief Procurement Officer， 全球首席采购官)的职位。组织结构的确立，意 味着权力的确认。
“全球采购部”集中了全球范围的生产和非生产 性的采购权力，掌管全球采购流程的制定，统一 订单出口，并负责统一订单版本。（标准化)
案例：IBM公司几亿的采购成本是怎样降低的
全球IT业巨擘IBM公司过去也是用“土办法” 采购：员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、 采购部定期取单子：企业的管理层会惊讶地发现， 这是一个巨大的漏洞——繁琐的环节、不确定的 流程、质量和速度无法衡量、无法提高，非业务 前线的采购环节已经完全失控了，甚至要降低成 本，都不知如何下手!
并平稳运转后，效果立竿见影。以2000年第3季 度为例，IBM公司通过网络采购了价值277亿美元有 近2万家IBM供应商通过网络满足IBM公司的电子 采购。基于电子采购，IBM公司降低了采购的复 杂程度，采购订单的处理时间已经降低到1天， 合同的平均长度减少到6页，内部员工的满意度 提升了45％，“独立采购”也减少到2％。
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而自办采购的问题很明显: 对外缺少统一的形象; 由于地区的局限，采购人员不一定找到
最优的供应商; 而且失去了大批量购买的价格优势。
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二、由专家做专业的事 在深入挖掘出采购存在的问题后，IBM公司 随即开始了变革行动， 目标就是电子采购。从 后来IBM公司总结的经验看，组织结构、流程和 数据这三个要素是改革成功的根本。电子采购也 正是从这三方面着手的。
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一、剖析1元钱的成本
摆在IBM公司面前的问题是运营成本如何减 少?可能降低哪部分成本?于是公司切开每1元钱 的成本，看看它到底是如何构成的。这一任务经 过IBM公司全球各机构的统计调查和研究分析， 在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中， 采购成本凸显出来。
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管理层不得不反思，IBM公司到底是如何采购的 呢?那时IBM不同地区的分公司、不同的业务部门 的采购大都各自为政，实施采购的主体分散， 重复采购现象普遍。以生产资料为例，键盘、鼠 标、显示器甚至包装材料，大同小异，但采购流 程自成体系，权限、环节各不相同，合同形式也 五花八门。