某某集团后备梯队管理制度
集团后备人才与梯队建设管理制度
**集团后备人才与梯队建设管理制度第一章总则第一条目的为保证集团发展战略和人力资源战略的实施，有效控制集团人才的数量、质量和分布结构，现以集团组织管理层级、人员分布状况和定岗定编执行文件为依据，制定有时效、有目标、可实施的人才梯队与接替管理制度。
旨在通过规范人才接替制度、营造学习氛围、增强员工使命和竞争意识、培养素质优良结构优化的人才队伍，有计划、有步骤的把优秀员工配置到重要的管理岗位上去，实现组织和员工的共同成长。
第二条范围本制度适用于**集团所有子公司。
第三条原则（一）集团的人才梯队与接替需要有相应的企业文化和管理制度作为参考和支撑：1.文化原则：制度规范、平等竞争、择优培养、激励导向。
2.制度原则：奖惩制度、员工行为规范、员工素质模型（即职位说明）、招聘管理制度、培训管理制度、绩效考核制度和薪酬管理制度。
（二）集团的人才梯队与接替应以系统性、针对性、实用性和过程控制为主要原则：1.系统性原则：结合集团发展战略和人力资源规划，以PDCA循环（即：计划-执行-检查-行动反馈）的基本思想进行管理。
2.针对性原则：针对不同岗位层级的员工和管理人员制定个性化的培训方案和晋升程序，完善员工职业生涯发展规划。
3.实用性原则：个性化培训方案和晋升程序的设计应简单明了、符合实际，易于操作实施。
4.过程控制原则：对人才梯队建设与人员接替的全过程进行跟踪评估，及时记录发现的问题并实时改进。
第二章责权划分第四条各子公司责权：（一）各子公司总经理负责监督本制度的执行，并责成综合部向人力资源部及时反馈执行过程中出现的问题，填写《**集团管理制度文稿修改意见汇总表》，提出对本制度的书面修订意见。
（二）各子公司总经理负责建设子公司的人才竞争与接替文化，营造积极、平等、协作、透明的工作与选拔氛围。
（三）各部门负责人是执行集团人才盘点、人才推荐、晋升考核、人才培养、内外部培训和人才梯队搭建的第一责任人，对本部门的盘点结果、考核结果和培训结果负责。
恒运集团后备人才梯队管理方案
恒运集团后备人才管理规定一、后备人才管理基本要求（一）适用范围1、后备人才定义：指组织为适应未来1-年3岗位更替和业务发展需要，从组织内选定、有明确发展方向，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。
2、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从9级及以上员工中挑选；中级的后备人才，一般从入职2年以上的员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。
如此就形成了一个后备人才的储备梯队。
3、本规定培养的后备人才适用于集团公司及各分、子公司部门所有8级以上岗位及其他关键岗位：包括各级经理、部长处长、各级主管及相关的关键岗位。
（二）后备人才建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入公司视野，通过实施公司人力资源的培养计划，发挥后备人才的核心中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何发掘培养新干部及核心骨干的问题。
（三）后备人才建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的发展任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由集团公司制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
（四）后备人才建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、制定关键岗位继任和后备人才培养计划，合理地开发、培养、使用后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。
（五）后备人才建设的组织形式1、公司成立后备人才战略领导小组（简称：后备小组），负责集团公司后备人才培养方案的制定，实施后备人才培养方案具体包涵：实施后备人才的选拔、培训计划的审核和督导、实训计划的制定和督导、考核、推荐任用等工作。
后备人才梯队管理办法
人才梯队管理办法1. 目的1.1 为发现并培养具有高素质潜力的员工，完善管理人员梯队建设机制，加速后备人员成长，满足公司人才需要，特制定本办法。
2. 适用范围2.1 本办法适用于安徽A区域公司及下属公司。
3. 术语与定义3.1后备人员指经考核，具有发展潜力，具备一定管理能力的优秀人才。
4. 后备人员的类别与职数4.1 后备人员类别划分4.1.1 后备A类级：总经办成员的后备人员。
4.1.2 后备B类级：下属公司班子成员、区域公司部门负责人的后备人员。
4.1.3 后备C类级：下属公司部门负责人、区域公司经理级的后备人员。
4.2 后备人员职数按以下原则确定：4.2.1 后备A类级一般按公司现有岗位和职位职数的1：1比例确定。
4.2.2 后备B类级一般按公司现有岗位和职位职数或下属公司班子成员职数的1：2比例确定。
4.2.3 后备C类级一般按下属公司部门负责人、区域公司经理级岗位的1：3比例确定。
5. 后备人员的选拔标准5.1 选拔后备人员坚持“专业、优秀”方针、坚持德才兼备的原则。
5.2 选拔后备人员，应有利于优化公司干部队伍的年龄结构，专业结构，知识结构、使管理团队特别是各级班子成为素质优良、优势互补的集体。
5.3 后备人员的基本条件5.3.1 认同公司文化，热爱公司，坚决执行公司各项政策和规章制度，具有强烈的责任感和使命感。
5.3.2 具有良好的思想道德品质，廉洁自律，遵纪守法，作风正派。
5.3.3 具备丰富的专业知识，熟悉行业经营运作流程。
5.3.4 具有实际管理工作经验，组织领导能力、决策能力和沟通协调能力。
5.3.5 发展潜质高，在所从事岗位锐意创新，成长速度显著，同时适应能力强，勇于承担重任，接受新挑战。
5.3.6 大学本科以上学历，特殊情况可放宽至大学专科学历。
5.3.7 年龄在40岁以下，特殊情况可放宽至50岁以下。
5.3.8 身体健康，能担负较强的工作压力。
6. 后备人员的选拔程序6.1 后备A类人员的选拔6.1.1 公司人事行政部根据选拔标准，根据公司总经理和董事长员的意见，初定后备A类人员的考察对象，报公司总经理、董事长审批后确定具体名单。
公司后备人员管理制度范本
第一章总则第一条为加强公司后备人才队伍建设，提高公司整体竞争力，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体后备人员的管理。
第三条后备人员是指公司根据业务发展需要，从现有员工中选拔出来的具有较高素质、发展潜力的人才，作为公司未来中层及以上管理岗位的储备力量。
第二章后备人员的选拔与培养第四条后备人员的选拔原则：1. 公平、公正、公开；2. 德才兼备，注重实际工作能力；3. 注重个人发展潜力，符合公司战略发展需求。
第五条后备人员的选拔程序：1. 个人申请：员工根据自身情况，向人力资源部门提交后备人员选拔申请；2. 人力资源部门组织资格审查，确定候选人；3. 部门推荐：各部门根据候选人表现，推荐优秀人才；4. 人力资源部门组织面试、考察，确定后备人员名单。
第六条后备人员的培养：1. 制定后备人员培养计划，明确培养目标、内容、方式及考核标准；2. 通过内部培训、外部培训、导师制等方式，提升后备人员的综合素质；3. 定期对后备人员进行考核，根据考核结果调整培养方案。
第三章后备人员的使用与晋升第七条后备人员的使用：1. 根据公司业务发展需要，合理安排后备人员参与项目、部门工作；2. 提供锻炼机会，让后备人员在实际工作中发挥才能；3. 加强后备人员的团队协作能力，培养其领导能力。
第八条后备人员的晋升：1. 后备人员晋升应遵循公开、公平、公正的原则；2. 晋升条件：具备良好的职业道德、较强的业务能力、突出的工作业绩；3. 晋升程序：后备人员申请、部门推荐、人力资源部门审核、公司领导审批。
第四章后备人员的考核与激励第九条后备人员的考核：1. 定期对后备人员进行考核，考核内容包括：工作业绩、综合素质、发展潜力等；2. 考核结果作为后备人员使用、晋升的重要依据。
第十条后备人员的激励：1. 对表现优秀的后备人员给予物质和精神奖励；2. 为后备人员提供晋升机会，激发其工作积极性。
第五章附则第十一条本制度由人力资源部门负责解释。
公司后备人才培养管理规定
公司后备人才培养管理规定1.目的：为规范集团后备人才管理，为企业可持续发展做好人力资源储备，特制定本规定。
2.适用范围：集团及下属企业。
3.后备人才培养3.1集团根据经营需要决定后备人才选拔时间，后备人才培养分为制造技术类、管理（含财务）类、营销类。
通过举办业务骨干班、精英特训班逐层选拔、梯队培养。
3.2后备人才甄选的标准:人事部根据集团用人理念，以及人才规划和培养方向统一规划，人才甄选标准包括：3.2.1认同企业文化；3.2.2工作业绩突出，可塑性强，具备良好的发展潜质；3.2.3在企业工作1年（含）以上；3.2.4具有大专（含）以上学历；3.2.5原则上年龄在33岁以下，身体健康；3.2.6部门负责人评价良好并获推荐；3.2.7条件特别优秀者可根据需要放宽要求。
3.3后备人才甄选程序人事部根据集团经营需要，制定后备人才培养计划，后备人才培养对象由各部门和人事部共同提案，报集团批准后实施。
3.4后备人才培养方式包括：在职培训、岗位轮换、调动等。
3.5后备人才培养责任分工3.5.1人事部负责制定集团后备人才培养方案，统筹各项后备人才选拔、培养工作。
3.5.2各部门负责本部门后备人才培养对象的推荐与甄选，积极配合人事部开展各项后备人才培养工作。
3.5.3各级中高层经理负责后备人才培养对象的推荐，并有义务对本部门后备人才培养对象进行指导。
4.岗位轮换管理4.1轮岗对象及目的：岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和后备干部，为企业培养综合能力较强的复合型人才。
4.2轮岗周期：原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。
4.3轮岗人数比例根据当年实际情况确定，原则上每年不超过部门人数的20%。
4.4原则上所有后备人才必须经过1个以上岗位的轮换才能晋升为更高一级职位（特聘人员除外）。
4.5轮岗人员管理：岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。
集团后备梯队管理制度
集团后备梯队管理制度一、前言集团公司是一家拥有多种业务和产业的大型企业，这种大型企业因为其经营规模大，市场需求多样，业务范围广等特点，因此需要进行整体化的人才战略规划。
同时，为了保证企业的人才资源，提高人员素质，还需要建立相应的后备梯队管理制度，以便在高管或领导人员遭遇短暂或永久性离职情况时，可以有人顶替职务，保证企业的持续运转。
二、后备梯队定义后备梯队指集团公司在正式领导岗位上工作时间较短，但是已经取得了业绩并显示出了潜力和能力的干部，可以在短期内适应和胜任高级领导职务和管理职务，并履行公司领导交代的任务。
三、后备梯队选配原则1.符合集团公司的业务战略后备梯队的成员应当具备较高的专业素养，特别是对于集团公司的战略方向和核心业务有比较深入的了解和认识。
这样既可以保证他们能够胜任未来的领导职务，又可以进一步提升集团公司的核心竞争力。
2.拥有良好的道德品质和社会责任感后备梯队的成员不仅要具备较高的专业素养，同时也要有极高的责任感和道德品质，必须能够为公司和社会的发展作出贡献。
3.有很强的学习意愿和学习能力集团公司的业务和管理高度复杂，未来需要的高管人才，除了要有强大的业务能力之外，还需要有高度的学习能力，以适应日新月异的商业环境和变化的市场需求。
4.适当地降低年龄和资历要求后备梯队虽然不是公司的高层领导，但是他们往往是未来的公司领导人才，因此在选拔时，适当降低年龄和资历的要求是必须的，这样才可以为未来公司领导人才的培养打下坚实基础。
四、后备梯队培养管理制度1.后备梯队评估和选拔制度后备梯队的评估和选拔应当具备严格性和公正性，公司应当根据相关的选拔标准和选配原则，制定科学的评估方案，并通过组织内部或者外部人力资源机构的专业评估来进行。
2.后备梯队的成才计划制度公司应制定高层领导干部的成才计划制度，在初任的领导干部进入后备梯队之后，应设定明确的目标，制定个人成才计划，为广大年轻干部指明存在的问题和发展方向，提高他们的素质和实力。
XX集团管理人员后备干部管理办法
XX集团管理人员后备干部管理办法第一章总则第一条为认真贯彻执行干部队伍革命化、年轻化、知识化、专业化的方针，适应集团人力资源人才梯队建设和需要，建立科学规范的中层管理人员后备人才（以下简称后备人才）工作机制，培养造就一支素质优良、数量充足、结构合理，能够担当集团公司改革发展重任的、年轻优秀的后备人才队伍，形成集团公司中层管理人员队伍的合理梯次结构，根据中组部《党政领导班子后备干部工作暂行规定》的精神和市委组织部、市国资委和集团有关要求，结合公司实际，特制定本办法。
第二条本办法所指的后备人才是指集团公司中层管理人员后备人才。
中层管理人员后备人才包括集团公司机关部门班子成员、各单位（分、子公司）班子成员、股份公司及所属单位班子成员、资深经理（业务主管）的后备人才。
第三条选拔后备人才，必须坚持德才兼备、以德为先原则，注重工作业绩、群众公认和发展潜力，坚持民主、公开、竞争、择优，做到备用结合、动态管理。
第四条在选拔出的后备人才中建立集团公司后备人才库，后备人才是集团公司选拔任用中层管理人员的主要渠道。
把后备人才管理工作作为一项经常性、基础性工作抓紧抓好，对于加强领导班子建设，推动建峰又好又快发展具有非常重要的意义。
第二章后备人才的条件和资格第五条基本条件（一）思想政治素质好，有坚定的中国特色社会主义理想信念，全面贯彻落实科学发展观，认真贯彻执行党的路线、方针、政策，自觉遵守国家的法律法规和各项规章制度，具有强烈的事业心和责任感，认同建峰核心价值理念、努力践行建峰企业文化。
（二）有一定的专业理论水平和较强的工作能力，熟悉专业业务，基本掌握现代管理知识，发展潜力较大，并取得了较好的工作业绩。
（三）有改革创新精神，坚持解放思想，实事求是，大胆开拓，锐意进取，坚持原则，敢抓敢管，能创造性地开展工作。
（四）大局意识强，团结协作，作风民主，联系群众，求真务实，真抓实干，群众公认度较高。
（五）道德品质好，清正廉洁，对建峰忠诚，自觉维护建峰利益。
后备人才管理制度
后备人才管理制度百大集团后备人才管理制度第一章总则第一条目的为进一步加强后备人才队伍建设，实现后备人才选拔、培养、管理工作的规范化、制度化，强化人才梯队建设，打造高素质人才队伍，结合公司实际，特制订本制度。
第二条原则1.按需配备原则：按照实际，结合岗位需要，确定后备人才配备需求。
2.入库分级管理原则：所有后备人才纳入后备人才库进行管理，并按所属企业/部门管理权限不同设一、二、三级后备人才管理库。
3.动态管理原则：结合综合考核，年度综合考核不合格者淘汰。
第二章管理职责第三条权责划分1.各级管理者职责①企业负责人为本企业人才培养第一责任人；②各级管理者为其管理团队员工培养的第一责任人，对下属有辅导和教练的责任；③支持下属积极参加人才培养项目，进行有针对性的学习，鼓励专业技能及经验突出者担任内部培训师、导师等培养人；④对后备人才的能力及业绩等进行综合评估，提出培养意见并反馈给公司。
2.人力资源部门职责：人力资源部门为后备人才培养管理的主管部门，负责执行公司后备人才培养相关工作。
⑴集团公司人力资源部门职责：①结合培训制度及职业生涯规划制度，建立全公司人才培养体系，制定后备人才培养管理制度及培养计划并组织实施；②建立汇集全集团公司后备人才库，建立后备人才管理档案；③统筹安排公司中高层管理人员核心后备人才的培养工作；④协调整合内外部资源，督导、考核成员企业后备人才培养工作。
⑵所属企业人力资源部门职责：①结合培训制度及职业生涯规划制度，建立本企业人才培养体系，制定后备人才培养计划并组织实施；②建立本企业后备人才库，建立后备人才管理档案；③协调整合内外部资源，协助、配合集团公司落实本企业后备人才的培养工作。
第三章后备人才选拔第四条选拔标准1.基本标准：⑴业绩能力标准：具备与后备岗位责任相适应的专业知识和管理能力；⑵素质能力标准：严于律已，热爱企业，具有责任心与奉献精神；⑶入职满1年以上；⑷各月度、年度绩效考核成绩合格的。
后备人才库管理制度
后备人才库管理制度部门：XXXX部XXXX公司后备人才库管理制度为满足公司发展对各级优秀人才的需求，打造一支素质优良、德才兼备、结构合理、作风过硬的人才队伍，建立发现人才、培养人才、用好人才的长效机制，将能干事、肯干事、干成事的优秀人才纳入综合管理后备人才库，为其提供一条有效晋升通道，特制订本管理办法。
一、实施原则公开、公平、公正原则德才兼备、任人唯贤原则员工认可、注重实绩原则注重潜力、培养提高原则备用结合、统一调配原则动态管理、定期更新原则二、后备人才层次及选拔条件1、人才梯队第一梯队：总经理、副总经理、总经理助理。
第二梯队：总监、各部门部长。
第三梯队：各分部主任、项目经理（重要业务板块负责人）。
2、后备人才库A库：有潜力能够发展成为第一梯队的人才称为A库人才。
B库：有潜力能够发展成为第二梯队的人才称为B库人才。
C库：有潜力能够发展成为第三梯队的人才称为C库人才。
3、选拔条件A库：45周岁以下，大专及以上学历，在本公司工作5年以上，工作业绩突出，绩效考核在同等岗位人员中达到前10%，能够勇挑重担，积极进取，为公司发展出谋划策，具备全面工作的能力和素质。
B库：35周岁以下，大专及以上学历，在本公司工作3年以上，工作业绩突出，绩效考核在相似岗位人员中达到前20%，爱岗敬业，勤于钻研，善于创新，能出色完成本职工作，对其他部门或岗位能提出建设性意见或建议。
C库：年龄、学历不限，在本公司工作1年以上，工作认真负责，个人业绩突出，绩效考核在相似岗位人员中达到前30%，对本职工作常常有革新突破，经常能提出合理化建议提高个人、团队工作效率或质量。
各层次人才推荐，原则上由较低层次推荐进入上一层次，对于不具备上述某项条件，但在工作岗位上综合表现特别优秀、业绩贡献特别突出的，通过竞聘可破格入选。
三、选拔程序1、选拔形式：采取员工自荐、民主推荐、绩效考核排序等方式，各部门要严格按照上述选拔条件，积极推荐人才并认真填写《后备人才推荐表》，写明推荐理由和被荐人的业绩表现。
集团公司后备人才培养管理制度
集团公司后备人才培养管理制度第一章总则第一条目的为建立和完善集团公司后备人才培养机制，确保人才梯队建设的可持续发展，推动企业长远发展，根据国家有关法律法规和集团公司发展战略，制定本制度。
第二条原则后备人才培养应遵循“内部培养为主，外部引进为辅”的原则，注重培养员工的综合素质，实现人才队伍的优化和储备。
第三条适用范围本制度适用于集团公司及各子（分）公司后备人才的选拔、培养、使用和管理。
第二章后备人才培养目标与任务第四条后备人才培养目标集团公司后备人才培养目标是培育一支符合企业发展战略、具备领导能力、专业技能和管理水平的高素质人才队伍。
第五条后备人才培养任务1. 确定后备人才培养对象，制定培养计划。
2. 开展业务技能培训，提升专业能力。
3. 实施岗位锻炼，提高管理水平和实践能力。
4. 加强思想教育，树立正确的人生观和价值观。
5. 建立激励机制，鼓励后备人才积极参与企业各项工作。
第三章后备人才的选拔与认定第六条选拔条件1. 具备良好的政治素质，遵守国家法律法规和企业规章制度。
2. 具备较强的学习能力，善于接受新知识和新技能。
3. 工作表现优秀，业务技能突出，具有发展潜力。
4. 热爱企业，忠诚度高，具有较强的团队合作精神。
第七条选拔程序1. 各部门、子公司推荐后备人才候选人。
2. 人力资源部门对候选人进行初步筛选和评估。
3. 成立评审小组，对候选人进行综合评审。
4. 确定后备人才培养对象，颁发认定证书。
第四章后备人才的培养与使用第八条培养计划1. 制定后备人才培养计划，包括培训、岗位锻炼等。
2. 针对培养对象的特点和需求，提供个性化的培养方案。
3. 定期评估培养对象的进步情况，调整培养计划。
第九条培训措施1. 开展业务技能培训，提高专业能力。
2. 安排参加内外部培训、研讨、交流等活动。
3. 设立导师制度，实行一对一辅导。
第十条岗位锻炼1. 安排后备人才担任关键岗位的助理或副职。
2. 鼓励参与项目管理，提高实践能力。
集团后备人才与梯队建设管理制度
集团后备人才与梯队建设管理制度随着企业发展的不断壮大，后备人才的培养和梯队建设管理变得愈加重要。
本文将就集团后备人才和梯队建设管理制度作探讨。
一、后备人才的概念后备人才是指企业中有潜力、有能力、已经具备一定的岗位素质，具有承担更高级别工作、管理职务的培养意愿和目标，以及接受企业不定期的职业发展活动以提高综合素质和业务技能的人员。
二、集团后备人才培养的重要性1. 建立团队凝聚力。
集团后备人才培养可提升员工对企业的认同感和归属感，帮助员工更快地适应企业文化，加深员工与企业之间的情感沟通，增强员工对企业团队精神的认同和支持。
2. 更便于公司策略调整。
公司策略重心的调整和调整，需要有合适的人才做出快速的反应。
后备人才的存在可以缓解策略调整产生的人才管理问题，之后新的人才岗位变化，调整岗位而不需要高额的招聘成本。
3. 预防人才外流。
随着企业发展的无限制，困境的同时也会带来人才的外流。
而后备人才的培养可以更好地激发员工对公司未来职业发展的信心和动力，减少人才流失的可能性。
4. 有利于企业的业务拓展和发展。
后备人才的培养与梯队建设管理，可以理顺公司的组织架构，使公司可以优先给予高潜力优秀员工机会和挑战，促进员工与公司并行发展。
先发展一批后备人才，也可以更加快速的推动业务拓展和发展。
三、集团后备人才的标准与评选1. 重视员工的意愿。
评选后备人员时，除了员工本身的素质和能力之外，也要注意员工对自己前途的期望和培养意愿。
2. 突出员工的综合素质。
后备人员应具备良好的学习态度，具备较强的学习和应用能力，而且应该通晓公司的业务和管理知识。
3. 注重员工的贡献。
后备人员应该在岗位上有一定的工作经验和成就，为企业发展提供理论和实践方面的支持和建议。
4. 充分发掘和重视员工的潜力和实力。
在员工的岗位能力方面，既要看其职业技能是否与其所在部门的业务相符，同时还应考虑这些人员在未来年限内是否有可能被用于较高岗位。
四、集团后备人才的培养与管理1. 成立后备人才发展部门。
后备人才梯队建设方案
后备人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。
由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。
子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
（五）适用范围1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。
公司后备人员管理制度范本
第一章总则第一条为加强公司后备人才培养，提高员工整体素质，优化人才队伍结构，确保公司可持续发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部后备人员的选拔、培养、使用和考核等各个环节。
第三条公司后备人员管理制度遵循公平、公正、公开的原则，注重实际工作能力与综合素质的提升。
第二章后备人员选拔第四条后备人员选拔应遵循以下条件：1. 具有良好的思想政治素质，热爱本职工作，遵纪守法；2. 具备扎实的专业知识和技能，具有较强的学习能力和创新能力；3. 工作表现优秀，具有较强的事业心和责任感；4. 身体健康，具备良好的心理素质。
第五条后备人员选拔程序：1. 个人申报：员工根据自身条件，自愿申报后备人员；2. 选拔考核：由公司人力资源部门组织，对申报人员进行笔试、面试、实操考核；3. 综合评定：根据考核结果，结合员工平时表现，进行综合评定；4. 公示名单：对选拔出的后备人员进行公示，接受全体员工监督。
第三章后备人员培养第六条公司对后备人员进行以下培养：1. 业务培训：根据后备人员专业特长，开展针对性业务培训，提高其业务能力；2. 跨部门交流：组织后备人员跨部门交流学习，拓宽知识面，增强团队协作能力；3. 实践锻炼：安排后备人员参与公司重点工程项目、重要业务活动，提升其实际操作能力；4. 指导导师制度：为后备人员配备指导导师，定期进行沟通交流，指导其成长。
第四章后备人员使用第七条后备人员使用应遵循以下原则：1. 公开、公平、公正；2. 结合岗位需求，合理安排；3. 优先选拔表现优秀的后备人员。
第八条后备人员晋升程序：1. 绩效考核：对后备人员进行定期绩效考核，了解其工作表现；2. 选拔晋升：根据绩效考核结果，结合岗位需求，选拔晋升后备人员；3. 公示名单：对晋升名单进行公示，接受全体员工监督。
第五章后备人员考核第九条后备人员考核分为定期考核和专项考核。
第十条定期考核内容：1. 工作表现：考核后备人员在日常工作中的表现，包括工作态度、工作能力、团队协作等方面；2. 业务能力：考核后备人员的专业知识和技能水平；3. 综合素质：考核后备人员的思想政治素质、心理素质、沟通能力等方面。
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后备梯队管理制度
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XX集团后备梯队管理制度
1 目的
为发掘培养新干部，发挥XX集团各梯次核心人才中坚力量的作用，建立后备人才机制。
2 适用范围
本制度适用于集团公司与所属单位员工。
3 职责
3.1 集团人力资源室负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。
3.2 子公司可参考此制度实施。
4 储备级别
4.1 分为三级，分别为高层主管后备梯队人才库、中层主管后备梯队人才库、储备干部后备梯队人才库。
5 储备原则
5.1 选有所用原则：进入后备梯队人才库的人员，即具备晋升下一职务的候选资格。
5.2 持续性原则：后备管理人才培养工作原则上至少每年循环开展一次。
5.3 共同培养原则：培训方案由集团人力资源室制定、集团各部门及事业部/子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
6 后备人才梯队储备程序
6.1 甄选程序
6.1.1 报名：由主管推荐（填写《后备梯队推荐表》），提交至人力资源室。
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6.1.2 甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。
其中，甄选程序至少要包含以下环节：
a.由人力资源室进行基本资格条件筛选。
b.职业性向测试：DISC性格测试和工作量表测试。
6.2 梯队选择标准
7 后备人才梯队储备培养实施
7.1 培养原则
7.1.1 人力资源室制定后备人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进
性和三个层级的系统性。
7.1.2 培养的实施必须充分利用公司各种资源，由人力资源室和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。
7.2 实施方式
7.2.1 培养模型：以教育培训、导师辅导为核心环节的后备人才培养体系。
7.2.2 具体培养方式
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7.2.3 教育培训
教育培训以公司内部培训为主，相应的培训体系见附件1。
1.储备干部后备梯队人员需要完成职称初级类和主管主任级类所有训练课程
2.中层后备梯队人员需要完成职称中级类和主管经理级类所有训练课程
3.高层后备梯队人员需要完成职称高级类和主管副总级类所有训练课程
7.2.4 导师辅导（视实际情况开展实施）
a.导师来源
a1.集团公司副总级（含）以上员工担任中层和高层后备梯队导师，是所带后备梯队人员的直接负责人。
a2.集团公司经理级员工担任储备干部后备梯队导师。
b.培养方式：后备梯队个人发展计划考核表（见附件）+外训，针对不同梯队，导师制定不同的培养方式。
c.队伍数量:每个导师所带员工数量为3-5名。
7.3 过程管控
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7.3.1 沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧。
7.3.2 反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管。
7.3.3 考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
7.4 培养考核
7.4.1 考核指标：个人发展计划（70分）、知识态度（30分），详见《后备梯队个人发展计划考核表》。
7.4.2 考核数据记录：分教育培训、导师辅导两大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、
读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。
此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》。
7.4.3 考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；
7.4.4 每位梯队人员必须确定一位培养导师。
培养导师根据培养目标，每季度对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源室报
备，人力资源室进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。
7.4.5 考核周期1年。
8 后备人才梯队导师激励
通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。
根据考核结果，对培养导师实施激励。
学员在培训一年内得到提升，对其导师颁发优秀导师奖状，并在《XX广场》发布相关讯息。
9 退出及处罚机制
9.1 梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；
9.2 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；
9.3 未准时或未向人力资源室呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以50元罚款/次。
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10 费用投入及约束机制
10.1 培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用等；培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。
10.2 针对公司后备梯队人员，每人每年核定培养费用上限10000元。
每增加10000元需多服务一年，以此类推换算。
10.3 考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关《培训协议》，并顺利取得各项培训
或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。
11 附件
11.1 附件一：《后备梯队教育培训课程体系》
11.2 附件二：《后备梯队个人发展计划考核表》
11.3 附件三：《后备梯队推荐表》
11.4 附件四：《DISC人格特质问卷》
11.5 附件五：《工作量表》
11.6 附件六：《后备梯队培养档案登记表》
11.7 附件七：《职员培训协议书》
12 附则
12.1 本制度为第一版。
12.2 本制度由集团人力资源室制订，并由集团人力资源室负责解释，各事业部，各子公司参照此制度执行。
12.3 本制度经总裁签发批准后生效执行。
12.4 本制度实行后，凡既有的类似规章制度自行终止，与本制度有抵触之处以本制度为准。
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附件一：
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后备梯队个人发展计划考核表（案例）
后备梯队推荐表
附四：
人格特质问卷(DISC)
姓名：应聘岗位：下列题目请依照以下顺序填入计分表格里
最像自己7
次像自己 5
有点像自己 3
不像自己 1
1. A)坚定、固执B)有说服力、善表达
C)温和、文雅D)谦虚、容忍
2. A)喜欢冒险、胆子很大B)团体中活力的来源
C)节制、稳健D)严格、考究
3. A)有决心、有决断力B)使人心服、善于游说
C)善良、和谐D)谨慎、小心
4. A)有竞争力、有进取心B)顽皮、开朗
C)亲切、诚恳D)顺从、善思考
5. A)坚持、有魅力B)乐观、好玩
C)宽大、仁慈D)正确、准备
计分表
附件五：
工作量表姓名：应聘岗位：
（请勾选八项最喜欢作的事情）A分析___B细节___C人际___D创意___
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
附件六：
后备梯队培养档案登记表
培训类型分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容;每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。