013-XX集团全面预算管理办法
全面预算管理办法集团公司使用)
公司全面预算管理办法（草案）第一章总则第一条全面预算管理就是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地开展企业的所有经营活动。
包括经营预算（销售、生产、成本、费用、采购等）、投资预算（包括固定资产购置、改扩建、资本运作可行性研究等）、人力资源预算、财务预算（现金流量、损益、资产负债等）。
预算管理即指预算编制、预算执行与控制、预算分析与考核的过程。
第二条为了加强公司全面预算管理，使公司各项预算管理工作更为科学化、规范化、程序化，使公司全面预算管理工作顺利、有效进行，提高公司盈利能力，特制定本办法。
第三条本办法以《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《企业国有资本与财务管理暂行办法》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》等现行法律、法规和制度为依据，充分考虑公司内部管理、业绩考核上的需要，并体现XX集团战略发展和管控要求。
选择适合公司实际经营情况的指标作为预算总目标，预算总目标包括财务目标和非财务目标。
第四条本办法包含四个部分：一、预算组织体系二、预算目标指标体系三、预算编制体系四、预算考评体系第二章预算组织体系第一条预算组织体系：预算最高决策机构—公司董事会、总经理办公会。
预算组织机构—公司预算小组。
预算编制执行机构—公司各职能部门。
预算监控机构—总经理办公会及其相关职能部门。
预算考评机构—公司董事会、总经理办公会及其相关职能部门。
第二条全面预算决策机构：一、公司董事会是公司预算管理的权力机构和预算的最高决策机构，其依据股东的期望收益，结合公司的发展战略、经营环境等因素审议批准公司预算小组提交的下列议案：1.审议批准公司预算管理制度。
2.审议批准公司年度整体经营目标。
3.审议批准年度全面预算方案，包括公司资本性投资预算及融资预算。
4.审议批准公司年度预算目标的调整。
全面预算管理办法
XXX公司全面预算管理办法第一章总则第一条为进一步完善集团财务管理制度，建立科学、规范、系统的预算管理体系，提高集团盈利能力和资产质量，控制经营风险，确保集团经营目标实现，特制订本管理办法。
第二章全面预算管理的组织及职责第二条全面预算管理的组织及职责集团成立全面预算管理领导小组，负责领导集团全面预算管理工作。
集团总经理任预算管理领导小组组长，总会计师副组长，其他高管人员、各部门经理、各分（子）公司经理任组员。
一、集团总会计师具体负责全面预算管理工作，组织建立、健全集团全面预算管理制度，协调各部门、各分（子）公司的全面预算管理工作，跟踪预算执行情况，根据集团经营目标适时提出预算调整意见，确保全面预算与集团经营目标的统一。
二、集团计划财务部为全面预算管理的具体执行部门，在总会计师的直接领导下开展预算管理工作，其主要职责包括：1、完善集团全面预算管理制度，建立科学的全面预算管理体系；2、制定集团全面预算编制的方法及全面预算报告的格式；3、协调集团各部门、各分（子）公司的预算编制工作；4、汇总编报集团整体全面预算报告草案，经总会计师初审后、报总经理办公会审议；5、分解预算至各部门及各下级预算主体；6、组织、配合完成全面预算调整工作；7、指导、监督、检查各分（子）公司的全面预算管理工作；8、监控、分析预算执行情况，提出管控建议；9、对全面预算执行结果进行跟踪考核评价；10、负责全面预算管理的其他日常工作。
三、集团其他部门及各分（子）公司是相应全面预算的编制主体和执行主体，其负责人是本单位全面预算管理的责任人，对预算编制的客观性和预算的执行结果负责。
集团各部门及各分（子）公司做为预算具体执行单位在预算工作中的主要职责有：1、根据本部门（集团）职责拟定年度工作目标及业务量；2、根据本部门（集团）工作目标及业务量，制定年度财务收支预算；3、汇总下级各单位工作目标和财务收支预算，按要求的格式编制全面预算草案与编制预算草案的各项基础材料一并报集团计划财务部；4、层层分解经批准的全面预算方案至各月及各下级预算单位和岗位。
全面预算管理办法集团公司使用)
公司全面预算管理办法（草案）第一章总则第一条全面预算管理就是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行,即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地开展企业的所有经营活动.包括经营预算(销售、生产、成本、费用、采购等）、投资预算(包括固定资产购置、改扩建、资本运作可行性研究等）、人力资源预算、财务预算(现金流量、损益、资产负债等）。
预算管理即指预算编制、预算执行与控制、预算分析与考核的过程。
第二条为了加强公司全面预算管理，使公司各项预算管理工作更为科学化、规范化、程序化，使公司全面预算管理工作顺利、有效进行,提高公司盈利能力，特制定本办法。
第三条本办法以《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《企业国有资本与财务管理暂行办法》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》等现行法律、法规和制度为依据，充分考虑公司内部管理、业绩考核上的需要，并体现XX集团战略发展和管控要求.选择适合公司实际经营情况的指标作为预算总目标,预算总目标包括财务目标和非财务目标。
第四条本办法包含四个部分:一、预算组织体系二、预算目标指标体系三、预算编制体系四、预算考评体系第二章预算组织体系第一条预算组织体系：预算最高决策机构—公司董事会、总经理办公会。
预算组织机构—公司预算小组。
预算编制执行机构—公司各职能部门。
预算监控机构—总经理办公会及其相关职能部门。
预算考评机构—公司董事会、总经理办公会及其相关职能部门。
第二条全面预算决策机构：一、公司董事会是公司预算管理的权力机构和预算的最高决策机构，其依据股东的期望收益，结合公司的发展战略、经营环境等因素审议批准公司预算小组提交的下列议案：1.审议批准公司预算管理制度.2。
审议批准公司年度整体经营目标。
3。
审议批准年度全面预算方案，包括公司资本性投资预算及融资预算。
4.审议批准公司年度预算目标的调整。
某集团全面预算管理办法
SB集团全面预算管理办法版本号：密级：编制：审核：标准化：审定：批准：2010-03 发布2010-03 实施1、集团全面预算管理的定义与定位定义：全面预算管理是利用预算对集团内部各单位、各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调集团的生产经营活动，完成既定的经营目标。
是集团全过程，全方位及全员参与的预算管理。
定位：SB集团全面预算是以集团发展战略为指导，以业务计划为基础的管理循环；全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。
集团设立多层级的预算控制体系。
各责任中心的一切收支都应纳入预算范畴。
2、全面预算管理组织2.1、定义与职责集团全面预算管理的组织体系包括预算管理委员会、预算管理办公室、各业务单元预算管理领导小组（其下再设预算管理工作小组和各预算责任中心）几个层次。
预算管理委员会在集团董事长领导下开展工作，预算管理办公室设在集团财务管理中心，各业务单元预算管理领导小组由各业务单元第一负责人任组长，各业务单元财务负责人任副组长。
2.1.1、全面预算管理委员会2.1.1.1、委员会的人员构成全面预算管理委员会是集团全面预算管理的决策机构，是集团全面预算的最高权利机构。
预算管理委员会实行主任负责制，主任由产业集团总裁担任，委员会成员分为企业内部执行委员和企业外部顾问。
企业内部执行委员由产业集团高管人员组成，外部顾问由两名重庆大学教授、一名重庆工商大学教授担任（李嘉明、潘龙萍、另一名待定）。
预算管理委员会成员按“7+1+1+N”的编制构成和运行。
其中：“7”由集团董事长、总部“5中心”第一负责人、总部“1办”第一负责人组成；至少“1”名外部顾问；第二个“1”为提案所在业务单元的第一负责人；“N”由提案事务若干相关人员组成。
2.1.1.2、委员会的主要职能1) 根据发展战略，审议并确定集团年度预算目标；2) 审批各业务单元年度预算报告；3) 审议、批准各业务单元预算调整方案；4) 对各业务单元的预算外支出进行评审；5) 审批集团预算管理流程制度（集团层面）。
某某某集团全面预算管理制度
某某某集团全面预算管理制度一、引言在当今经济发展的快速变化中，企业如何合理制定和执行预算，成为了保持企业竞争力和可持续发展的重要因素之一。
某某某集团作为一家具有雄厚实力和广泛业务范围的企业，为了提高经营效益和控制风险，决定建立全面预算管理制度，以提升企业全面管理水平。
二、预算管理的定义与目标全面预算管理是指通过预先确定企业在一定时期内所计划支出和收入的管理方法，以实现企业发展目标和资源优化配置的管理制度。
某某某集团全面预算管理的目标如下：1. 实现资源的最佳配置：通过准确预测和评估各个部门的预算需求，合理分配和调整资源，达到资源的最大效益。
2. 提高决策效率：全面预算管理制度明确了各个部门的责任和权限，使得各部门能够在约定的预算框架内，自主决策并及时调整，提高决策的灵活性和效率。
3. 加强风险控制：预算管理制度将会使得各个部门在预算编制过程中充分考虑风险，并设定相应的控制措施，以最大程度地避免和减少潜在风险的发生。
4. 提升企业效益：通过全面预算管理，将推动企业各个业务线的有效衔接和资源调配，实现整体效益的最大化。
三、制定预算计划某某某集团全面预算管理的制定过程主要包括以下几个步骤：1. 目标设定：制定年度、季度或月度的财务目标，确保预算计划与企业战略目标相一致。
2. 收集资料：各个部门负责人需提供相关的业务数据、市场分析资料以及人力资源情况等，以便编制与实际情况相符的预算计划。
3. 预测和评估：根据历史数据和市场趋势，利用统计和经济学模型等方法，预测未来一定时期内的收入、支出和利润。
4. 编制预算：将预测和评估的结果转化为具体的预算计划，明确各个部门的预算指标和责任，并确保总体预算与企业目标相协调。
5. 内部沟通与协商：实施预算计划前，各个部门需要对自己的预算计划进行内部沟通和协商，以确保各方理解和接受预算计划。
四、预算执行与控制某某某集团全面预算管理的执行与控制主要包括以下几个环节：1. 预算执行：各个部门根据预算计划，按照预定的成本、费用和营收指标进行业务活动，确保实际开支与预算计划的一致性。
集团全面预算管理办法
集团全面预算管理办法一、总则（一）目的和意义为了使公司的预算管理规范化、程序化、制度化，建立、健全公司的内部制约机制，最大限度地提高公司预算管理质量和整体财务管理水平，以充分利用公司有限的人力、物力、财力及无形资产，顺利实现公司的长期总目标和短期目标，特制定本办法。
（二）主题内容本办法规定了公司全面预算管理的基本内容，包括预算的编制、实施、控制与考核办法。
（三）适用范围本办法适用于公司各专业厂（站、公司）、职能部门、全资子公司及控股公司。
二、管理机构及职责公司法定代表人是公司全面预算的总负责人，总会计师负责领导公司全面预算管理工作。
（一）董事会公司董事会负责审批公司有关预算管理的政策和制度，审批年度预算方案、年度预算调整方案、年度审计报告和重大专项预算方案。
（二）预算和审计委员会预算和审计委员会作为董事会下属的财务预算审核机构，负责审核公司年度预算方案、年度预算调整方案、年度审计报告和重大专项预算方案，并向董事会提出审核意见；审核有关预算管理的政策、制度和规定，对公司的全面预算管理工作和审计工作进行监督，并向董事会提出改进建议。
该委员会的组成及议事程序按《集团)公司预算和审计委员会的组成及议事程序》的规定执行。
（三）总经理办公会总经理办公会负责制定公司有关预算管理的政策和制度，审议年度预算方案、年度预算调整方案、年度审计报告和重大专项预算方案，审批公司季度和月度现金预算。
（四）财务部财务部是公司全面财务预算管理的职能部门，负责财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作，并负责跟踪监督、检查、考核财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异与原因，提出改进管理的措施和建议。
（五）经营部经营部负责将财务预算考核结果汇总入总考核结果中，并加以兑现。
（六）公司各单位公司各有关单位在各自职能指标范围内，提供编制财务预算的有关资料，负责本部门业务（职能）涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务部做好预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作，其部门负责人对本部门预算执行结果承担责任。
集团全面预算管理暂行办法
第一章总则第一条为规范集团公司全面预算管理工作，建立健全全面预算管理体系，加强全面预算管理，实现资源优化配置，完善内部控制机制，提升经营管理水平，根据《XX省省属企业全面预算管理暂行办法》及有关法律法规规定，结合集团公司实际，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司及各部门、各单位的全面预算管理工作。
本办法所称各部门是指集团公司机关各职能部门，各单位是指各子公司XX等单位。
各单位应根据本办法制订本单位全面预算管理实施办法。
第三条全面预算是根据集团公司发展规划和战略目标，在对未来经营环境分析预测的基础上，以货币或其他计量形式反映预算期内生产经营、投资管理、资本运营等活动的具体计划安排。
全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、分析和考核等管理活动的总称。
全面预算管理作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的管理模式，是对公司各种资源和经营行为进行全面控制的综合管理系统。
第四条预算期间为公历年度，即自1月1日起至12月31日止为一个预算年度。
第五条集团公司设立预算管理委员会，董事长任预算管理委员会主任，总经理、总会计师任副主任，委员由集团公司其他领导、相关部门负责人担任。
预算管理委员会下设预算管理办公室，办公室设在集团公司财务部，总会计师任办公室主任。
各单位应成立相应预算管理组织及工作机构（以下称预算管理部门），预算管理的日常工作机构设在各单位财务部门。
第六条全面预算采取统一领导、分级管理的原则。
各单位预算管理部门在集团公司预算管理委员会的统一领导下工作，下级单位预算管理部门应接受上级单位预算管理部门的指导和监督。
第七条集团公司预算管理委员会作为全面预算管理的决策机构，决定和处理全面预算管理的重大事宜，主要履行以下职责：（一）审议集团公司全面预算管理制度；（二）根据集团公司战略规划和年度经营目标，研究拟定预算目标；（三）审核集团公司全面预算方案和全面预算调整方案；（四）协调解决集团公司全面预算编制和执行中的重大问题；（五）根据全面预算执行结果提出考核和奖励意见。
全面预算管理制度某某集团全面预算管理办法
某某集团全面预算管理办法第一章总则第一条为适应建立现代企业制度的要求，以市场为导向，以经济效益为中心，强化企业内部管理，提高企业市场竞争能力，增强企业持续稳定发展的能力，实现资本运营效果最大化，特制定本办法。
第二条预算是企业为实现长远规划对未来经营年度的生产经营活动及其目标做出的预期安排，是规范企业资金运作和提高经济效益的重要手段。
集团的一切收支和投资都必须纳入预算管理。
第三条集团实行集团、区域公司及各区域下子公司三级预算管理体系。
第四条本办法适用于整个集团。
第二章预算管理的组织体系第五条为加强预算工作的组织和领导，提高预算工作的效率，在集团管理层下设预算管理委员会，作为公司预算管理的最高机构。
集团首席副总经理任预算管理委员会的主任，其他成员包括集团的设计、营销、工程、成本、财务等各部门领导及下属区域公司负责人。
第六条预算管理委员会的职责包括：1. 制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；2.组织公司有关部门对经营目标进行预测；3.审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序4. 审查各公司编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议；5. 在预算编制、执行过程中发现各单位间有彼此抵触现象时，予以必要的协调；6. 接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议；7. 根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。
第七条集团和区域公司分别设立预算执行小组，负责集团和区域公司的预算管理工作。
第八条集团预算执行小组由集团财务部牵头，由设计、工程、成本、营销等部门相关人员组成，集团财务负责人全面领导集团预算执行小组的工作，其主要职责包括：1.制定预算编制内容、文件格式和编制流程2.编制确定整个集团的预算报表并报预算管理委员会审核通过3.指导、监督各区域公司预算的编制和执行4.分析监督整个集团的预算执行情况并向预算管理委员会汇报。
第九条区域公司预算执行小组由区域公司财务部牵头，由设计、工程、成本、营销等部门相关人员组成。
集团公司全面预算管理办法(试行)
集团公司全面预算管理办法(试行)编号：公司名称：发布日期：生效日期：制度名称：全面预算管理办法编制人：审核人：审批人：编制部门：财务管理部页数：总17页专业资料目录12、附件二全面预算管理表格专业资料第一章总则第一条目的为实现公司的发展战略，提高公司经营管理水平，加强公司内部控制，优化公司资源配置，建立健全公司全面预算管理体系，结合本公司实际，制订本办法。
第二条全面预算管理的基本内容及管理体系全面预算管理是指围绕公司发展战略，以经营计划为基础，以年度工作任务为目标，并将公司目标以预算形式加以量化，对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排，使之得以实现的公司内部控制管理活动，是全过程、全方位、全员参与，对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。
全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。
全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。
第三条全面预算管理的根本准绳公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则：1.坚持效益优先准绳，实施总量平衡，举行全面预算管理；2.坚持主动稳健准绳，确保以收定支，增强财政风险控制；3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
第四条实施要求专业资料各部门主要负责人为预算管理的第一责任人，同时要确定本部门的预算管理专员，部门的预算管理专员在部门负责人的领导下，负责本部门的预算工作，确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。
公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作，组织好公司内部各层级的全面预算管理活动,要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点第五条预算期间预算周期与公司的会计年度一致，从每年公历1月1日起至12月31日止。
第六条适用范围本办法适用于公司所属各部门。
第二章预算组织第七条基本要求公司应建立健全预算管理组织机构，设立预算管理岗位，配备足够的工作人员，建立必要的工作制度，确保预算组织的有效运行。
全面预算管理办法
全面预算管理办法一、引言预算管理作为企业管理的重要组成部分，在企业运作中具有不可替代的作用。
全面预算管理办法是指通过系统规划、执行和控制，使企业在资源约束条件下，实现目标的过程。
本文将介绍全面预算管理办法的基本原则、制定流程、执行方式和评估方法，帮助企业更好地进行预算管理。
二、基本原则1.整体性原则：全面预算管理要将企业的各项预算纳入考虑，形成一个整体，并确保各部门预算的协调一致性。
2.灵活性原则：预算要能及时根据市场变化和内外部环境调整，保持灵活性，使企业更具竞争力。
3.可控性原则：预算应设计成可控、可操作的，使企业管理者能够根据预算执行情况进行实时控制和调整。
4.透明度原则：预算制定过程要公开透明，员工需了解企业的财务状况和目标，以便全员参与预算管理。
三、制定流程1.确定目标：企业应明确经营目标，并根据目标制定财务预算、市场预算、人力资源预算等各项预算。
2.基础信息收集：收集历史数据、市场走势、行业发展趋势等信息，作为编制预算的基础。
3.编制预算：根据目标和基础信息，制定各项预算的具体数值和实施方案，确保各项预算的一致性和可操作性。
4.预算审核：由财务、经营管理等部门对各项预算进行审核，确保预算合理性和可行性。
5.预算批准：上级管理层审议通过各项预算，确保预算符合企业整体利益和战略方向。
四、执行方式1.责任分解：将各部门、个人的预算责任明确化，建立层层责任体系，确保每个人都参与到预算管理中来。
2.控制指标：建立预算执行情况监控指标体系，对预算执行情况进行实时监控和反馈。
3.预算调整：根据执行情况和市场变化，及时调整预算方案，确保预算的及时性和准确性。
五、评估方法1.比较法：将实际结果与预算数进行比较，分析差异原因，评估预算执行情况。
2.控制指标法：按照制定的控制指标对每项预算进行评估，发现问题及时采取措施。
3.综合评估：结合各项评估方法，对预算管理的全面实施情况进行综合评价，为下一阶段的预算制定提供参考。
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XX集团有限公司全面预算管理办法第一章概述第一条目的为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司的管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营战略与目标，根据贵州XX化工集团有限公司（以下简称：XX集团或公司）的实际组织结构特点、经营情况及管理要求，特制定本管理办法。
第二条适用范围本办法适用于贵州XX化工集团有限公司总部及所属各分、子公司。
第三条基本原则XX集团实行统一规划、分职管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则：（一）统一规划原则：全面预算目标由公司根据董事会要求统一规划，并与公司每年经营目标相一致，各级预算主体必须服从于XX集团整体经营目标；（二）分职管理原则：全面预算各项目标分解至各个预算主体，并对预算执行负责。
全面预算管理小组由财务部牵头各职能组在预算执行过程中对指标完成情况进行专业化监督、月度分析、季度分析、年度考核；（三）上下结合原则：自上而下分解目标，自下而上编制预算；（四）刚性原则：预算一经确定，未经审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合规性。
第四条组织架构全面预算管理的组织体系以成立全面预算管理委员会、全面预算管理小组为主体，跨公司、跨部门设立预算责任网络。
全面预算管理的组织机构包括：董事会、总经理、全面预算管理委员会、全面预算管理小组及全面预算责任主体网络。
（一）董事会XX集团董事会是全面预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望指标、经营环境、经营计划等因素，审议、批准公司上报的年度全面预算方案及其调整方案，授权总经理组织全面预算管理委员会，由全面预算管理委员会组织制定、下达正式年度全面预算方案及其调整方案。
（二）总经理总经理负责组织制定XX集团各公司全面预算管理办法及预算方案，负责将董事会决议和公司年度投资方案、经营计划落实在全面预算方案中，负责组织实施董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并对预算方案的执行负最终责任。
（三）全面预算管理委员会全面预算管理委员会以预算会议的形式审议各项预算事项，为非常设机构。
全面预算管理委员会由包括总经理在内的领导班子组成：委员会主任由公司总经理担任，委员会副主任由财务负责人担任。
全面预算管理委员会设秘书一名，由总经理安排指定。
全面预算管理委员会在董事会的授权下行使以下职责：1、组织拟订公司预算管理办法及相关办法、年度预算目标（包括项目投资、经营总目标和目标分解体系）同时分解到半年度、季度、月度，预算编制方针和预算编制程序、预算执行监控方法、预算考核方案后报董事会批准；2、审议全面预算管理小组提交的公司全面预算草案和预算调整草案，经总经理、财务总监审批后上报公司董事会、集团审议批准；3、审查、分析预算执行分析报告，提出改善措施；4、在董事会授权下协调、裁定公司预算编制、执行过程中各公司、职能部门发生的重大冲突；5、审议与全面预算执行情况挂钩的业绩考核及奖惩办法。
（四）全面预算管理委员会的议事规则全面预算管理委员会通过召开定期会议的形式履行其职责，会议可与公司高管例会会议合并召开，全面预算管理委员会专门会议可根据全面预算管理小组报请的审议内容，由全面预算管理委员会主任为召集人确定会议议程，并主持议事。
如主任因特殊原因缺席，由副主任代为履行上述职责。
（五）全面预算管理小组全面预算管理小组是全面预算管理委员会的执行机构，全面预算管理小组内设：项目投资分析、市场分析组、财务分析组、内控分析组、绩效考核组五个小组。
在全面预算管理委员会的直接领导下行使以下职权：1、具体负责拟订和修改XX集团预算管理办法及相关办法、年度预算目标（包括项目投资、经营总目标和分解目标）、预算编制方针、预算编制程序、全面预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法、预算考核方案等，报全面预算管理委员会审议；2、根据年度经营计划，将公司董事会、集团审批后的全面预算总目标进行测算、分解（半年度、季度、月度）、下达；3、组织各业务总部、职能部门汇编或调整预算，对各业务总部、职能部门汇编的预算草案或预算调整进行初步审核、协调和平衡、汇总后编制预算草案或预算调整方案，上报全面预算管理委员会审议；4、向公司各预算执行单位下达经批准的全面预算方案，监督全面预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈；5、组织预算管理的培训工作，向预算的编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管理的意见；6、遇到特殊情况时，向全面预算管理委员会提出修正预算建议，或接受并初步审核各预算执行单位提出的预算调整申请；7、协助全面预算管理委员会处理、协调预算执行过程中出现的一些问题。
（六）全面预算责任网络预算管理涉及面广，公司、部门业务交叉点多，各相关部门必须做到分工协调，职责明确、充分沟通、密切配合。
为确保XX集团预算管理工作的顺利进行，成立预算责任网络架构。
预算责任网络架构以公司的组织机构划分为基础，以业务管理口径为范围，根据所承担的预算责任划分，包括了区域板块（福泉基地、开阳基地、瓮安基地、云南基地、各新建项目板块）、公司和职能部门。
预算责任网络架构负责提供编制预算的各项基础资料（表格等），包括：各板块、公司或部门的预算初稿和编制依据；监督各板块、公司或部门预算的执行情况并及时进行反馈；根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调各板块、公司或部门内部之间预算关系。
各板块、公司或部门的第一负责人对预算承担第一责任。
（七）牵头部门XX集团预算管理牵头部门为公司财务管理中心，主要负责年度预算筹备（审核分解到半年度、季度、月度）、基本原则设定、预算编制工作推进，各公司预算、部门预算数据分类汇总，预算执行监督中数据支持，预算绩效考核数据支持。
第二章业务流程第五条预算编制（一）全面预算期预算期是指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。
公司预算期为每年的1月1日—12月31日，并分解到半年度、季度、月度进行编制。
（二）全面预算编制期全面预算编制期指全面预算实际编制的时间。
公司实行保持一年为一期的预算编制方法，每年10月中旬—12月底，这一期间为编制下一预算年度的全面预算编制期。
（三）预算分类及编制责任部门（四）预算编制前期在编制下一预算年度的全面预算之前，全面预算管理委员会将组织公司全面预算管理小组和各区域板块、企业、职能部门的主要负责人进行讨论，要求提前做好各项准备工作，具体包括信息收集、本预算年度项目投资计划、经营计划及预算的执行情况资料整理，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一年度的发展趋势，预测下一预算年度全面预算的总体情况，拟订全面预算的一些假设。
（五）年度全面预算的编制流程1、每年10月中旬，全面预算管理委员会根据公司中长期战略规划指导、确定下一个预算年度的全面预算目标。
2、根据下一个预算年度全面预算目标和公司初步分解的项目投资计划目标、经营计划目标，全面预算管理小组负责将全面预算目标具体分解到各预算执行单位和职能部门，同时分解到半年度、季度、月度执行。
3、公司全面预算管理小组制定详细的全面预算指导文件，在预算动员会后下发到各预算执行单位、职能部门。
4、全面预算指导文件具体包括：公司全面预算目标下达文件、全面预算基本假设、预算编制表格、编制说明及编制时间节点安排、要求。
5、公司各预算执行单位、职能部门全面分析以前年度预算执行情况，根据对下一个预算年度经营环境的变化、年度经营目标、全面预算目标、全面预算指导文件的要求，编制下一个预算年度的预算草案，交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。
6、11月中旬前，公司各预算执行单位、职能部门将审核后的全面预算草案上报公司全面预算管理小组，全面预算管理小组初步审查预算草案是否符合编制要求，并提出修改意见。
7、公司全面预算管理小组负责汇总平衡各预算执行单位、职能部门预算草案，编制公司整体预算，包括预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表、资金需求预算表及其他有关资料，提交全面预算管理委员会。
8、12月初，由全面预算管理委员会组织召开全面预算编制质询会，审议各预算执行单位、职能部门及公司整体的全面预算草案。
9、12月底前，由全面预算管理小组组织各预算执行单位、职能部门主要负责人，根据年度全面预算质询会的审议，修改各预算执行单位、职能部门及公司整体全面预算草案，并报全面预算管理委员会审核。
10、12月31日前，全面预算管理委员会将通过审核的全面预算草案由总经理签批后报董事会审批，批准后的全面预算方案，由预算管理小组确定成文后正式下达给各预算执行单位、职能部门执行。
（六）年度全面预算编制质询会会议细则1、全面预算编制质询会的目的：对各预算执行单位、职能部门的年度项目投资计划、经营计划和预算草案进行质询，提出修改意见，以确保各预算执行单位、职能部门的经营目标切实可行和XX集团整体目标的实现。
2、会前准备：全面预算管理委员会提前3周下达会议议程及规则和材料要求，各单位及职能部门提前1周准备好项目投资计划、经营计划或预算草案及相关材料，上报全面预算管理小组，全面预算管理小组负责整理、复印给与会领导。
3、与会人员：董事长、总裁、副总裁、总经理、副总经理、财务总监、全面预算管理委员会其他成员、全面预算管理小组成员、各预算执行单位、职能部门负责人及预算编制人员。
4、召开时间：年度预算草案编制结束后10日内。
5、主要议程：（1）总经理介绍公司项目投资目标、总体经营目标和财务目标以及各预算执行单位分解目标；（2）各预算执行单位汇报各自计划，接受与会人员的质询，明确修改方向;（3）董事长总结发言，明确各区域板块计划修改方向及主要修改指标。
6、会议规则：（1）各预算执行单位呈报的材料、图表采用全面预算管理小组统一要求的标准格式；（2）质询及对质询的应答应以事实及数据作为基础；（3）质询对事不对人；（4）与会人员对各预算执行单位、职能部门有质询权，董事长对修正要求有终决权；（5）质询会必须形成明确的预算修改意见，并形成会议记录，与会人员签字认可。
（七）会后事项：（1）全面预算管理小组分发全面预算质询会对各预算执行单位、职能部门预算草案的修改要求和时间表；（2）全面预算管理小组跟踪全面预算的修改，重新汇总，直至与公司整体要求达成一致；（3）将重新汇总编制的全面预算草案报全面预算管理委员会审核、董事会批准。
第六条考核挂钩经过全面预算管理委员会审核、董事会批准后的XX集团项目投资目标、总体经营目标和财务目标将分解至各预算执行单位和职能部门，同时分解到半年度、季度、月度进行按月考核年终汇算，各预算执行单位及相关职能部门负责人将签订《年度经营者关键业绩目标责任书》，以此明确各单位、部门年度和月度预算目标及对应考核标准，此考核标准将同各公司、部门及其负责人年度奖励、月度薪酬相挂钩。
第三章预算执行分析第七条执行预算XX集团年度全面预算方案一经批准下达，即具有指令性，各预算执行单位及职能部门必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。