公司管理咨询诊断报告
企业咨询诊断报告范本
企业咨询诊断报告范本1. 引言此次咨询诊断报告旨在对ABC公司进行综合评估，通过对其内部组织、业务运营和市场竞争环境的分析，提供有针对性的建议，帮助公司实现业务增长和竞争优势。
本报告基于以下几个关键方面进行诊断：组织结构与流程、人力资源管理、市场营销策略、财务状况分析等。
2. 组织结构与流程分析2.1 组织结构评估根据对ABC公司组织结构的观察和深入交流，我们发现公司的组织结构相对扁平化，部门间协作较为紧密，但存在一些问题。
首先，部分职能重复、职责不明确，导致资源浪费和决策缓慢。
此外，部分关键岗位缺乏明确的职责范围，导致工作职责不清晰。
针对这些问题，我们建议ABC公司进行组织调整，明确每个部门的职责范围，优化岗位设置，避免职能重叠。
同时，建议引入更多项目经理和中层管理人员，提高决策效率和工作执行力。
2.2 流程分析及优化建议针对ABC公司的流程分析，我们发现了一些问题。
首先，部分核心业务流程存在不必要的环节和繁琐的操作，导致工作效率低下。
其次，公司内部沟通不畅，信息传递存在问题，影响了跨部门协作。
为了改进这些问题，我们建议ABC公司对核心业务流程进行全面评估，并借助现代信息技术进行流程优化。
此外，推行跨部门沟通机制，建立一个有效的信息传递体系，加强部门间的协作和合作。
3. 人力资源管理分析3.1 人员结构评估根据与ABC公司人力资源部门的沟通和对员工情况的观察，我们发现公司的人员结构相对合理，各岗位之间的配比较为协调。
然而，在关键岗位上存在一些人才缺失的情况，对公司的业务发展产生一定的限制。
为了解决这一问题，我们建议ABC公司加大对关键岗位的招聘力度，并提供培训和发展计划，吸引和留住优秀人才。
此外，建议公司制定明确的绩效评估机制，激励员工积极投入工作。
3.2 员工满意度调查为了更全面地了解员工对公司的满意度，我们进行了一次员工满意度调查。
调查结果显示，部分员工对公司的沟通和协作不满意，工作压力较大。
企业管理咨询诊断报告
企业管理咨询诊断报告一、背景介绍本报告为对某企业进行管理咨询诊断的结果报告。
这家企业是一家中型制造业企业，成立于2005年，主要生产汽车零部件。
然而，近年来，企业面临着一系列的挑战，包括市场份额的下降、利润率的压力、员工离职率的增加等问题。
为了帮助企业重新找到竞争力和可持续发展的道路，我们进行了全面的管理咨询诊断。
二、问题分析在对企业进行调研和访谈后，我们发现了以下几个主要问题：1. 市场竞争力削弱由于市场竞争激烈，企业的市场份额在过去几年持续下降。
主要原因是竞争对手能够提供更具竞争力的产品，价格更具吸引力。
而企业在市场定位、产品创新等方面存在不足。
2. 利润率下降企业的利润率也在不断下降。
除了直接面临的市场竞争压力外，管理层在成本控制和运营效率方面也存在问题。
企业的生产成本相对较高，而生产效率较低。
3. 员工离职率增加员工离职率的增加也是企业面临的一个重要问题。
主要原因是薪酬福利不具有竞争力，员工的职业发展空间有限，以及企业缺乏培训和激励机制。
三、诊断结果在针对企业的问题进行分析和诊断后，我们提出了以下几点诊断结果，并给出了相应的建议：1. 市场定位和产品创新在市场竞争力削弱的问题上，建议企业加强对市场的研究和了解，确定目标市场和定位，准确定位产品的特点和优势。
同时，加大对产品创新和研发的投入，提高产品质量和技术含量，以满足不同客户需求。
2. 成本控制和运营效率针对利润率下降的问题，建议企业加强成本控制和运营效率的管理。
通过优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本。
同时，加强供应链管理，与供应商建立紧密合作关系，降低采购成本。
3. 员工薪酬和福利为了解决员工离职率增加的问题，企业需重新考虑薪酬福利体系，确保薪酬水平具有竞争力，提供良好的福利待遇。
此外，企业还需提供培训和发展机会，激励员工持续学习和成长，提高员工的工作满意度和忠诚度。
四、实施计划基于以上诊断结果和建议，我们制定了以下实施计划：1.成立市场研究团队，深入调查和分析目标市场的需求，制定市场定位和市场推广策略。
企业管理诊断咨询调研报告
企业管理诊断咨询调研报告企业管理诊断咨询调研报告一、背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业管理也成为企业发展的关键要素之一。
管理诊断咨询作为一种专业分析和解决企业管理问题的方式，能够帮助企业识别问题、分析原因，并提供相应的解决方案。
本次调研旨在了解企业对于管理诊断咨询的需求以及目前已经采取的措施，为企业提供更精准的咨询服务。
二、调研内容1. 调研对象本次调研选择了10家规模较大的企业作为研究对象，涵盖了制造业、服务业、零售业等不同行业。
2. 调研方法采用定性和定量的相结合的研究方法，包括问卷调查和个别深度访谈。
3. 调研结果（1）对于管理诊断咨询的认知调研结果显示，大部分企业对于管理诊断咨询并不陌生，已经意识到管理问题对于企业发展的重要性，并愿意投入资源进行相关咨询。
（2）对于管理诊断咨询的需求根据调研结果，企业对于管理诊断咨询的需求集中在以下几个方面：- 人力资源管理：包括人才招聘、薪酬激励、绩效评价等方面的问题；- 组织架构优化：探索企业内部组织结构是否合理、优化沟通协调效果；- 决策制定：希望通过咨询获取更专业的决策支持，提升决策质量；- 企业文化建设：加强对企业价值观、文化的培育与传承。
（3）已采取的措施部分企业已经采取了一些管理诊断咨询措施，如聘请外部咨询公司进行诊断分析，组织内部专业团队进行自助诊断等。
但是，调研结果表明，目前尚缺乏科学系统的管理诊断工具和方法。
三、建议根据本次调研的结果，我们针对企业管理诊断咨询提出以下建议：1. 进一步提升企业对于管理诊断咨询的认知度，加强宣传教育，培养企业的管理咨询需求意识。
2. 推动管理诊断咨询的科学化、系统化发展，研发更精准的工具和方法，提高咨询效果和解决方案的适应性。
3. 加强与管理咨询机构的合作，建立长期稳定的合作关系，为企业提供持续不断的管理诊断咨询服务。
四、结论本次调研结果显示，企业对于管理诊断咨询的需求较为迫切，并愿意投入资源进行相关咨询。
公司管理咨询诊断报告
公司管理咨询诊断报告
第19页
处理思绪－规范董事会
提议建立规范法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决议结构 董事会权力
公司管理咨询诊断报告
第24页
第四个台阶 ：“成功管理董事会” 改造四个目标：
▪ 战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。 ▪ 资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。 ▪ 制度创新改造：处理资本经营改造中出现与原企业制度冲突。 ▪ 文化再造改造：因为第三个制度创新改造而带来企业文化再造。
0.20
0.00 工人 职员 班组长 车间主任 部门经理
会更好 0.61 0.52 0.56 0.75 0.67
您认为公司未来的前景如何
和以前差不多 0.05 0.10 0.08 0.00 0.00
会变差 0.04 0.03 0.08 0.00 0.00
说不清楚 0.30 0.34 0.29 0.25 0.33
▪ 经营社会化方面，为了提升企业管理者素质水平，首先，xxxx集团能够考虑让亲 戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业经营管理权则交给那些“外来” 中高层人才。
▪ 建立科学合理家族组员退出机制
公司管理咨询诊断报告
第17页
处理思绪－规范法人治理结构提议
一、设置家族化合作议事会
▪ 家族议事会是家族做重大决议委员会。 ▪ 家族议事会处理组织、战略计划等重大事件，调解家族组员间纠纷
公司管理咨询诊断报告
第20页
企业全面管理咨询诊断分析报告
《企业全面管理咨询诊断报告》执行方法与撰写要求一、《企业管理咨询报告》的概念和作用诠释1、企业管理咨询报告的概念企业管理咨询是一项针对企业现状，运用各种科学方法进行调查分析，然后作出切实评价，提供具体有效的改善方案并指导其实施，以提高企业管理水平和经济效益的活动。
企业管理咨询报告，就是企业内外的咨询人员针对企业存在的问题进行咨询后所撰写的报告。
2、企业管理咨询报告的作用①它是咨询人员对咨询活动的总结②③二、1①②外部咨询报告则是由企业聘请或委托的外部咨询人员进行咨询后所写。
2、企业管理咨询报告的特点①创造性咨询报告是咨询人员进行创造思维的产物，而创造性又是咨询报告的生命。
咨询人员只有在咨询报告中提出改善企业管理的新办法、新措施,才能使企业在某个方面开创出新的局面。
因此，报告中创造性东西越多，越能结合企业实际，也就越能发挥咨询的作用。
②客观性主要指报告所反映的咨询结果要符合客观实际，在形成某种见解时，不受内外因素的干扰，也不迁就任何个人或集体的片面要求。
③有效性主要表现在报告所提出的改善方案确实能解决企业存在的问题上。
咨询报告中的改善方案一般以挖潜为主，适合企业的财力、人力和管理水平，能被企业所接受，在付诸实施之后能取得相应的效果。
三、企业管理全面咨询诊断的领域、诊断方法与步骤1、对企业进行全面诊断的主要领域①企业经营战略与目标管理；②企业文化与组织管理；③企业财务及成本控制管理；④企业运营管理；⑤企业营销管理；⑥人力资本管理。
2、咨询诊断与执行的方法与步骤①②；；③④反思：制订执行情况跟进表。
定期收集反馈信息，对成果进行评定与反思；修改、调整与改善方案。
3、诊断的要点和重点分析：①企业经营战略与目标管理：是否有明确的、长期的战略目标？战略目标的内容是什么？是否有较强的针对性？战略目标是如何制定的，有没有明确的战略措施？战略措施是否有利于提高和发挥企业的战略优势？企业的战略步骤分为几个阶段？每个阶段都有什么任务？战略措施的预计收益有多大？以及实施代价的大小？战略措施的群众基础和贯彻效果如何？企业实施战略的能力？企业的社会责任感如何？企业的诚信机制是否完善。
管理咨询诊断报告范文
管理咨询诊断报告范文一、问题概述C 公司是一家中型互联网企业，目前正在面临一系列困境：低效的组织结构、企业文化缺失、员工流失率高等问题。
因此，公司希望我们进行一次管理咨询诊断，以排除障碍并提高运营效率。
二、实地调研在实地调研过程中，我们主要从以下几个方面进行了分析：1. 组织结构我们对公司的组织结构进行了全面梳理，并发现了一些问题。
C 公司目前采用的是传统的等级制组织结构，形成了明显的等级关系和职权中心，员工缺乏自主性和创造性，无法直接沟通和反应问题。
此外，由于职务设置、薪资分配和福利待遇的不合理，导致了职业发展瓶颈和员工流失率高等问题。
2. 企业文化我们发现，C 公司存在着一些企业文化缺失的问题。
公司缺乏积极向上的企业精神和合理的企业文化，导致员工缺少归属感和目标感，影响了员工的工作积极性和团队合作意识。
3. 员工流失率高由于组织结构和企业文化的缺失，员工缺乏展现自己价值和实现职业规划的平台，导致员工流失率高。
我们发现，员工流失率不仅会给公司造成困扰和沉重的财务压力，还会导致企业文化的丧失。
三、解决方案针对 C 公司面临的问题，我们提出了以下几点解决方案：1. 改善组织结构我们提出了一些改善组织结构的建议。
首先，我们建议公司采取扁平化组织结构，取消冗余岗位，重新划定职务和职责，建立相应的考核体系，为员工提供更多自主权和工作空间。
同时，我们建议公司实行灵活的工资制度，将薪资与职务水平挂钩，加强福利待遇和职业发展规划，提高员工的归属感和目标感。
2. 建立完善的企业文化我们建议公司从多个层面建立起完善的企业文化。
首先，公司应制定出相应的规章制度和管理准则，明确企业目标和价值观，以规范员工行为和规范企业运营。
其次，公司应加强内部沟通和员工参与，提高员工对公司的认同感和归属感，建立起积极向上的企业文化。
最后，公司应加强对员工的培训和奖励机制，增强员工的认可度和参与度，丰富员工的工作经验和职业技能，提高员工的职业满意度和忠诚度。
企业管理咨询诊断报告及改善建议
企业管理咨询诊断报告及改善建议一、诊断报告诊断报告对于确立咨询公司与企业良好的合作关系、确定解决方案都具有重要意义。
它是管理咨询运作过程中给客户提交的第一份正式报告，（一）诊断报告应达到的目的1诊断报告是咨询项目小组经过对企业的调研和分析后，对企业存在的问题、原因及解决思路的书面意见，在整个咨询活动中具有阶段性小结、启动后续工作的意义。
一份合格的诊断报告应达到如下几个目的：1．对企业存在的问题和问题的根源有全面准确、清楚透彻的分析，并能得到客户的认可。
2．能够针对问题提出针对性的解决思路框架，并能得到客户的认可。
3．以诊断报告为核心，咨询项目小组内部达成一致，成为对下一步工作开展的指导性文件。
4．客户通过诊断报告能够充分感受到咨询人员的专业水平，对咨询项目小组产生高度的信任。
5．能够作为咨询项目小组、企业高层和企业一般员工就企业问题进行沟通的平台，通过诊断报告的讲解使企业员工就企业存在的问题达成一致看法。
6．对咨询公司而言，诊断报告经客户认可后，能够按时收回与该部分内容挂钩的项目咨询费用。
（二）诊断报告的框架由于每个咨询项目的方向和内容不一样，因此诊断报告并没有一个一成不变的格式。
但是，作为以说明问题为主的演示文件，还是有一个基本的框架可以参考的。
1．对诊断阶段所做工作的说明在诊断报告的最前面，需要简单介绍一下咨询项目组在诊断阶段所做的工作。
2．通过诊断得出的主要结论这是诊断报告的核心部分，是整个报告的灵魂和提纲。
3．对每个需要说明的专项问题加以论证这一部分的内容在撰写时应该包括几个部分：首先是描述专项问题及该问题在所有问题中的地位；其次是说明问题的分析过程，要将如何判断企业存在这个问题的论据讲清楚，并进行严密的论证；第三是要分析这个专项问题产生的根源；第四是要分析这个专项问题对其他问题可能产生的影响；最后就是要对这个问题的重要性和限制性条件等予以说明。
4．行业或者其他企业先进经验的借鉴5．提出针对问题的框架性解决思路虽然名为诊断报告，但是如果仅有诊断的内容还是不够的。
企业管理咨询与诊断实习报告
企业管理咨询与诊断实习报告实习报告-企业管理咨询与诊断一、实习背景在企业管理咨询与诊断实习期间，我加入了一家管理咨询公司，参与了多个项目的咨询与诊断工作。
在这个过程中，我与公司的专业顾问团队一起合作，为客户提供了管理咨询服务，帮助他们解决了一系列的管理问题。
二、实习内容1. 客户需求分析在开始每个项目之前，我们首先与客户进行需求分析，了解他们所面临的问题和挑战。
通过与客户的沟通和访谈，我们能够更好地理解他们的需求，确定我们应该提供的咨询服务的范围和目标。
2. 数据收集与分析在确定了项目的目标后，我们开始收集相关的数据。
这些数据包括公司的业绩数据、组织结构、流程和流程等各个方面的信息。
我们使用了各种数据收集工具和方法，如面谈、问卷调查和数据分析等，以帮助我们更好地理解客户的现状和问题。
3. 问题诊断与分析在收集了足够的数据后，我们开始对客户的问题进行诊断和分析。
通过对数据的分析和比较，我们能够找出问题的症结和根本原因，并提出相应的解决方案。
这需要我们对管理理论和方法有一定的了解，并能够灵活运用这些理论和方法，以解决客户的问题。
4. 解决方案设计与实施在完成问题诊断和分析后，我们开始设计解决方案，并与客户进行沟通和讨论。
根据客户的反馈和意见，我们对解决方案进行修改和优化，以确保其能够更好地适应客户的需求和目标。
在解决方案设计阶段，我们还需要制定相应的实施计划，并协助客户实施解决方案。
5. 项目评估与总结在项目实施过程中，我们会定期评估和监控项目的进展和效果。
通过这个过程，我们能够更好地了解解决方案的效果，并及时调整和改进我们的工作。
同时，我们还会与客户进行项目总结和反馈，以帮助他们更好地理解项目的价值和意义。
三、实习心得在企业管理咨询与诊断实习期间，我学到了很多实践知识和技能。
首先，我了解了管理咨询的基本流程和方法。
通过参与实际项目，我学会了如何与客户沟通和合作，如何收集和分析数据，并如何设计和实施解决方案。
企业管理咨询与诊断实习报告范文
企业管理咨询与诊断实习报告范文目录一、内容概述 (2)1. 实习背景与目的 (2)2. 实习单位简介 (3)3. 实习时间与地点 (4)二、实习内容 (4)1. 企业咨询项目参与 (5)1.1 项目需求分析 (6)1.2 咨询方案设计与实施 (7)1.3 项目跟进与评估 (8)2. 企业诊断案例分析 (10)2.1 诊断流程与方法 (11)2.2 问题诊断与解决方案提出 (12)2.3 诊断报告撰写与汇报 (13)三、实习收获与体会 (14)1. 知识与技能提升 (15)2. 团队协作与沟通能力锻炼 (16)3. 对企业管理的深入理解 (18)四、存在的问题与改进建议 (19)1. 实习过程中遇到的问题 (20)2. 对企业管理和咨询服务的改进建议 (21)五、实习总结与展望 (22)1. 实习经历总结 (23)2. 对未来职业发展的展望 (24)一、内容概述实习背景及目的：介绍实习的缘由、目的以及所在企业的基本信息，阐述实习的重要性和意义。
实习内容及过程：详细叙述在实习期间所参与的具体项目，包括企业咨询项目的立项、调研、诊断、方案设计等各个环节。
企业现状分析：分析所在企业的内部环境、外部环境、经营状况、管理问题等，为后续的咨询与诊断工作提供基础。
咨询与诊断方法应用：介绍在实习过程中，如何运用所学的理论知识和咨询技能，结合企业实际情况，进行问题的诊断和分析，提出解决方案。
实习收获与成长：总结实习过程中的心得体会，分析自身在知识、技能、态度等方面的提升和改变，以及对于未来职业发展的启示。
问题与建议：指出实习过程中遇到的问题和困难，提出相应的解决方案和建议，以便在今后的学习和工作中加以改进。
对整个实习过程进行总体评价，强调实习的价值和意义，表达对未来职业生涯的展望。
1. 实习背景与目的为了达到实习目的，我制定了详细的实习计划，包括参与企业的日常管理工作、协助完成项目分析报告、与资深顾问进行交流学习等。
某某总公司总部管理状况诊断及改进建议咨询报告
某某总公司总部管理状况诊断及改进建议咨询报告一、前言本次对某某总公司总部的管理状况进行诊断，旨在深入了解其运作模式、存在的问题，并提出针对性的改进建议，以提升总公司的管理效能和竞争力。
二、总公司总部管理现状（一）组织架构目前，总公司总部采用了传统的直线职能制组织架构。
各部门之间职责明确，但在跨部门协作方面存在一定的沟通障碍，导致工作效率低下。
（二）人力资源管理在人员招聘方面，缺乏明确的岗位需求分析和人才评估标准，导致招聘的人员与岗位匹配度不高。
在培训与发展方面，培训体系不够完善，无法满足员工职业发展的需求。
（三）财务管理财务预算编制不够精确，执行过程中缺乏有效的监控和调整机制。
成本控制方面存在漏洞，部分费用支出不合理。
（四）市场营销管理市场调研不够深入，无法准确把握市场需求和竞争态势。
营销策略缺乏创新，品牌推广效果不显著。
（五）内部流程管理内部审批流程繁琐，耗费时间过长，影响工作进度。
信息传递渠道不畅，存在信息失真和延误的情况。
三、问题分析（一）沟通机制不完善部门之间缺乏有效的沟通平台和沟通机制，导致信息共享不及时，工作协同困难。
（二）管理理念滞后部分管理人员仍然沿用传统的管理理念和方法，无法适应市场变化和企业发展的需求。
（三）绩效考核体系不健全绩效考核指标设置不合理，无法准确评估员工的工作绩效，导致员工工作积极性不高。
（四）信息化建设滞后公司内部信息化系统不完善，无法实现信息的快速传递和处理，影响管理效率。
四、改进建议（一）优化组织架构对现有组织架构进行调整，适当增加跨部门的项目小组，加强部门之间的沟通与协作。
（二）完善人力资源管理明确招聘需求和人才评估标准，提高招聘质量。
建立完善的培训体系，为员工提供个性化的培训课程和职业发展规划。
（三）强化财务管理优化预算编制方法，加强预算执行的监控和调整。
完善成本控制制度，严格控制各项费用支出。
（四）创新市场营销策略加强市场调研，深入了解客户需求和竞争对手情况。
管理咨询报告：问题诊断与解决方案
管理咨询报告：问题诊断与解决方案导语：管理咨询是指一种为企业提供专业管理建议和支持的服务。
本报告将对某企业在运营管理中遇到的问题进行诊断，并提出相应的解决方案。
以下将从六个方面进行详细论述。
一、组织结构与沟通问题问题：企业的组织结构不够清晰，部门之间沟通不畅，导致信息传递滞后，决策效率低下。
解决方案：建议企业重新制定组织结构，明确各部门的职责和权限，并加强内部沟通。
可以通过定期的跨部门会议、在线办公平台以及内部培训等方式提升沟通效果。
二、人力资源管理问题问题：企业在招聘、培训与绩效考核方面存在问题，员工流失率较高，人才储备不足。
解决方案：建议企业优化招聘渠道，加强对候选人的面试和背景调查，确保招聘的人员符合岗位要求。
同时，建议加大对员工的培训投入，提供岗位晋升机会和福利激励，以减少员工流失，并制定完善的绩效考核体系。
三、销售与市场策略问题问题：企业的销售额下滑，市场份额受到竞争对手的挤压，市场策略不够明确。
解决方案：建议企业进行市场调研，了解目标客户的需求，并针对这些需求制定相应的市场策略。
同时，加强销售团队的培训，提升销售人员的专业素质和沟通能力。
可以考虑与相关企业合作，共同开拓市场，提升竞争力。
四、财务管理问题问题：企业的财务状况不稳定，现金流问题突出，无法支持企业的持续发展。
解决方案：建议企业进行财务预算和计划，合理规划资金的使用和流动，以确保现金流的稳定。
同时，加强对财务运营情况的监控和分析，及时发现并解决财务问题。
五、生产运营管理问题问题：企业的生产周期长，生产效率低下，无法满足客户需求。
解决方案：建议企业采用先进的生产技术和管理方法，提升生产效率。
可以引进自动化设备和信息管理系统，提高生产线的自动化水平和产能。
同时，加强供应链管理，优化供应商选择和物流配送，以提高产品的及时交付率。
六、品牌建设问题问题：企业的品牌知名度较低，竞争力不强，市场份额有限。
解决方案：建议企业进行品牌定位和传播策略的调整。
企业管理咨询诊断报告及改善建议
分析
发展战略、基础管理、产品研发、计划管理、供应商管理、生产管理、市场营销、成本 管理、财务管理 、管理流程/业务流程、企业文化、组织结构、组织成熟度、薪酬福利 体系、绩效管理体系、招聘体系、培训体系、其他管理问题
现场观察
员工心态与精神面貌、工作及生产环境、文化氛围、生产及现场管理、文化标识系统、 员工劳动保护等
组 2、组织机构臃肿，公司职能存在交叉；
织 结
3、管理职责划分不清晰；
构 4、组织中责权利不对等；
5、基于组织的流程体系不健全。
XX乐器
纬度
问题点
1、市场部的功能基本上没有得到有效发挥；
2、生产成本过高，有很大的压缩空间； 3、生产现场管理混乱，生产环境较差；
4、产品质量合格率不高，急需提升；
5、新产品研发基本上处于停止不前的状态； 企 业 6、技术力量薄弱，不能及时有效解决生产问题； 运 营 7、公司对技术人员的培养、配置无具体计划；
文件名称
3 相关人事管理资料（表格、人事月报）
4 XX及成员企业简介 相关财务、人事数据资料
5
6 XX历年获得的各项荣誉资料 7 2009年、2010年员工培训计划
8 2007年、2008年、2009年、2010年XX公司文件（公司发文、任命文件、相关部门制度）
9 XX组织结构及岗位职责资料 11 公司及相关媒体对XX的各种宣传资料 12 生产车间工资及奖金计算相关制度及数据资料
2004-2005年度 秀企业
优 花都2006-2007年度 明企业
文 连续4年
守合同 2008年花都区出租屋流动
重信用企业
人员管理工作优秀企业
2009年度优秀会员单位
花都区2009年度纳税大户 2009年度 热心公益企业 先进单位
企业管理咨询诊断报告及改善建议
企业管理咨询诊断报告及改善建议一、诊断报告诊断报告对于确立咨询公司与企业良好的合作关系、确定解决方案都具有重要意义。
它是管理咨询运作过程中给客户提交的第一份正式报告，(一)诊断报告应达到的目的1诊断报告是咨询项目小组经过对企业的调研和分析后，对企业存在的问题、原因及解决思路的书面意见，在整个咨询活动中具有阶段性小结、启动后续工作的意义。
一份合格的诊断报告应达到如下几个目的：1．对企业存在的问题和问题的根源有全面准确、清楚透彻的分析，并能得到客户的认可。
2．能够针对问题提出针对性的解决思路框架，并能得到客户的认可。
3．以诊断报告为核心，咨询项目小组内部达成一致，成为对下一步工作开展的指导性文件。
4．客户通过诊断报告能够充分感受到咨询人员的专业水平，对咨询项目小组产生高度的信任。
5．能够作为咨询项目小组、企业高层和企业一般员工就企业问题进行沟通的平台，通过诊断报告的讲解使企业员工就企业存在的问题达成一致看法。
6．对咨询公司而言，诊断报告经客户认可后，能够按时收回与该部分内容挂钩的项目咨询费用。
(二)诊断报告的框架由于每个咨询项目的方向和内容不一样，因此诊断报告并没有一个一成不变的格式。
但是，作为以说明问题为主的演示文件，还是有一个基本的框架可以参考的。
1．对诊断阶段所做工作的说明在诊断报告的最前面，需要简单介绍一下咨询项目组在诊断阶段所做的工作。
2．通过诊断得出的主要结论这是诊断报告的核心部分，是整个报告的灵魂和提纲。
3．对每个需要说明的专项问题加以论证这一部分的内容在撰写时应该包括几个部分：首先是描述专项问题及该问题在所有问题中的地位；其次是说明问题的分析过程，要将如何判断企业存在这个问题的论据讲清楚，并进行严密的论证；第三是要分析这个专项问题产生的根源；第四是要分析这个专项问题对其他问题可能产生的影响；最后就是要对这个问题的重要性和限制性条件等予以说明。
4．行业或者其他企业先进经验的借鉴5．提出针对问题的框架性解决思路虽然名为诊断报告，但是如果仅有诊断的内容还是不够的。
管理咨询常用诊断报告框架结构
管理咨询常用诊断报告框架结构
一、项目背景简介：
项目是如何发生的，谁提出咨询、反映了什么问题（是客户方对现实和问题的无可争议的描述）
二、对需求的理解和澄清：
1、现存问题：对客户方的描述做基本的归类，归在哪一类问题中，例如是HR 还是运营、是战略还是组织或文化，并进一步细化问题，是HR领域里的哪一个范畴？例如，是价值创造问题、价值评价问题还是价值分配问题？
2、我方理解：我方对客户描述问题的深层次挖掘，因为客户方通常只能描述感觉，可能并不清楚病灶在哪里，所以我们需要将问题的范围进一步缩小；
3、成因分析：解释可能导致出现该问题的原因；
4、对客户方公司战略或目标的理解与澄清，将其转化为对管理咨询服务内容的要求（例如问题点落在人力资源上，就从人力资源做导出；落在流程上，就从流程导出）；
5、对标/标杆参照：结合标杆或者客户心目中理想的目标，还应该从哪些方面改进？
三、问题的最终结论性判断或观点：
1、结合访谈原话摘录的定性分析；
2、结合调研问卷的定量部分做分析总结；
3、汇总分析/聚类分析/交叉分析；
四、解决方案与成果：
1、基于对前述问题的描述所给出的解决方案；
2、基于问题现状与解决方案的具体工作步骤和方法论简介；。
企业全面管理咨询诊断报告
《企业全面管理咨询诊断报告》执行方法与撰写要求一、《企业管理咨询报告》得概念与作用诠释１、企业管理咨询报告得概念企业管理咨询就是一项针对企业现状,运用各种科学方法进行调查分析,然后作出切实评价,提供具体有效得改善方案并指导其实施,以提高企业管理水平与经济效益得活动、企业管理咨询报告,就就是企业内外得咨询人员针对企业存在得问题进行咨询后所撰写得报告。
2、企业管理咨询报告得作用①它就是咨询人员对咨询活动得总结任何一个企业总要千方百计地争取获得最大得经济效益,但就是由于存在种种原因与问题,又使企业不能实现这一目标。
因此,企业要从内部或外部聘请咨询人员进行咨询活动,以求找出问题得症结,改善企业得经营管理。
由于咨询人员具有较为渊博得知识与丰富得经验,又能运用科学方法分析企业得问题,所以她们能抓住企业存在得主要问题,找出产生问题得原因,提出切实可行得改善方案。
咨询报告正就是这种咨询活动得书面总结。
②它就是管理好企业得有价值得参考资料衡量一个企业办得好不好,主要标志就是瞧企业得经济效益高不高。
企业得经济效益取决于对企业人、财、物等资源得合理使用与产、供、销、运各环节得合理组织调节控制、管理咨询报告正就是针对这些方面提出了有价值得见解,所以管理咨询报告就是管好办好企业得十分珍贵得参考资料。
③它就是培训管理人员得好教材管理咨询报告得编写与实施过程,也就是提高管理人员素质得过程。
管理人员通过阅读与实施咨询报告,可以提高分析、解决企业问题得能力与决策能力。
二、《企业管理咨询报告》得种类与特点１、企业管理咨询报告得种类①根据咨询问题性质得不同可分为专题咨询报告与综合咨询报告。
专题咨询报告就是就企业某一问题进行咨询后所写得报告,如经营策略咨询报告、产品开发咨询报告、全面管理咨询诊断报告等;综合咨询报告则就是对企业得经营方针、发展目标、生产技术、组织管理等各个方面进行全面咨询后所撰写得报告、②根据咨询者得不同可分为内部咨询报告与外部咨询报告。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
您认为公司未来的前景如何
和以前差不多 0.05 0.10 0.08 0.00 0.00
会变差 0.04 0.03 0.08 0.00 0.00
说不清楚 0.30 0.34 0.29 0.25 0.33
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
第二部分 公司治理问题
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
公司治理背景
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
诊断中发现的企业优势
在诊断过程中我们发现了企业很多问题同时也识别出企业很 多积极因素，具体如下：
▪ 公司决策层深谋远虑，紧密配合，具有超前的战略眼光、战略决断和 战略执行力。最近几年，把握住化纤行业市场机会，使公司得以实现 超常规发展（1998年至2004年销售额增长30多倍）
xxxx自创建以来，凭借公司领导超前的战略眼光和正确的决 策，成功地把握产业发展机会，获得了高速的发展，在六年内增 长了35倍
xxxx公司产值增长图
单位：万元
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
公司治理背景
但是，公司在获得高速发展的同时，也逐步暴露出公司自身存在 的很多问题，如：法人治理结构、董事会治理方面的问题
▪ 70%以上员工对企业的未来前景充满信心，尤其是车间主任以上的骨 干员工对公司前景更是看好。这说明锦兴公司是一家发展潜质非常好 的公司。
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
0.80
0.60
0.40
0.20
0.00 工人 职员 班组长 车间主任 部门经理
会更好 0.61 0.52 0.56 0.75 0.67
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
目录
第一部分 导论 第二部分 公司治理问题 第三部分 人力资源问题 第四部分 企业文化问题 第五部分 其它管理问题
3页 13页 29页
页 页
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
第一部分 导论
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
前言
2004年，xxxx管理顾问中心受xxxx有限公司委托，对公司人力资源管理体 系进行了调查诊断。调查采用了文案调查、访谈调查、问卷调查相结合的形式 ，以人本管理和人力资源管理的基本理论和方法为指导，对调查资料进行了较 为系统的分析，并形成了初步的诊断报告。对企业的了解需要一个认识和在认 识的过程，由于时间的原因在诊断报告中可能存在很多不准确的地方或没有发 现的问题，还希望xxxx公司的高管层及项目组予以指正。现将调查诊断的过程 、所采用的理论和方法、形成的初步诊断意见，一并汇报如下。
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
项目背景
xxxxxxx纺织实业有限公司（以下简称xxxx公司）6年来取得35 倍超速增长业绩。超速增长给公司带来无限生机活力与广阔前景， 同时也导致管理运行系统与公司发展需求的失衡（脱节），即公司 规模的超速发展使我们在管理运行系统机制与文化的建设上没有足 够的思想行为准备，于是，各种影响或阻碍公司进一步发展的表层 和深层次管理问题(企业综合病症)滋生出来，严重威胁到公司的可 持续发展和公司综合竞争优势（核心竞争力）的升级。为此，锦兴 公司决定，通过融智的方式解决管理运行系统不适应公司快速发展 的问题。通过多方面选择，诚邀xxxxxxx顾问中心与企业一道共同迎 接锦兴公司面临的挑战，解决影响和阻碍公司发展的管理问题，进 而推动公司良性、稳健、高效发展。
▪ 董事长、总经理合作17年来，艰苦创业，积累了丰富的企业运营经验， 各自形成具有自身特色的企业运作优势和风格，二位创业者的优势和 风格的有机结合，实现了人才组合中的1＋1>2的优势互补效应
▪ 为适应市场需求，公司高层不断进行引进新设备、新工艺进行技术改 造，不断加大资金投入表现出一个企业家应有的胆识和气魄
年龄分布
25-35 19%
35-45 2%
45岁以上 2%
25岁以下 77%
车间主任 4%
班组长 47%
职务分布 部门经理
1% 工人 30%
职员 18%
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
文案调查：按照专家组提出的需求，企业项目组提供了80
余份文件和资料。专家组的成员对其中重要的 38份资料，进行阅读与讨论，从制度基础上 对企业进一步了解。
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
资料分类 行政管理 人力资源管理 总务 文秘 财务相关文件 营销相关文件 资材相关文件 组织架构相关文件 其他
数量 12份 17份 8份 4份 5份 6份 2份 1份 26份
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
二、诊断所依据的理论工具
本次诊断调查主要采用的理论工具是：“人本管理理论”以及“现 代人力资源管理理论” 。其核心理念是“自我、超我相结合，文化 （理念）、制度并重，企业组织目标与员工个体目标兼顾” 。无论 在访谈大纲的编制、问卷调查表的编制中，还是在对调查资料进行整 理和诊断时，我们都是以“自我、超我相结合”为依据，以“文化 （理念）、制度并重”为手段，以“企业目标与员工个体目标兼顾” 为目的。
企业生命周期曲线模型
衰亡
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
调查过程与诊断所依据的理论工具
一、调查的基本方法 面谈调查：采用一对一面谈的方式，共访谈公司各
级员工114人。
访谈职务分布表
班组长及工 %
主任 18%
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
问卷调查：本次共发放调查问卷200份，收回193份（其中 无效问卷5份），占发放比例的96.5 %。
这决定了我们即使在考虑制度性问题时，也会把企业的文化背景、 理念、价值倾向等因素考虑进来；在判断某种措施是否有效时，除了 考虑是否有利于企业组织目标的实现外，也会同时考虑是否有利于员 工的职业发展和利益的实现。在考虑如何激励员工时，既从员工利益 控制的角度激发自我动力，也从员工价值观、理念的整合角度激发员 工的超我动力。
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
项目背景－企业的生命周期
借助企业生命周期曲线模型，可以发现锦兴公司目前正处于由青春期 进入盛年期的过程
目前的xxx集团
2001－2004的xxx集团
盛年期 青春期
1999－2001的xxx集团
学步期
稳定期
贵族期
官僚化早期 官僚期
1998年以前的xxx集团
婴儿期
孕育期